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1、泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结可降解材料单丝公司可降解材料单丝公司企业战略管理总结企业战略管理总结xxxxxx（集团）有限公司（集团）有限公司泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结目录目录第一章第一章 项目背景分析项目背景分析.4一、产业环境分析.4二、小家电行业市场概况.4三、必要性分析.9第二章第二章 项目基本情况项目基本情况.11一、项目概况.11二、结论分析.11第三章第三章 企业战略管理总结企业战略管理总结.14一、价值链分析.14二、可持续竞争优势的四个标准.22三、内部环境分析的重要性.26四、价值创造.28五、企业的资源.30六、核心竞争力.31七、激励的方法.33
2、八、高级管理层在战略管理中扮演的角色分析.37九、外部治理.39十、内部治理.41十一、聚焦战略.43十二、差异化战略.47十三、竞争优势的维持.58泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结十四、竞争优势的来源.61第四章第四章 公司简介公司简介.65一、基本信息.65二、公司简介.65三、公司主要财务数据.66第五章第五章 组织机构及人力资源配置组织机构及人力资源配置.68一、人力资源配置.68二、员工技能培训.68第六章第六章 发展规划发展规划.70一、公司发展规划.70二、保障措施.74第七章第七章 SWOT 分析说明分析说明.77一、优势分析（S）.77二、劣势分析（W）.79三、机会
3、分析（O）.79四、威胁分析（T）.80泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结第一章第一章 项目背景分析项目背景分析一、产业环境分析产业环境分析东莞，是广东省地级市、国务院批复确定的中国珠江三角洲东岸中心城市。截至 2018 年，全市下辖 4 个街道、28 个镇，总面积 2465平方千米，建成区面积 958.86 平方千米，常住人口 839.22 万人，城镇人口 763.86 万人，城镇化率 91.02%。东莞地处中国华南地区、广东省中南部、珠江口东岸，西北接广州市，南接深圳市，东北接惠州市，是珠三角中心城市之一、粤港澳大湾区城市之一，为广东四小虎之首，号称世界工厂，是广东重要的交通枢纽和外
4、贸口岸，也是全国 4个不设区的地级市之一，新一线城市之一。东莞是广府文化的代表城市之一，是岭南文化的重要发源地，中国近代史的开篇地和改革开放的先行地，广东重要的交通枢纽和外贸口岸，被列为第一批国家新型城镇化综合试点地区和广东历史文化名城。东莞有港澳同胞约 120 万人，海外华侨约 30 万人，是著名的华侨之乡、粤剧之乡，曾获得国家森林城市、国际花园城市、全国文明城市、全国篮球城市等称号。2019 年 8 月，中国海关总署主办的中国海关杂志公布了 2018 年中国外贸百强城市排名，东莞排名第 3。二、小家电行业市场概况小家电行业市场概况泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结1、全球小家电行业整
5、体保持稳定发展态势近年来，全球小家电行业整体保持稳定发展态势。根据Euromonitor 数据，全球小家电行业的市场规模（按零售额计，不含净水类）从 2015 年的 1,755.7 亿美元增加到 2019 年的 2,079.9 亿美元，年复合增长率为 4.33%。2020 年受新冠疫情影响，全球小家电市场规模有所下降。考虑到全球经济的温和复苏及新兴市场发展，预计全球小家电行业未来将保持 5%-6%左右的增长速度，在 2025 年达到2,574.0 亿美元。根据 TransparencyMarketResearch 相关数据，全球净水类家电行业市场规模从 2015 年的 495 亿美元增加到 2
6、019 年的 670亿美元，年复合增长率为 7.86%。2、中国是全球最大的小家电生产国及消费国自 20 世纪 90 年代以来，我国已具备庞大的家电产品生产能力。目前，中国作为世界制造工厂已形成先进的小家电制造能力、齐备的小家电产业链集群和高效的小家电产业供应链。经过多年的积累，中国家电行业形成了珠三角集群、长三角集群以及环渤海集群等领先的产业链集群，产品大量出口到境外。根据中国家用电器协会统计，2019 年中国家电出口额占比 40%，居全球首位。伴随着中国居民人均可支配收入的提升和广阔的消费升级，中国市场对小家电的消费需求不断提升，目前已成为全球最大的小家电消泓域/可降解材料单丝公司企业战略
