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1、项目组织、策划和进度控制内容提要项目组织和人员职责项目执行策划项目计划与控制典型的EPC项目的项目组成员及其相互关系项目经理设计经理采购经理施工经理质量控制工程师设计专业负责人开车经理财务经理费用控制工程师进度控制工程师项目工程师项目秘书项目经理的主要职责项目经理是公司在一个项目中的授权代表,代表公司行使该合同项下承包方的权利并承担承包方的义务。负责按合同规定的范围、内容和约定的工期、质量标准和公司下达的费用预算等全面完成项目的任务，实现项目的目标。按照公司的制度和授权，负责主持项目组的工作，组织实施对本项目的范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购和综合管理。就所负责的项目向公司总
2、经理负责并报告工作。负责组建项目组，确定项目组的主要组成。负责确定项目实施的基本工作方法和程序，组织编制项目计划，明确项目的总目标和阶段目标，组织进行工作分解和目标分解，确保项目按合同要求完成。负责组织拟定与业主以及公司内、外各协作部门和单位的协调程序，建立与业主以及公司内、外各协作部门和单位的协调关系。适时做出项目管理决策，指导并协调设计、采购、施工、开车以及质量、财务管理等各项工作，对出现的问题及时采取有效措施进行处理。项目经理的主要职责负责组织项目的费用/进度综合管理和控制，查审批准项目执行效果测量基准，对工程进度和费用的实施情况进行检查，实行有效控制。负责建立和完善项目组内部及对外信息
3、和沟通系统，包括会议和报告制度，保证信息交流畅通。负责接收和签发所有的来自业主、专利商、供应商的信函和文件，并批准分发。负责批准发布各专业产生的项目文件。负责批准本项目的供货商/分包商名单、技术和商务评价报告以及最终选择的供货商、分包商。负责依据总承包及分包合同，处理与业主及分包商的合同变更、纠纷、索赔、仲裁等事宜。负责组织本项目机械完工和竣工验收前后的工程交接、试车考核、财务结算等，包括工程正式验收后机械质保期的有关服务活动。负责组织本项目的总结和文件、资料的整理归档。设计经理的主要职责设计经理负责对本项目的设计活动进行管理，就其管理的设计向项目经理负责并报告工作。负责组织审查本项目设计输入
4、的适用性、可靠性和完整性。负责组织项目的设计班子，包括商定配备设计专业负责人。根据项目质量计划对设计及与设计相关的质量进行控制；根据项目主进度计划对设计及与设计相关的进度进行控制；根据项目费用预算对设计及与设计相关的费用进行控制。组织编制本项目的设计计划、设计开工报告、设计工程规定等文件，主持召开设计开工会议，提出设计指导思想、依据、原则、分工、要求和内外协作关系等。设计经理的主要职责负责组织设计协调会议，协调有关专业或设计单位间的设计输入、输出和接口关系。按照合同规定，负责组织将有关设计方案、设计文件提交业主和其它相关方确认或审查。主持有关工艺发表及管道仪表流程图总平面布置及竖向、安全环保事
5、宜、公用工程等设计、中间审核会议及相应文件的发表。负责组织设计人员适时提交采购技术文件，负责组织对供货商报价的技术评审及评阅供货商返回的有关图纸和文件；组织有关专业人员参加采购供货商协调会等。负责组织工程施工前的设计复查、设计交底。设计经理的主要职责负责组织现场处理制造、施工、试车过程中提出的设计问题。组织设计人员参加本项目的试车、考核、验收等，并组织各设计专业负责人完成工程总结的设计部分。当工程结束时，对参加本工程的设计人员提出考核意见。组织各设计专业负责人对项目设计阶段的资料、计算书等进行整理、立卷和归档，并做人工时消耗统计。组织编写本项目的设计完工报告采购经理的主要职责 采购经理对本项目
