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1、公司进化论公司进化论-伟大的企业如何持续创新伟大的企业如何持续创新 关于公司进化论关于公司进化论l企业中发生的变化，大多数都是进化而不是革命。l为了引领企业进化，公司必须持续不断地重新评价自己外部和内部，在各个不同的发展阶段配置合适的创新战略，重新识别自己的核心、令资源重新流向核心活动范围，这才是企业生存之道及成功要诀，l企业进化、持续经营，在这个弱肉强食的商业世界里创造竞争的优势，是公司进化的主题。l三部分知识组成：（1）基本模型（2）创新管理（3）惯性管理l企业进化与生物进化一样：适者生存-达尔文。第一部分第一部分 基本模型基本模型l创新和惯性是困扰着成熟企业的两股力量，这些困扰来自由于误
2、会造成的迷雾，驱散这些迷雾是创新的基础。l几个常见的迷雾：（1）创新是有价值的（2）随着品类的成熟，创新变得不再必需，创新的可能性也变得减少（3）任何公司中创新的精髓都是相同的。l成熟企业需要有创新管理和对惯性的克服的勇气。第一节第一节 创新的经济效益创新的经济效益l创新的直接结果是产品或者服务的差异化，这种差异化越大，越会形成市场的优先选择优势，击败对手的可能性就越大。l创新带给我们的结果：差异化 同化 生产率浪费第一节第一节 创新的经济效益创新的经济效益l创新的方向性要和公司的战略一致；l正确处理“核心”和“外围”的关系；l要考虑重点和优先的关系：我们大多数首先要把主要时间和精力分配在能够
3、获得主要收益的生产活动中，而不是用在取得竞争优势上。这是错误的做法。l企业市场部就是帮助决策者理清经营中的误区和利润区，着眼未来统筹规划，总参的作用。第二节第二节 创新与品类成熟创新与品类成熟l创新的经济效益是通过品类来实现的。l品类的规律品类成熟生命周期：产生、发展、消亡。它的规律如下所述：（1）早期市场：技术颠覆和概念颠覆（2）鸿沟：它代表一种悬而未决、模棱两可的状态（3）跨越鸿沟：要走出鸿沟，唯一可靠的做法是，瞄准鸿沟的另一边的某个利基市场该市场由实用主义者组成，并且其中存在一个尚未找到解决问题的共同话题（4）保龄球道：技术在利基市场找到落脚点，有些忠实的追随者（5）龙卷风期：技术或者品
4、来得到追捧，市场快速扩大，利润以两位或者三位数上升。（5）主干道：最初的过度势头平稳下来，品类自身的赢利和缺陷开始交替出现，市场期待下一步的品类和服务的改进。品类成熟生命周期品类成熟生命周期l成长性市场：技术完全吸收，产品或者服务在较长的时期内保持高需求，利润可观。l成熟市场：品类增长平缓，商品化正在经行中，获得增长的途径是扩大顾客群体、从竞争对手中挖掘客户，市场整合一波接着一波。l衰退性市场：品类变得很封闭，创新机会越来越少。利润较少、市场冬眠化。l生命终期：新颠覆技术出现，跨越了鸿沟，并进入了龙卷风期。结果是老品类遭到严酷的打击，失去了生命表象。最适合去做”收割“品类、品牌、分销渠道以及顾
5、客关系所剩余的经济价值。第三节第三节 创新与商业架构创新与商业架构l创新必须与公司产品和服务的当前市场特性相匹配，还必须与企业类型相吻合。l商业架构：商业世界分为两种相互独立又互相影响的领域，即复杂系统（comlex sysstem）模型和规模运营(volume operation)模型。（1）复杂系统模型：以咨询服务为主、处理复杂问题，并提出个性化解决方案。如IBM、波音公司、高盛等企业，以大型公共或者私有企业为主要客户的经营方式。（2）规模运营模型：专门用于批量市场的标准化产品和事务，根源是面向消费者的业务。如宝洁、微软、索尼，希尔顿等公司。l未来的趋势是两者的融合：意味着在一个系统中存在
6、两个模型的融合，取其长处，进化到合适的状态。复杂系统模型复杂系统模型l围绕着目标客户进行组织的系统，客户少但每单交易量大。l围绕着一个精心设计的营销体系来组织业务流程，该体系的特点是由一个提供解决方案的营销组织来引导完成的，他们负责客户的喜好和关心点，搜出哪些能够刺激采购行为的顾客需求。l典型的三明治结构，其中两个子架构围绕着一组多重元素的体系运转，达到市场目的。l在运用层面的是：一般设施、协议和界面构成的技术框架，可以解决不同的问题。l非侵入、可维护的模式被整合到客户的固有系统中。规模运营模型规模运营模型l致力于数以万计的顾客群，每个顾客每年交易数次但每次交易量较少。如宝洁等公司。能够低成本
7、大批量生产差异化的产品和服务的生产方式是稀缺的元素，以订单生成能力为中心。l目标是创造大批量、多产品的产品或服务，它们可能是软件、金融工具、麦片等。l必须保持持续的较低成本，充分利用经济规模。l以品牌推广和促销宣传等沟通方式吸引消费者购买产品或者服务，个性化促销是面向大众的。价值链价值链l简单价值链：研究设计资源制造市场销售服务简单价值链循环与战略循环与战略规模运营模式将复杂系统模式创造的品类商品化复杂系统的响应是创造下一个层级的复杂化复杂系统规模系统第二部分第二部分 创新管理创新管理l每个公司在制定创新战略时首先要回答一个问题：我们最擅长的是那种创新模型，要明白哪种类型的创新能让我们在竞争中