7、管理总结费国。根据 Euromonitor 数据，2020 年度中国小家电零售量为71,927.4 万台，高于小家电第二大消费国美国 39.34%，市场需求优势显著。3、中国小家电行业仍处于快速发展阶段根据 Euromonitor 数据，我国小家电市场近年来保持较快增长，国内小家电市场规模（不含净水类）从 2015 年的 3,258.5 亿元增长至2019 年的 4,460.0 亿元，年复合增长率为 8.16%。2020 年受新冠疫情影响，国内小家电市场规模有所下降。受益于居民可支配收入上升、消费升级推进产品更新、电商渠道快速发展等因素，我国小家电市场未来增速可期，预计中国小家电行业未来将保持
8、 6%-7%左右增速，2025年小家电行业市场规模（不含净水类）预计达到 5,641.5 亿元。国内净水类家电市场规模从 2015 年的 218.8 亿元增长至 2019 年的 451.6 亿元，年复合增长率为 19.87%，增长强劲。净水类家电多依赖入户安装，受新冠疫情影响较大，2020 年市场规模出现一定程度的下滑。后续伴随居民水健康意识不断提升、更新换代产品需求以及三四线市场下沉发展等因素，预计净水类家电将实现较快发展，保持 6%-10%增速，预计 2023 年市场规模达到 456.2 亿元。根据日本家电行业发展的历史经验，在功能性产品优先发展、趋于成熟后，可选消费型家电开始发展并逐渐成
9、为行业主要增长动力，泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结面向市场不同需求，产品不断细分。中日家电保有量前期发展规律吻合，大家电为行业主要推动力。2020 年中国人均 GDP 达到 10,504 美元，与日本二十世纪八十年代水平相近，在日本二十世纪八十年代和九十年代，大家电保有量平稳增长的同时，小家电逐渐成为行业主要增长动力。未来国内具有可选消费属性的新兴小家电将迎来发展机遇。4、线上销售市场规模不断扩大，占比逐渐提升小家电的销售渠道包括电商平台、自营商店、超市、专卖店及大型零售商。伴随着互联网基础设施与物流基础设施的完善、移动终端购物的普及和 80、90 后成为新兴消费主力军，电商平台已经
10、成为小家电最为重要的销售渠道之一。各小家电企业重视线上渠道的拓展，通过消费者数据反馈进一步快速满足消费者需求，解决消费者痛点。近年来，中国小家电网购市场规模逐渐扩大，销售量和销售额都实现了较快增长，网购的产品类别、营销方式以及物流售后取得长足发展。根据 Euromonitor 数据，中国小家电产品（不含净水类）电商渠道零售规模从 2015 年的 20,434.7 万台增加至 2020 年的 37,697.6 万台，年均复合增长率为 13.03%，占比从 35.1%提升至 52.4%。5、细分品类中，吸尘类、净水类、个人护理类增速最快泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结根据 Euromoni
11、tor 数据，2015 年-2020 年，中国小家电各细分品类（不含净水类）市场规模均保持较快增长，其中吸尘类小家电和个人护理类小家电增速最快，位居小家电行业前列，复合增长率分别为19.9%和 8.1%，2020 年-2025 年预测复合增长率分比为 10.8%和 8.3%。根据奥维云网数据，2015 年-2020 年，中国净水类家电市场规模复合增长率为 10.2%，预计 2020 年-2023 年预测复合增长率为 8.6%。随着近年来居民人均收入的提高、对生活品质要求以及渴望减轻家务负担的需求提升，消费者对于清洁小家电特别是吸尘清洁类小家电的需求不断提升。同时，伴随吸尘器无线化和手持化的发展
12、以及性能改进，适用性大幅提升，驱动市场规模稳步增长。短期来看，疫情持续催生杀菌消毒、健康生活类消费需求，有利于吸尘器等清洁小家电的短期增长；长期来看，中国尚处小家电消费升级初期，可选属性较强的清洁类小家电渗透率仍有较大提升空间，高增长有望持续。随着全民健康消费理念的日益普及，饮用水的安全与健康逐步成为提高生活品质的首要问题。消费者对净水类产品，以及餐厅、厨房、洗手间等多场景下家庭水质提升综合解决方案的需求快速增加。后疫情时代，国内消费者健康意识的空前觉醒，以及对于家居生活空间品质需求的持续提升，有望推动净水类产品市场进一步快速增长。伴随着人们逐渐增加对生活品质的重视程度，在日常生活中注重个人泓
13、域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结护理需求，购买个人护理类产品的消费意愿持续攀升，个人护理类小家电需求旺盛。消费者追求高端、时尚的产品特性也促使产品更换频率提升。此外，个人护理类小家电近年来产品开发和产品创新持续加速，涌现了较多新品类，供给能力持续提升。三、必要性分析必要性分析（一）现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以