6、的采购活动进行管理，就其管理的采购向项目经理负责并报告工作。对于单纯采购项目，采购经理一般由项目经理兼任。负责组织项目的采购班子，包括商定配备采购专业（采买、催交、检验、运输等）负责人员。根据项目质量计划对采购及与采购相关的质量进行控制；根据项目主进度计划对采购及与采购相关的进度进行控制；根据项目费用预算对采购及与采购相关的费用进行控制。组织编制本项目的采购计划、采购开工报告、采购统一规定等文件，主持召开采购开工会议，提出采购指导思想、依据、原则、分工、要求和内外协作关系等。负责组织采购协调会议，协调有关采购专业之间以及采购与业主设计、施工之间的信息输入、输出和接口关系。负责组织选择本项目的合
7、格供货商，并报请项目经理批准，必要时报请业主认可。负责组织编制设备、材料询价采购文件的商务部分，从采购角度核对设计人员提供的询价采购文件技术部分的适用性、可靠性和完整性，将两部分汇总为统一的询价采购文件用于设备、材料的询价采购。采购经理的主要职责负责组织对供货商报价的商务评审和综合评审。负责组织采购供货商协调会。经比较后选择合适的最终供货厂商并报请项目经理批准，获项目经理批准后与之签订订货合同。负责督促订货厂商履行订货合同，按时提交合同规定的图纸文件和设备、材料等。负责组织设备材料催交、设备检验、监制、运输及交接等工作。安排供货商的现场售后服务工作。组织编写本项目的采购完工报告。施工经理的主要
8、职责施工经理负责本项目的施工管理活动进行管理，就施工管理向项目经理负责并报告工作。对于单纯施工管理项目，施工经理一般由项目经理兼任。负责组织项目的施工管理班子。根据项目质量计划对施工管理及与施工相关的质量进行控制；根据项目主进度计划对施工管理及与施工相关的进度进行控制；根据项目费用预算对施工管理及与施工相关的费用进行控制。组织编制本项目的施工计划、施工开工报告、施工统一规定等文件，主持召开施工开工会议，提出施工指导思想、依据、原则、分工、要求和内外协作关系等。负责组织施工协调会议，协调有关施工分包商之间以及施工与设计、与采购、与开车之间的信息输入、输出和接口关系。负责组织设计与施工间的信息沟通
9、。负责组织核实并接受业主或其它相关方提供的施工依据资料等。负责组织选择本项目的合格施工分包商名录，并报请项目经理批准，必要时报请业主认可。负责组织施工招投标和评标，拟定施工分包合同，在报请项目经理批准后与施工分包商签订合同，并负责对分包单位的监督、管理和协调。负责组织施工分包商编制施工组织设计、施工方案以及安全施工方案等，并进行审查。负责建立并运行本项目的施工材料、设备、费用的监控体系。负责监督施工分包商执行施工质量保证和控制体系。负责组织施工现场本公司库房的管理，监控施工分包商库房的管理。负责管理本项目驻施工现场的工作人员，根据施工需要，对现场人员进行调配。负责组织工程机械完工交接（或称“工
10、程中间交接”）活动，与开车经理交接对工程的管理责任，或协助项目经理与业主交接对工程的管理责任。编制竣工验收资料，协助项目经理办理工程验收事务。组织编写本项目的施工完工报告。施工经理的主要职责开车经理的主要职责 开车经理负责对本项目的开车活动进行管理，就开车向项目经理负责并报告工作。负责组织项目的开车班子。组织编制本项目的开车计划等文件，提出开车指导思想、依据、原则、分工、要求和内外协作关系等。负责组织开车协调会议，协调有关开车各方之间以及开车与设计、与采购、与施工之间的信息输入、输出和接口关系。负责组织从开车和操作的角度对设计提出意见和要求。负责组织对所建装置生产操作、维修和管理人员的培训。负
11、责组织编制装置操作规程和手册。负责组织编制装置试车、投产和考核方案。负责组织开车人员和装置操作人员熟悉并掌握工艺设计、操作规程、安全规程、开车组织系统、试车投产和考核方案等。开车经理的主要职责负责指导开车并与业主及有关各方协调处理开车中发生的问题。负责组织采集试车、投产和考核的运行数据、记录和资料等，据之整理出装置试车、投产和考核情况报告。与业主及有关各方共同审查和签署上述报告，对装置性能做出结论，协助项目经理完成工程交接、验收等。组织编写本项目的开车总结。财务经理的主要职责财务经理受项目经理和公司财务部双重领导，负责协助项目经理对本项目的财务进行管理，就本项目的财务向项目经理负责，同时向公司
