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1、泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划医药产品冷链物流设备公司医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划企业战略管理计划目录目录第一章第一章 项目背景分析项目背景分析.3一、产业环境分析.3二、建设冷链物流通道网络.3三、建设冷链物流通道网络.5四、必要性分析.8第二章第二章 企业战略管理计划企业战略管理计划.9一、可持续竞争优势的构筑.9二、竞争优势的来源.16三、顾客矩阵和生产者矩阵.19四、企业价值的创造.21五、政治风险.23六、经济风险.24七、国际化战略的挑战.25八、国际化战略的三个主要收益.29九、企业目标.33十、使命.34十一、战略联盟主要的表现形式.37十二、合作战
2、略的竞争风险.39泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划十三、收缩.40十四、杠杆收购.41十五、实施并购的原因.43十六、并购的类型.49第三章第三章 项目概况项目概况.51一、项目概述.51二、项目总投资及资金构成.52三、资金筹措方案.53四、项目预期经济效益规划目标.53五、项目建设进度规划.53第四章第四章 SWOT 分析分析.54一、优势分析(S).54二、劣势分析(W).56三、机会分析(O).56四、威胁分析(T).57第五章第五章 法人治理法人治理.63一、股东权利及义务.63二、董事.67三、高级管理人员.73四、监事.75泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理
3、计划第一章第一章 项目背景分析项目背景分析一、产业环境分析产业环境分析坚持供给侧和需求侧并重,以供给侧结构性改革为突破口,加快解决现阶段我市发展面临的区域结构、产业结构、要素投入结构、排放结构、经济增长动力结构和收入分配结构上存在的结构性缺陷,从供给端入手,提高创新、劳动力、土地、资本的全要素生产率,扩大有效供给,推进发展方式的转变,促进经济社会健康可持续发展。二、建设冷链物流通道网络建设冷链物流通道网络充分发挥沿黄达海龙头作用,强化冷链集结枢纽运输组织能力,发展国内国际冷链多式联运,着力打造干支衔接、陆海联动、内外互通的冷链物流通道体系。(一)省内主通道网络依托综合交通运输网络,结合冷链集结
4、中心布局,打造省内“一横、两纵、一线”主通道体系。“一横”:依托济青通道,串接济南、潍坊、青岛集结中心和沿线、延伸线集散基地。“两纵”:依托京沪通道、京沪二通道,串接济南临沂、潍坊青岛临沂集结中心和沿线集散基地,组织开行济青通道陆海联运冷链班列,提升干线调配运输组织水平,重点打造陆向济南、海向青岛国内国际冷链集结泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划枢纽。“一线”:沿海岸线港口群加强海运内支线衔接,提升海向冷链集散能力。(二)国内冷链物流主通道以济南市为陆向枢纽、青岛市为海向枢纽,重点集结中心、集散基地为支撑,航空货运枢纽、沿黄城市内陆港为联动支点,着力打造融入全国的陆海空冷链物流主通
5、道。“陆向”:依托京沪通道、京沪二通道,以济南集散枢纽为核心,临沂、潍坊集结中心为支点,北向对接华北、东北主产区和京津冀城市群,南向对接华东主产区、长三角城市群,打造东部沿海纵向冷链物流大通道南北交互主枢纽;以济南为枢纽,串接郑州、西安、银川、西宁、兰州、乌鲁木齐骨干冷链物流基地开行冷链班列,优化公路干线运输,畅通连接西向主产区和城市群的鲁陕藏横向冷链物流大通道;加强与成渝、粤港澳、滇黔桂骨干冷链物流基地协作,打通连接西南向沿线主产区和城市群的西部、二广、京鄂闽“三纵”和北部、长江、南部“三横”冷链物流大通道。“海向”:加强与环渤海、长三角、粤港澳骨干冷链物流基地海运内支线合作,打造以青岛为核
6、心的全国海运冷链物流主枢纽。泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划“空向”:完善机场航空冷链货运功能设施条件,加强陆路分拨集散对航空冷链货运的支撑带动,打造济南、青岛航空冷链物流枢纽。(三)国际冷链物流大通道济南市加快完善冷链物流集结枢纽口岸功能,充分发挥综合保税区功能优势,叠加国内陆路鲁陕藏冷链物流通道资源,打通中欧班列(齐鲁号)冷链物流“绿色通道”。青岛市统筹山东港口群冷链物流和国际航线资源,打造国际陆海联运冷链航运中心。威海市整合与韩国仁川“四港联动”海运航线和远洋捕捞船队资源,烟台市加强与韩国平泽港协作,建设直通日韩的国际海产品产销联动冷链物流枢纽。济南市、青岛市充分发挥航空口