14、从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。（二）公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结第二章第二章 项目基本情况项目基本情况一、项目概况项目概况（一）项目投资人（一）
15、项目投资人xxx（集团）有限公司（二）建设地点（二）建设地点本期项目选址位于 xx 园区。二、结论分析结论分析（一）项目选址（一）项目选址本期项目选址位于 xx 园区，占地面积约 93.00 亩。（二）项目实施进度（二）项目实施进度本期项目建设期限规划 12 个月。（三）投资估算（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 43180.98 万元，其中：建设投资 31726.19万元，占项目总投资的 73.47%；建设期利息 350.85 万元，占项目总投资的 0.81%；流动资金 11103.94 万元，占项目总投资的 25.71%。（四）资金
16、筹措（四）资金筹措泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结项目总投资 43180.98 万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）28860.66 万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额 14320.32 万元。（五）经济评价（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：94500.00 万元。2、年综合总成本费用（TC）：71852.70 万元。3、项目达产年净利润（NP）：16593.02 万元。4、财务内部收益率（FIRR）：30.02%。5、全部投资回收期（Pt）：4.89 年（含建设期 12 个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：3024
17、6.69 万元（产值）。（六）主要经济技术指标（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积62000.00约 93.00 亩1.1总建筑面积95364.29容积率 1.541.2基底面积35340.00建筑系数 57.00%1.3投资强度万元/亩317.402总投资万元43180.982.1建设投资万元31726.19泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结2.1.1工程费用万元26204.922.1.2工程建设其他费用万元4624.492.1.3预备费万元896.782.2建设期利息万元350.852.3流动资金万元11103.
18、943资金筹措万元43180.983.1自筹资金万元28860.663.2银行贷款万元14320.324营业收入万元94500.00正常运营年份5总成本费用万元71852.706利润总额万元22124.037净利润万元16593.028所得税万元5531.019增值税万元4360.6010税金及附加万元523.2711纳税总额万元10414.8812工业增加值万元34087.2413盈亏平衡点万元30246.69产值14回收期年4.89含建设期 12 个月15财务内部收益率30.02%所得税后16财务净现值万元38923.24所得税后泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结第三章第三章 企业战
19、略管理总结企业战略管理总结一、价值链分析价值链分析迈克尔波特在其竞争优势一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业有所不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链，如图 32 所示。企业的价值链构成了企业的成本结构，也包含了企业的利润空间。价值链是一个模板，公司可以用它来分析成本定位，并且识别能促进战略实施的各种方式。价值链分析可以让公司了解运营过程中，哪些环节可以创造价值，哪些环节不能创造价值。了解这些是非常重要的，因为只有公司创造的价值大于价值创造过程中消耗的成本，公司才能获得超额利润。价值链列示
20、了总价值，并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差，这一差额可以用很多方法来度量。价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，任何企业中基本活动都可以划分为五种基本类别。辅助活动是辅助基本活动并泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。公司可以在任何一个价值链活动或辅助功能中发展自己的能力或者核心竞争力。当它这样做的时候，也就可以获得为顾客创造价值的能力。当公司能用独特的核心竞争力