12、财务部主任以至公司主管财务的（副）总经理报告工作。负责组织项目的财务班子。负责编制并组织实施公司对本项目的融资计划（如果有的话）。负责编制并组织实施本的项目的资金收支及平衡计划，包括年度、季度、月度计划。负责按合同向业主和其它有关方收款和付款。负责组织项目现金管理和成本核算。负责组织建立、保存项目的会计账目、单据等并按财务制度如实记账。负责处理项目的欠款、拒付、索赔等。财务经理的主要职责负责组织办理项目的各种保险。负责组织办理项目的纳税、退税和减免税等业务。负责办理项目的信贷业务。负责定期进行项目的财务结算和财务状况分析。负责组织编制并向项目经理、公司财务部主任以至公司主管财务的（副）总经理适
13、时提交项目财务报告。负责编写本项目的财务工作总结。设计专业负责人的主要职责 设计专业负责人负责对本项目的设计活动进行管理，就本专业的设计及本专业与相关专业间的协调，向设计经理负责并报告工作。组织本专业人员开展调研工作，收集基础资料，落实设计输入条件，明确设计工作范围，编制工程设计规定，估算设计工作量（人工时），落实设计进度，提供本专业人力负荷表，代表本专业确认项目主进度计划和设计进度计划。在项目设计进度计划基础上编制专业设计详细进度计划和设计工作包进度计划。检查本专业设计进度执行情况，向进度控制工程师提交图纸、文件状态表，及提示本专业下步应关注的问题及纠正措施。组织编制本专业的采购技术文件，组
14、织本专业人员对供货商的报价进行技术评审，评阅供货商返回的有关图纸和文件，参加采购供货商协调会等。组织讨论并决定本专业的技术方案和选型等，代表本专业参加项目重大技术方案和选型等的讨论。设计专业负责人的主要职责 按质量保证程序的要求审核本专业的设计输入、输出。代表本专业参加有关设计文件的发布和解释会议，协调与其它专业间的接口关系。组织对本专业的设计成品、基础资料、计算书、调研报告、文件、函电、设计条件、设计变更、设计总结等文件的整理、归档和入库。参加工程回访，编写本专业的工程总结和技术总结，参加编制设计完工报告。质量控制工程师主要职责质量控制工程师受项目经理和公司质量保证部门双重领导，必要时可单独
15、向公司质量保证部门或主管经理报告工作。对公司的质量体系在本项目的各个阶段的贯彻实施负责，同时对该项目实施公司质量体系的符合性和有效性进行监督。建立项目质量控制体系，组织开展质量活动，包括质量检查、质量会议等。编制并督促执行项目的质量计划。负责组织项目有关人员对项目实施中发生的不合格品、不规范活动等，按程序进行纠正，并进行信息反馈和原因分析，针对原因采取纠正措施或预防措施。对发现的质量问题及质量隐患，报请项目经理采取相应措施予以解决，同时向质量保证部门报告，由质量保证部门决定是否采取更有力的措施。质量控制工程师主要职责 代表或协助、配合质量保证部门对本项目进行质量检查、评审。负责本项目质量记录的
16、收集、整理、分析和处理。负责收集项目质量信息，随时向项目有关人员和公司有关部门反馈到。负责受理和答复业主或有关方面的质量咨询和投诉，处理质量纠纷。按同样的质量标准，对采购及施工方面的活动进行质量监督。负责编制本项目的质量报告和质量工作总结。进度控制工程师的主要职责 按总进度的要求进行项目的进度/费用综合控制。负责编制项目总进度计划或项目主进度计划及相应的设计、采购、施工、开车进度计划。组织编制项目以及项目的设计、采购、施工、开车执行效果测量基准、测定项目以及项目的设计、采购、施工、开车进展的赢得值。编制并定期向项目经理及有关方（业主、公司主管总经理）提交项目进展情况报告或进度计划执行情况报告，