8、立于不败之地。l下面三种因素会影响创新类型的选择：（1）核心能力：硬软件。（2）竞争分析：对手、市场类型、威胁和机会。（3）品类成熟度：研判公司产品处于哪个生命周期，市场上同类产品的成熟度如何？l创新目标：在特定的时间段内，针对某类特定的市场产品，将主要精力放在选定的新类型上，这样我们才可以超越我们的竞争对手，未来的顾客和合作伙伴才会选择公司的产品和服务。第一节第一节 创新的类型创新的类型l创新的领域：产品领先区域、客户亲近区域、品类革新区域、卓越运营区域。l创新类型的分组情况：l战略领导的作用选择让公司获得更多可持续性竞争优势战略的市场驱动力。产品领先区域客户亲近区域卓越运营区域品类革新区域
9、颠覆性创新应用性革新产品创新平台创新产品线延伸功能增强型营销创新体验式创新价值工程创新集成创新流程创新价值转移创新有机创新并购创新盈利并推出产品获胜的法宝产品获胜的法宝l在规模化运营模式中利用产品创新获得价值优势的三个法宝是：（1）研发-创造真正的产品突破（2）营销-在市场中宣布改变游戏规则（3）制造和物流-保证不间断的产品供应。l把产品当做公司盈利的道具看，不盈利的产品要坚决的判处死刑，这是创新的开始。l高级产品的研发是可以为产品赋予情感因素。成熟市场的创新类型成熟市场的创新类型l分形市场的创新类型：客户亲近区域的创新：提高产品的附加值卓越运营区域的创新：从基础配件中精简资源产品线的延伸创新
10、增强型创新营销创新体验式创新价值工程创新集成创新流程创新价值转移创新衰退性市场中的创新管理衰退性市场中的创新管理l当品类处于成长期时，管理层的工作是利用品类的的增长来发展公司；l当品类处于相对平稳时，管理层的工作是让公司拥有比竞争对手更强的创新能力来提升整个品类的绩效；l当品类处于衰退期时，管理层的工作是让公司业务脱离这一品类，重新找到一片郁郁葱葱的森林。l在衰退期，最根本的做法是革新或者采取盈利并退出的策略。革新代表了一个品类的转移，意味着新的目标客户、新的市场、新的产品、新的价值链，更深层次的还意味着新的销售渠道、新的价格、新的竞争对手。利用品类革新利用品类革新l衰退性市场的创新类型：革新
11、创新有机革新并购革新盈利革新新品类衰退期的品类创新进程利用品类革新的方法利用品类革新的方法l有机革新：关键产品还有产品领先优势，惯性推动市场，必须与时间赛跑，足够多的产品可以消减开发中的成本增长。l并购革新：这种革新并不能等到衰退开始才开始，只要需要，随时可以开始。但判断开始时机和具体操作并购需要专业人士来操作，头脑冷静并当机立断，以便取得预期效果。并购革新的第二个重点是合并后的整合，越是实力相当的企业并购的整合难度就越大，因此最佳的选择是非实力对等方的整合。第三个要注意的方面是执行者的大多数精力要关注集成所能带来的新市场的产出，而不是并购过程本身。l当上述两种革新都失败后，就要选择采取盈利并
12、退出战略。企业中的管理创新企业中的管理创新l帮助企业管理团队选择一个创新向量，构建一个广泛且深远的项目组合，以此来击败竞争者。l七个步骤：（1）概念的社会化（2）组合分析（3）分析目标品类（4）减少需要思考的创新类型的数量（5）发展有吸引力的选择（6）选择一个主要的创新向量（7）动员整个组织。l将公司的现有资源用于加强那些项目将要带入市场的创新向量，一些职能部门会直接参与创新中最醒目的部分，它们的行为路径十分清晰，每个部门都有机会来重新加强新的价值主张。第三部分第三部分 惯性的力量惯性的力量l如果制定了很好的创新方案，这套战略保证可以使公司与直接竞争对手之间创造我们所需要的差距，争取到要达到公
13、司的目标利润所需要的顾客偏好，那么实现它。l要注意克服组织的惯性，这种惯性是滋生抗拒变革的阻力的温床。l惯性-是运动中的物体保持其运动状态的特性，它是前一种创新的产物，新创新的过程也会产生惯性。核心与外围核心与外围l核心是让你的公司脱颖而出、创造可持续竞争优势的源泉。l外围则包括为了实现公司对股东的主要承诺、遵从国家法律和行业标准而作的大多数事情。l核心与外围变化的简图：新建公司成熟企业惯性核心外围外围核心革新通道从外围提取资源从外围提取资源l核心外围分析框架：差异化风险非使命关键：所有其他流程使命关键：造成严重直接风险的流程缺失核心：创造可以赢得顾客的差异化流程外围：所有其他流程改良最佳点创
14、新的循环创新的循环 核心 外围 应用 管理 发明 推出规模化的管理使命关键性流程提取资源重新应用于核心规模化地应用于差异化发明差异化产品资助新的创新外围提取资源的方法外围提取资源的方法l五大杠杆模型从使命关键性外围提取资源：核心 外围1、集权化：将营运交给一名主管，以减少管理费用成本，并建立单一决策指定权来管理风险。2、标准化：对于为进一步消减成本和降低风险带来的相似效果流程，降低其多样性和可变性。3、模块化：将系统解构到部件子系统层面，并为未来的成本消减进行界面标准化。需要专业化支持4、最优化：消去重复的步骤，自动化标准序列流程，流水化剩余的运作，替换上低成本的资源，并使流程便于监控和控制。5、外包：将流程完全推到企业外部，以降低管理费用，改变成本结构，并将未来的投资降到最低，将监控系统并入服务等级协议（SLA）中。谢谢大家邮箱：zzl-