21、为顾客创造出竞争对手无法复制的价值时，公司就获得了一个或多个竞争优势。（一）基本活动企业在进行基本活动的分析时，往往需要考虑那些能够获得价值潜力的主要业务，以此来获取或创造更有价值的能力。1、进货物流进货物流的主要活动指与接收、存储和分配产品投入有关的活动，包括原材料处理、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货等。2、生产作业生产作业包括所有与把投入变成最终产品形式的活动，如机械加工、包装、组装、设备维修、测试、印刷和厂房设施管理等。3、发货物流发货物流指有关集中、存储和把产品或服务分销给客户的活动，包括最终产品、仓储、原材料搬运、送货车辆管理、订单处理和进度安排等。泓域/可降解材料单丝公司企
22、业战略管理总结4、市场和销售市场和销售指有关提供最终客户可以依此购买产品和服务，以及吸引他们购买的手段的活动，包括广告、促销、推销队伍、报价、销售渠道选择、销售渠道关系和定价。提供好的产品是远远不够的，仅仅拥有杰出的产品并不总能在竞争中获取优势。关键在于让你的渠道伙伴相信，不仅仅是销售你的产品，而且是按照与你的战略一致的方式经营销售产品最符合他们的利益。5、售后服务服务的基本活动包括所有与提供服务以提高或保持产品价值相关的活动、安装、维修、培训、零部件供应和产品调试等。根据产业情况，每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要的。对批发商而言，进货和发货的后勤管理最为重要；对于像饭店或零售店这样提供
23、服务的企业而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而经营则是关键；对于一个致力于向企业贷款的银行而言，市场和销售通过其收款人员的工作效率和贷款的包装与定价的方式对竞争优势起到至关重要的作用；对于像联想这种生产 PC 的企业而言，服务则成为竞争优势的核心来源。然而，无论在任何企业中，所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作用。（二）辅助活动泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结除了基本活动的分析外，企业的辅助活动也不容忽视，它们往往也具有创造价值的潜力。在任何产业内竞争所涉及的各种辅助价值活动可以分为四种基本类型。1、采购采购指购买用于企业价值链投入的职能，而不是指外购投入本身
24、。外购投入包括原材料、零配件和其他消耗品，以及机器、实验室设备、办公设备和房屋建筑等资产。2、技术开发每项价值活动都包含技术。大多数公司采用的技术范围是极为广泛的，从用于准备文件和运输物资的技术，一直到生产过程和生产设备的技术以及产品本身所包含的技术。与产品和功能部件相关的技术开发支持整个价值链，而其他技术开发与某一种基本活动和辅助活动相关。3、人力资源管理人力资源管理由对各类人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬所包含的活动组成。人力资源管理既支持单项的基本活动和辅助活动，又支持整个价值链。4、企业基础设施泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结企业基础由包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政
25、府事物、质量管理和信息系统的一系列活动组成。基础设施通常支持的是整个价值链，而不是单项活动。价值链蕴含了以下三种含义。（1）企业各项活动之间都有密切联系，如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系。（2）每项活动都能够给企业带来有形无形的价值，如服务这条价值链，如果密切注意，顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业信誉，从而带来无形价值。（3）不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系、与顾客之间联系。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
26、单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。迈克尔波特提出的价值链分析模型，用来分析企业的竞争态势，有助于企业认清在运作活动链上的优劣环节，调整价值链结构，补强薄弱环节，保持原有的强项，创造新的竞争优势。企业的竞争优势有许多，如技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等，但归根到底泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结只有两种：成本领先和标新立异。如果把企业作为一个整体来考察，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势，这就是价值链分析模型的内涵。总体来说，一种能力要成为核心竞