17、包括项目进展情况、存在问题、解决办法和建议措施等。检查、了解、分析进度计划的执行情况，预测影响工程进度的因素，提出控制措施。对主要供货合同和施工分包合同的计划进行审查并对其执行情况进行监测，并及时向项目经理报告偏离计划的情况。及时协调及更新设计、采购、施工和开车的进度计划，使项目总进度计划或项目主进度计划能够实现。费用控制工程师的主要费用控制工程师受项目经理和公司费用控制部门双重领导，同时向项目经理和公司费用控制部门报告工作。会同进度控制工程师，进行项目的费用/进度综合控制。负责在费用估算与控制部为项目编制并经公司批准的第一版预算（即项目的费用控制目标）基础上，根据合同类型和项目的需要，编制项
18、目的核定估算。负责编制并执行工程费用控制计划及费用控制实施程序。按项目工作分解结构进行费用分解，经项目经理批准后形成分项预算，下达给项目设计、采购、施工及开车经理，作为费用控制的依据。适时监测与分析费用的发展趋势，对偏离预算的任何倾向向项目经理提出意见和控制措施，须经项目经理批准后安排实施。编制项目实施费用状态报告和项目费用汇总报告，向项目经理以及项目设计、采购、施工经理等通报费用控制的执行情况。对分包合同中的工程费用进行审查和评价。费用控制工程师的主要对分包合同中的工程费用进行审查和评价。对项目进行风险分析，并负责将可以量化为费用的风险转换为相应的风险费准备。对照合同，审查分包单位提出的费用
19、计划，并与原费用分解指标和预测的按月支付计划相比，找出偏差，提出措施。管理未可预见费的使用，并按授权层次向项目经理或费用控制部门或公司主管总经理报告未可预见费使用情况。为本项目的设计、采购、施工管理活动提供必要的费用估算资料，支持进行设计方案比较、对供货报价的评审、施工招投标和评标等。对合同变更和项目变更的影响进行费用估算，协助项目经理采取变更控制措施。工程交工后，协助财务经理对业主及施工分包单位进行工程结算。跟踪本项目各项费用的发生情况，收集、整理本项目的费用、造价、设备材料价格数据，以充实公司、特别是费用估算与控制部的相关数据库。项目工程师的主要职责项目工程师的职责和工作内容，一般由所在项
20、目的项目经理规定。通常，项目工程师可作为项目经理的代表或受项目经理的委托，做某一方面的项目管理工作，或担任项目与某相关方（如业主）的联络员；必要时可作为项目经理的全权代表。项目秘书的主要职责编制项目日常办事规则，如考勤、请假、差旅、会议、报告、文件管理规则等。处理项目来往电函的分配及发送，保证有关信息在项目内外及时、有序传递。负责来访宾客的接待安排，联系解决宾客要求解决的有关问题。负责项目文件、资料、报告、记录的收、发、整理、编号等工作，保证文件资料的完整、准确及有效地运用。传达项目经理的决定和指示，加强项目组内、外工作的联系。完成项目经理交办的工作 完成项目组内需要做的其他日常工作。项目执行
21、策划项目策划的目的:项目的策划是为项目制定一份可操作的执行计划，以确保实现项目的既定商业目标。简单地说，是要解决4个W（What,Where,When,Who）和一个H(How)的问题，即 项目包括哪些工作(What)？在哪些地点、怎样的外部环境下执行(Where)？项目什么时间、怎样的条件下开始？又在什么时间、怎样的条件下关闭(When)？项目的外部参与（干系）人（用户、协作单位、金融机构、政府相关部门、与项目建设利益相关的民众等）是谁？项目经理及其内部主要团队成员分别是谁(Who)？项目将按怎样的路径来执行(How)？项目执行策划的内容项目执行策略的制定与项目各项工作计划的编制应包括以下的
22、工作：项目范围的定义与分解项目进度计划-根据范围分解明确各工作包的内部关联性，估算各个工作包所需的工作时间，制定项目进度。项目费用估算-确定实施项目各工作包所需的资源（人力、设备、材料等）及相应的数量，估算其成本，将总体成本估计分配到各项工作上。质量规划-明确哪一些质量标准是与本项目相关的，决定怎样去满足这些标准，项目组织及人力资源策划-规划确定、记录并分配项目职责和报告关系，组织项目工作所需的人力资源。沟通规划-识别项目涉及人员所需的信息和沟通需求。谁需要什么信息、何时需要、以及怎样传递给他们。风险识别-识别可能会影响项目的风险，并且说明每种风险的特征；进行风险评估，分析风险间的相互作用，确
23、定一系列量化的、可能对项目造成的影响；确定进行机会选择和风险应对的方法和步骤。项目分包策划-确定购买什么，何时购买，以书面形式表述产品需求和识别可能的来源。项目执行策划的内容项目执行策划的输出是项目的执行计划，包括：项目目标项目控制基准(baseline)，包括进度、费用综合曲线项目控制方法项目资源管理计划，包括：人员、资金、机具等项目质量管理计划项目沟通管理，包括，界面管理、文件控制项目HSE管理项目采购和分包计划，包括，采购和分包范围、分包和供应商评价方法、采购过程等项目工作范围的定义和分解项目作为一个整体是难于被管理与控制的，能力再强的项目经理也难于保障其进度、质量、费用，因而一个项目必
24、须被分解成一个个相对独立又相互关联的可控片段，这就形成项目工作分解结构(WBS)。这是项目范围定义的一项重要工作。工业项目的一般分解原则如下：分级（一般分4-6级）第一级覆盖项目生命周期所有工作分解要考虑每级详细程度、风险水平、控制的需要、估算的需要、工作包的费用及人工时消耗最低一级费用上一般占工程概算的0.52.5%,人工时约80工时最低一级往往被称作工作包（work package），描述其输入、输出、工作内容、方法、进度特征、费用单价的说明被称为工作包词典。项目工作范围的定义和分解在项目组在工作分解时,应考虑如下的输入条件:合同及其附件类似项目的工作范围项目的特别属性项目组关于工作范围的
25、定义的输出就是为按合同要求提供给业主合格产品,项目将完成的所有工作的逐级详细的分解.这个分解也将作为项目责任矩阵(RAM)、进度、费用控制的基础.项目工作范围的定义和分解在项目组在工作分解时,应考虑如下的输入条件:合同及其附件类似项目的工作范围项目的特别属性项目组关于工作范围的定义的输出就是为按合同要求提供给业主合格产品,项目将完成的所有工作的逐级详细的分解.这个分解也将作为项目责任矩阵(RAM)、进度、费用控制的基础.项目执行策划概述策划是将现实与未来连接起来的桥梁，我们进行项目策划的任务就是要研究工程项目内容，以及完成这些内容所应进行的活动，可能的风险，偏差等等因素，使我们的工程项目能够按
26、时保质安全地完成，项目策划一般包含以内容：风险管理项目组织策划沟通与协调策划质量管理策划计划与进度策划预算与成本策划文件管理策划IT应用策划风险管理策划执行项目就是要在各种风险存在的环境中完成项目目标。识别风险，如何定性，定量分析风险，是项目策划的一个主要思路。执行项目存在各种风险，以下介绍几个常见的风险，及风险与其它控制因素的关系。风险管理策划风险与范围对工程范围的认识和理解不清晰，在合同或其它文件中对项目的工作范围规定得不清楚，这就是一个很大的风险。明确范围是避免范围风险的重要措施。但是人们对于客观世界的认识时渐进的，尤其对于项目这种一次性的有一定创新意义的活动。我们对其认识不可能一次到位
27、，因此，工作范围的调整时不可避免的，我们必须意识到工程项目范围变化会给项目的进度、成本、质量目标都会产生影响，为了保证项目的成功，我们必须进行范围管理的策划。例如：如何识别有工作范围的变化。如何将这种变化融合进正在执行的项目。如何为可能的范围变化留出调整的空间，如何避免过多的范围变化。风险管理策划风险与进度进度时许多业主强调的重点。多数情况下，进度的拖延会给工程公司造成巨大的压力。影响进度的风险因素很多。对于进度的限制条件也很多。进行进度管理的策划，必须分析限制条件和可能的风险因素。主要是分析风险发生后会对进度的影响，从而决定在进度管理策划中要设计的避让措施。例如：设备材料如果不能及时到现场，
28、施工安装的进度就会受到影响。那么在采购过程中就应注意在谈判，订货，催交中加入对厂商交货进度的严格要求，同时加强催交工作。对于已知不好控制，又不得不用的厂商，还要在进度计划中准备一定的备用时间，使进度计划具有一定的灵活性。影响进度的风险，还有资源配备问题，例如：在项目需要用人时，合适的人无法到位；在需要使用大型吊车时，吊车还在几百公里之外。这些风险都是资源配置方面的风险。还有资源质量方面的风险，它的主要是影响资源的效率，这些问题都会影响进度计划管理的策划。风险管理策划风险与成本成本是重要的，我们的大多数利润来自对项目费用的控制，尤其是对于EPC项目。影响成本的因素也是很多的。要注意的是进度、质量