27、争力和竞争优势的来源，它必须满足：第一，让公司在执行一个活动时能创造出比竞争对手更高的价值；第二，让公司能够执行竞争对手无法执行的价值创造活动。只有满足这两个条件，公司才能不断地为顾客创造价值，并有机会收获这一价值。（三）价值链分析的步骤任何一个企业或事业组织都有属于自己的内部活动价值链，每一类产品也都有自己的价值链。大多数组织一般都可以提供几类不同的产品和服务，因此在组织内部的价值链也会有多条。仔细分析每一条价值链，有利于更好地认识企业的优势与劣势。价值链分析的一般步骤如下。（1）研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。（2）分析各产品价值链的内在联系，即一项
28、价值活动（如采购）的执行方式与另一项价值活动（如生产作业）成本之间的关系。泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结（3）分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问题，如果某个产品的产量达不到一定的规模，就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来达到生产成本最低的效果。价值链分析是一种很实用的分析工具，在实际中，价值链的分析可以拓展到微观面和宏观面两个层次。其中，微观面是指战略分析人员可以将价值链做进一步的细化分析，例如，可以将整个营销活动拆解成更进一步的细分活动，包括产品、价格、渠道、促销、包装、人员、流程及与合作者的关系等，以此可
29、以更加清楚地了解活动创造价值的来源。此外，宏观面则是指战略分析人员可以将价值链拓展成整个价值链系统来做分析。即价值活动的创造，并不一定只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、并购等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创造系统。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值）。供应商不仅交付它的一种产品，而且影响到企业的很多其他方面。此外，很多产品通过一些渠道的价值链（渠道价值）到达买方手中。渠道的附加活动影响着买方，也影响企业自身的活动。企业的产品最终成为买方价值链的一部分：标新立异的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用，这决定了买方的需要。获取泓域/可降
30、解材料单丝公司企业战略管理总结和保持竞争优势不仅取决于企业价值链的理解，而且取决于对企业适合某个价值系统的理解。企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特自己的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”站在价值链的角度，企业可以明白自己在哪些活动占有优势，哪些处于弱势。价值链管理的核心就是企业要与供应商、分销商、服务商等通过价值增值形成利益共同体，不仅，优化自身的业务流程，而且优化与价值链上其他企业间的业务流程、降
31、低交易成本、提升市场竞争力。因此，价值链分析中务必要明确以下几点。（1）单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能实现，因此企业必须善于整合上下游资源。（2）一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必须掌握和培养自己的核心竞争优势。（3）企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作伙伴满意。泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结（4）企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态，不断转移价值创造的重心，将企业价值的创造集中在最能产生超额价值的活动上，从而获得超额价值。二、可持续竞争优势的四个标准可持续竞争优势的四个标准那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力就是核心
32、竞争力。核心竞争力又可以进一步成为能战胜竞争对手的竞争优势。不能满足这四个标准的能力就不能成为核心竞争力，这意味着，虽然每一种核心竞争力都是能力，但并非每种能力都是核心竞争力。换句话说，一种能力要想成为核心竞争力，那么在顾客眼里，它一定是具有价值、独一无二的，而一种核心竞争力要成为竞争优势的潜在来源，那么对竞争对手来说，它一定是难以模仿的和不可替代的。当竞争对手无法复制公司战略带来的收益，或者缺乏足够的资源进行模仿时，公司才能获得可持续的竞争优势。在某一段时间内，公司可以利用有价值的、稀缺的但是易模仿的能力来获得核心竞争力。例如，有些公司试图通过比竞争对手“更绿色”来发展核心竞争力和潜在竞争优
33、势，有趣的是，发展“绿色”核心竞争力也可以帮助公司获得超额利润，并且让整个社会都受益。从 2005 年开始，沃尔玛利用它的资源减少各个商店 10%以上的碳足迹，而货车运输的碳足迹减少程泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结度是这一比例的几倍。另外，公司针对经营过程中“零废弃物”的目标制订了一系列程序。在加利福尼亚州，它的废弃物减少了 80%，证明了公司这一目标是有可能达到的。沃尔玛的竞争对手塔吉特百货公司也在利用资源和能力形成“绿色”核心竞争力。公司利用核心竞争力创造的价值能维持多长时间，取决于竞争对手成功地模仿产品、服务或生产流程的速度。只有接下来要讨论的这四项标准都满足，创造价值的核心竞
34、争力才能持续比较长的时间。因此，沃尔玛和塔吉特需要知道，只有当公司利用资源完成绿色实践活动并满足这四个标准时，公司才会具有核心竞争力和潜在的竞争优势。1、有价值的能力有价值的能力能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁。有效地利用能力来把握机遇或消除威胁，公司就可以为顾客创造价值。对出版商来说，电子图书既是一个机遇（可以通过不同的渠道销售图书的能力），又是一个威胁（会减弱出版商通过实体书店等传统销售渠道销售图书的能力）。为了消除传统销售渠道的低销售收入带来的威胁，像企鹅集团这样的出版商正在思考该如何利用数字技术这一机遇转变公司业务。通过与其他公司的合作，企鹅集团认识到，互联网的直销方式是
35、一个可以为顾客创造价值的机遇。泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有极少数竞争对手拥有的能力。评估这一标准时，公司需要回答个关键问题是：“有多少竞争对手拥有这些有价值的能力？”对任何一个公司来说，许多竞争对手都有的能力是不可能成为核心竞争力的。相反，有价值但又普遍存在的能力会导致对等的竞争。只有当公司创造并开发的有价值的能力成为核心竞争力，并与竞争对手不同，时，公司才能获得竞争优势。如果用来完成绿色导向任务的能力是有价值的但不是稀缺的，那么沃尔玛和塔吉特很有可能在可持续的绿色倡议下展开对等的竞争。3、难以模仿的能力难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建议的能力。
36、之所以能够创造出难以模仿的能力，有时是基于一个原因，有时则是基于三个原因的结合。（1）有时公司可以基于特定的历史条件建立起来的能力。随着公司的发展，它们会不断获取和开发独一无二的能力。在公司发展的早期阶段形成的独特的、有价值的组织文化，会让该公司具有那些在其他历史时期成立的公司所不能完全模仿的优势，而那些缺乏价值和竞争实用性的价值观和信念也会对组织文化的发展产生强烈的影响。组织文化是组织成员共同拥有的一系列价值观的集合。当所有员工通过泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结共同的信念紧紧凝聚在一起时，组织文化就会形成优势的来源。强调整洁、一致和服务，并通过不断地训练来巩固这些特征的价值，麦当劳
37、的这种文化被视为一种核心竞争力和竞争优势。（2）第二个成为难以模仿的能力的原因是，公司的核心竞争力和竞争优势之间的界限有时比较模糊。在这种情况下，竞争对手很难清楚地了解公司是如何利用成为核心竞争力的能力来获取竞争优势的。这样一来，竞争对手也很难确定到底要发展何种能力才能复制公司的价值创造战略来获得收益。多年来，许多公司都设法模仿美国西南航空公司的低成本战略，但大多数都没能成功，主要原因在于它们无法完全复制美国西南航空公司的独特文化。（3）社会复杂性是能力难以模仿的第三个原因。社会复杂性意味着，至少有一些或者经常有很多公司的能力是错综复杂的社会现象的产物。管理者之间以及管理者与员工之间的人际关系
38、、信任、友谊，以及公司在供应商和顾客中的声誉，都是社会复杂性的例子。美国西南航空公司仔细地招聘认可该公司文化的员工，以及公司文化与人力资本之间的关系，都为该公司增添了其他公司无法模仿的价值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。如果两种有价值的公司资源分别被用来执行相同的战略，那么这两种资源就是战泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结略对等的。总体来说，一种能力越难以替代，就越具有战略价值。一种能力越是无形的、不可见的，其他公司就越难找到它的替代能力，在模仿价值创造战略时就会面临更大的挑战。公司特有的知识以及管理者与非管理者之间建立的相互信任的工作关系，就像美国西南