29、与成本都有着密切的关系。由于担心费用超支，我们要对预算进行分解，将其分解到较小，可控制的单元，才能进行有效地整体成本控制。我们知道，风险都是从很小的地方开始发展起来的，都有些预兆。因此，要对各个小的本单位进行记录和分析。并及时地分析其发展趋势。成本超支的风险就像一把剑悬在我们的头顶，由于它的存在，我们不能有任何的懈怠。风险管理策划风险与质量对质量的追求既是工程公司的主动行为，也是市场环境下的被动行为，项目的质量风险，不仅影响到本项目的质量，还影响着工程公司的长期形象和长期市场。所以，质量的风险是综合风险、长期风险。同时，必须利用风险管理的理论和方法进行质量的风险管理，一识别、二分析，三行动、四
30、监视、五应对。我们也知道，靠设计校审是不可能提高设计质量的。因此，首先要识别的影响质量的风险，也许是工作方法、也许是工具、也许是人员的素质、也许是外部的关系等因素对我们的工作成果的质量有影响，什么东西影响最大，如何消除或减轻这些影响，也就是任何消除风险。项目的组织和人力策划选用什么样的项目组织形式要研究以下几个问题：工作内容 项目分包方式 工作地点及其数量 拟使用人员的素质 拟使用人员的资源 拟使用人员的可用性 拟采用的沟通方式 对于项目人工时成本的考虑 项目的分包计划，对每个分包组织和本公司的关系进行定义和分析，对于一个大的项目，我们可能需要将项目中的一部分工作分包给某些其它公司。项目的组织
31、和人力策划项目组织策划还必须考虑工程公司以前的经验，过去成功的项目的组织形式是可以借鉴的。应该将项目中的人员看成一种重要的“资源”。因此，项目组织策划可以说是项目中最重要的资源-人力资源的策划。决定使用什么样的人力资源要根据项目的工作特点来决定，对于EPC项目，要配备比较全的人员，设计、采购、施工、管理人员都是必不可少的。必须要进行的策划还包括人员的动员计划，什么时间用什么样的人员，从何处来，什么时间要将什么人员从项目上撤下来，由于对人力资源的需求在整个项目过程中是变化的，因此，应该对每种人力资源的需求进行策划，计划与进度管理策划进行进度策划所需的基础数据包括：项目合同要求WBS工作量相对进度
32、活动列表活动间逻辑关系计划与进度策划的主要输入条件有：合同及合同附件项目开工报告项目估算与分包方的协议项目财务计划公司质量体系手册合同评审程序及评审结果公司计划进度标准计划与进度管理策划在得到上述输入条件后，项目组有关人员应该按照一定的顺序进行计划和进度策划，对于有设计、采购、施工构成的一个EPC项目而言，计划进度的策划要包括每个阶段的策划，还要包括它们间的相互联系。计划与进度的策划不仅要考虑如何制定项目进度计划，还要考虑在项目执行过程中如何取得项目运行的状态，即如何计算和报告进度，对于一个的、概括性的计划进度，人们很难直接以此为基础来衡量项目的进展状态，一般情况下我们要将计划和进度分解到比较
33、细小的工作上，例如，将设计计划分解到每一种图纸和文件，将施工计划分解到每一个工序，将采购计划分解到每一个订单的每一个步骤，包括每种设备材料的交货进度等等。或者说将整个项目分解到易于测量的各个工作包和工作项。进度策划分成两大部分：进度制定测量体系的建立质量管理策划质量管理策划的主要目的是研究项目产品（一座工厂、一个设计等）符合客户要求的程度及其实现方法。为了使我们的产品（项目成果）能够更好地满足客户的期望，我们必须将每个部门的工作按一定的程序和方法完成，包括每项工作的输入、处理、输出过程的规范与控制。质量目标是本项目要达到的质量要求，这不是孤立的一个目标，而是与成本和进度紧密联系的，单纯地强调质