39、航空公司的员工关系一样，都是一些很难被识别和替代的能力。然而，有时模棱两可也可能使公司难以学习并阻碍进步，因为公司不知道如何提高这些难以标准化的、模棱两可的能力。综上所述，只有利用有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能获得可持续竞争优势。四个标准相互结合后，对公司的竞争结果和业绩表现的影响。这些分析可以很好地帮助管理者决定公司各种能力的战略价值。需要注意的是，公司绝对不能选择满足所列举的几项标准的能力（即资源和能力既不是有价值的，也不是稀缺的，并且还可以模仿和替代），那些能产生竞争对等性的能力，以及暂时的或可持续的竞争优势的能力，则应当得到公司的支持。如可口可乐和百事可乐、
40、波音公司和空客公司等竞争对手的能力就导致了竞争的对等性。在这种情况下，公司应该继续培育这些能力，同时设法开发能产生暂时的或可持续竞争优势的能力。三、内部环境分析的重要性内部环境分析的重要性泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结长期以来研究者们围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量的研究，产生了许多理论和流派。其中具代表性的理论之一的是以迈克尔，波特为代表的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论。而鲁梅尔特的研究发现，产业内中长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多。他认为，表现为超额利润率的企业竞争优势并非来源于外部市场力量和产业间的相互关系，而应当是市场力量以外的，存在于企业
41、自身的某种特殊因素在起作用。研究者们认为，在信息技术与全球化的带动下，企业竞争环境的变迁较过去更为快速和激烈，因此企业对于外在的动态竞争环境的分析与掌握将比过去更为困难，相比之下企业内部资源与能力容易管理与控制，更适合作为企业战略方向拟订时的参考依据。由此以来，研究者们将探索企业竞争优势的着眼点和对战略管理“不同投入”重要性的认知，逐渐从外部转移到企业内部，“资源基础理论”便在对主流战略理论的反叛中应运而生，并且越来越受到学术界的重视。所谓资源基础理论，即是以“资源”为企业战略决策的思考逻辑中心和出发点，以“资源”连接企业的竞争优势与成长决策。资源基础理论基于两个假设作为分析前提：第一，企业所
42、拥有的资源具有“异质性”；第二，这些资源在企业之间的“非完全流动性”。因此，企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力使得不同泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结的企业之间可能会长期存在差异，那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。资源基础理论实质就是以企业为分析单位，着眼于分析公司拥有的各种资源，以企业内部资源为分析的基础和出发点，通过探讨独特的资源与特异能力，达到提升企业竞争优势和获取超额利润的目的。从本质上来说，21 世纪的竞争格局要求决策者拥有这样一种思路，即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略，而不是严格地按照企业运行的效率来确定战略。例如，迈克尔波特认为
43、，在多种管理技术（如全面质量管理、标准设定、跨时间的竞争、重组）中，追求生产率、质量及速度可以产生运行效率，但不能产生有竞争力的持久战略。当企业满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之而生。但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。因为 21 世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。四、价值创造价值创造泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结公司以
44、资源为基础生产产品或提供服务，为顾客创造价值。价值是以顾客愿意购买的产品功能特征和属性来衡量的。公司通常创新性地组合和利用资源形成能力和核心竞争力来创造价值。与竞争对手相比，沃尔玛利用“天天低价”的方法（一种以公司的核心竞争力，即信息技术和分销渠道为基础的方法），为那些想要以更低的价格购买商品的顾客创造价值。公司的核心竞争力越强，为顾客创造的价值就越大。归根结底，为顾客创造价值是公司获得超额利润的源泉。公司为创造价值采取的措施会影响公司的业务层战略和组织结构的选择。公司的价值是由比竞争对手的产品更低的成本和更大的差异，或者两者结合所创造的。只有以企业的核心竞争力为基础，公司的业务层战略才是有效