34、量目标是不现实的，对于一个工程项目而言不可能有无限好的质量目标，只能有有限的，切合实际的质量目标，所谓“最好”是不存在的，总有在一定成本和进度之下的“一定好”。质量计划是质量策划的成果，质量策划的主要输入有：合同及合同附件 公司质量手册，质量体系文件 项目费用估算 进度计划 与业主的协调程序质量管理策划质量计划中应包括如下内容：质量管理计划应说明项目管理小组如何具体执行它的质量策略。即说明为进行项目所建立的“组织结构、责任、工序、工作过程、及具体执行质量管理所需的资源”。质量管理计划为其它项目控制因素的策划提供了输入，并必须兼顾项目的质量控制、质量保证和质量提高。质量计划中还应涉及到操作性定义
35、。操作性定义是用非常专业化的术描述各项操作规程的含义，以及如何通过质量控制程序对它们进行检测。例如，仅仅把满足计划进度时间作为管理质量的检测标准是不够的，项目管理小组还应指出是否每项工作都应准时开始，抑或只要准时结束即可；是否要检测个人的工作，抑或仅仅对特定的子项目进行检测。如果确定了这些标准，那么哪些工作或工作报告需要检测。质量计划中还应涉及到检查表。检查表是一种组织管理手段，通常是工业或专门活动中的管理手段，用以证明需要执行的一系列步骤是否已经得到贯彻实施。检查表可以很简单，也可以很复杂。常用的语句有命令式（完成工作!）或询问式（你完成这项工作了吗？）。工程公司应该制定标准化的检查表，以确
36、保对常规工作的要求保持前后一致。预算与成本控制策划一是项目确定，其预算也要相应确定，一般说来，在一个项目报价时，其预算目标已经初步确立，即所谓项目成本，工程公司都会在项目成本之上加上公司利润作为项目对外的报价，而在项目执行过程中，公司内部将据项目的合同价格与项目的预算分开处理，将合同价格中所包含的公司利润拿走，只余下项目成本（可能还包括一部分风险费）留给项目组，项目组将以此为项目的预算进行成本控制。制定项目的预算，项目预算不是只做一次，就是说在项目（尤其是大项目）进行之中，可能要做不止一次的项目预算，也就是说要调整预算，这主要与项目预算的精度有关，开始，预算精度比较低，随着项目的进行，许多不确
37、定的因素逐渐消失，也就是被确定下来，不确定的因素越来越少，这时再次进行的项目预算就会比较准确。一般来说，在项目可行性研究报告完成时所做的预算精度大约为2550%，对于石化工程而言，工艺设计完成时，预算的精度大约为1525%，在基础工程及设计完成时，预算精度为1015%，在说细设计完成时，预算精度约为510%，当施工安装工程结束时，预算精度为05%，讨论这些数据的目的是要说明，预算是一个动态的过程，并非一承不变的，项目管理组的人员要认识到这一点。预算与成本控制策划项目的预算要通过公司内部的控制和发布程序贯彻下来，项目组与公司预算控制部门的争论是不可避免的，关键的是公司要有比较完善的数据基础来平衡
38、双方的争论，同时，项目执行的结果，尤其是成本控制的结果要充实到公司的基础数据库中。项目成本控制与预算的制定方法的差别主要在于预算是估算目标，成本控制是实现目标，为了实现目标又必须将组成项目成本的每个细小部的成本控制好 需要再次提示的是，项目成本与质量进度有密切的关系，对于工程公司而言，我们控制着项目的设计过程（设有设计过程的公司，我们不认为是工程公司），也就控制着项目成本的绝大多数，上面提到的质量策划实际上与成本的关系及其密切。不同的设计方案会带来不同的成本和质量，因此，成本控制的基础是工程设计本身，所谓工程公司就是不仅要实现客户所需要的项目功能还要为客户考虑成本因素，将设计方案与成本进度紧密地联系起来。许多设计人员，只管出图，不问成本，不问进度，许多设计院的工作程序中根本就缺少项目预算估计的环节。这样的“设计”不可能以所谓“高质量”满足客户的需求。成本控制的策划也要立足于工作程序的监控，项目的所有支出要以WBS为基础，结合工程公司已经建立的“记账码”体系（Accounting code），将每一项支出分解到每一个记账码上，定期分析成本变化的趋势，找出隐患。