45、的。因此，成功的公司会不断地检查当前的能力和核心竞争力的有效性，并不断思考未来所需要的能力和核心竞争力是什么。过去，公司创造价值的努力一直以对参与竞争的行业特征的了解为导向，并根据这些特征确定自己相对于竞争对手的地位。这种强调行业特征和竞争战略的做法，低估了公司的资源和能力在发展核心竞争力和竞争优势中的作用。事实上，核心竞争力与外部环境分析的结果相结合，决定了战略的选择。泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结五、企业的资源企业的资源企业的资源是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源。后者如品牌商标等，需经过长年积累，而且难以
46、复制。我们一般把前者称为有形资源，后者称为无形资源。1、有形资源有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。有形资源最容易加以辨认和评估，实体资产和金融资产都能够被识别，并且可在公司的财务报告中予以估价。但是这些报表并不能完全反映企业的所有资产价值，因为它忽略了一些无形资源。因此，每一种企业竞争优势的来源并不能完全反映在财务报表当中。有形资源的价值是有限的，很难再更深地挖掘它们的价值，就是说，很难从有形资源中获取额外的业务和价值。2、无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产，因为它们是以一种独特的方式存在，所以非常不容易被竞争对手了解和模仿，随
47、着企业经营的知识化，无形资源逐渐受到重视。在企业激烈的竞争中，企业在有形资源上的差异对竞争力影响变小，企业经营管理越来越复杂，需要更多的专业知识，无形资源变得非常重泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结要。但是，就公司的财务报告而言，无形资源大部分还是不可见的。对于美国公司来说，一般的核算原则排，斥那些在公司的资产负债表上包括有无形资源的做法。不过，在 2004 年，可口可乐的品牌价值大约是 673.9 亿美元，微软的品牌价值大约是 613.7 亿美元，而 IBM 公司的品牌价值大约是 547.9 亿美元。无形资源被排除在资产负债表之外，或被过低地估价，这是导致公司的资产负债表价值与股票市场
48、价值之间出现日益明显的巨大差异的主要原因。无形资产在使用中不会被消耗掉，事实上，如果运用得当，无形资产在使用中不仅不会萎缩，相反还可以获得增长。例如，日本本田公司拥有多汽缸科技专利，它将这项技术应用于摩托车、汽车、剪草机及发电机设备。又如，佳能拥有光学及镜片研磨等核心科技，这些技术可应用于平板照相、照相机及影印机等产品。除此之外，佳能又将它们应用于平板照相设备的微型电动机，装在照相机里，如今更用于影印机内。这些技术都可以说是公司最重要的无形资产。六、核心竞争力核心竞争力核心竞争力是可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力凸显了公司的竞争力，反映了公司的独特个性。核心竞
49、争力是在组织的长期积累以及学习如何利用各种不同的资泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结源和能力的过程中逐步形成的作为采取行动的一种能力。在这些行动中，公司比竞争对手表现得更好，凭借这些行动，公司可以为销售给顾客的产品和服务增加独特的价值。创新被认为是苹果公司的核心竞争力之一。作为一种能力，研发活动是这种核心竞争力的来源。具体来说，苹果将某些有形资源与无形资源相结合来完成研发任务，这种方式创造了公司的研发能力。通过强调研发能力，苹果公司不断创新为顾客创造独特价值的方式，进一步表明了创新是公司的核心竞争力。零售店出色的顾客服务是苹果的另一个核心能力。独特、时尚的店面设计与知识型，技术型员工相结
50、合，为顾客提供了上佳的服务。苹果出色的顾客服务这一核心能力，是在大量的开发培训和发展程序等能力的基础上发展而来的。这些程序包括对员工与顾客的接触方式进行严格的要求、对现场提供的技术支持进行书面培训、仔细考虑每一家门店预先下载的照片和音乐的掩饰装置等细节。消费品巨头宝洁公司在 180 多个国家销售品牌产品，它认为这些产品可以给顾客提供更好的质量和价值。该公司每年的销售收入接近800 亿美元，大量的有形和无形资源形成了各种能力，其中一些能力是核心竞争力。泓域/可降解材料单丝公司企业战略管理总结七、激励的方法激励的方法对经理人实施激励可以有多种方式，比较常见的有基本工资、奖金、股权所有权激励、股票期