7、岸功能,加强与空港保税区协同联动,建设集分拨集散、保税加工、监管查验、物流贸易等功能于一体的高端农副产品空港国际冷链产业集聚区,积极对接国际航空运力资源,打通国际空中走廊,打造面向日韩、联通欧美的冷链物流黄金大通道。三、建设冷链物流通道网络建设冷链物流通道网络充分发挥沿黄达海龙头作用,强化冷链集结枢纽运输组织能力,发展国内国际冷链多式联运,着力打造干支衔接、陆海联动、内外互通的冷链物流通道体系。泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划(一)省内主通道网络依托综合交通运输网络,结合冷链集结中心布局,打造省内“一横、两纵、一线”主通道体系。“一横”:依托济青通道,串接济南、潍坊、青岛集结中心
8、和沿线、延伸线集散基地。“两纵”:依托京沪通道、京沪二通道,串接济南临沂、潍坊青岛临沂集结中心和沿线集散基地,组织开行济青通道陆海联运冷链班列,提升干线调配运输组织水平,重点打造陆向济南、海向青岛国内国际冷链集结枢纽。“一线”:沿海岸线港口群加强海运内支线衔接,提升海向冷链集散能力。(二)国内冷链物流主通道以济南市为陆向枢纽、青岛市为海向枢纽,重点集结中心、集散基地为支撑,航空货运枢纽、沿黄城市内陆港为联动支点,着力打造融入全国的陆海空冷链物流主通道。“陆向”:依托京沪通道、京沪二通道,以济南集散枢纽为核心,临沂、潍坊集结中心为支点,北向对接华北、东北主产区和京津冀城市群,南向对接华东主产区、
9、长三角城市群,打造东部沿海纵向冷链物流大通道南北交互主枢纽;以济南为枢纽,串接郑州、西安、银川、西宁、兰州、乌鲁木齐骨干冷链物流基地开行冷链班列,优化公路干线运输,畅通连接西向主产区和城市群的鲁陕藏横向冷链物流泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划大通道;加强与成渝、粤港澳、滇黔桂骨干冷链物流基地协作,打通连接西南向沿线主产区和城市群的西部、二广、京鄂闽“三纵”和北部、长江、南部“三横”冷链物流大通道。“海向”:加强与环渤海、长三角、粤港澳骨干冷链物流基地海运内支线合作,打造以青岛为核心的全国海运冷链物流主枢纽。“空向”:完善机场航空冷链货运功能设施条件,加强陆路分拨集散对航空冷链货运
10、的支撑带动,打造济南、青岛航空冷链物流枢纽。(三)国际冷链物流大通道济南市加快完善冷链物流集结枢纽口岸功能,充分发挥综合保税区功能优势,叠加国内陆路鲁陕藏冷链物流通道资源,打通中欧班列(齐鲁号)冷链物流“绿色通道”。青岛市统筹山东港口群冷链物流和国际航线资源,打造国际陆海联运冷链航运中心。威海市整合与韩国仁川“四港联动”海运航线和远洋捕捞船队资源,烟台市加强与韩国平泽港协作,建设直通日韩的国际海产品产销联动冷链物流枢纽。济南市、青岛市充分发挥航空口岸功能,加强与空港保税区协同联动,建设集分拨集散、保税加工、监管查验、物流贸易等功能于一体的高端农副产品空港国际冷链产业集聚区,积极对接国际航空运力
11、资泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划源,打通国际空中走廊,打造面向日韩、联通欧美的冷链物流黄金大通道。四、必要性分析必要性分析(一)提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划第二章第二章 企业战略管理计划企业战略管理计划一、可持续竞争优势的构筑可持续竞争优势的构筑(一)为什么需要构筑可持续竞争优势(1)无
12、论在什么经济环境下,任何企业想要长期地维持其竞争优势都是困难的。尤其是在市场经济条件下,企业作为利益驱动者,为了获得更高的利润率,自然就会主动学习、模仿优秀企业的成功之处。尤其是在竞争激烈的行业中,企业的竞争优势从一开始就,备受瞩目,成为竞争对手们竞相模仿的对象。在这种情况下,企业要想从长期保有竞争优势,就必须建立起一定的保护机制,以减缓竞争优势消亡的速度。(2)企业目前的成功通常都是与某些特定因素相关联的,一旦特定因素消失时,这种优势也将受到影响甚至随之消失。例如,早期的中国电信依赖于国家的政策保护,使得中国电信因此也获得了超额利润率。但是,当国家为了增强通信行业的竞争力而将其拆分后,电信的
13、政策性优势也就随之消失了。因此,企业除了要保护现有竞争优势外,还应该,积极地创新,以创造出新的竞争优势来使企业始终立于不败之地。泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划(3)任何竞争优势都有其生命周期,都遵循着“优势的形成一优势的维持一优势的侵蚀”的发展轨迹。因此,企业必须不断地创造新的竞争优势,同时尽量地延长每一个竞争优势的维持期。只有这样,企业才能长期地分享由可持续竞争优势所带来的“超额利润”。当竞争优势发展时,经济利润增长。然后当优势维持时,经济利润保持不变。最终优势被侵蚀掉,经济营利性下降。理查德达维尼认为,在许多市场中,优势维持阶段在缩短。在这种情况中,公司只有不断发展优势新来
14、源,才能保持经济利润。(二)可持续竞争优势的获取与维持在快速变化的环境中,企业原有的核心能力可能成为阻碍企业发展的包袱。此时,企业洞察环境、适应环境、应变环境的能力成为企业制胜的关键。但现实中的情况却是,要让企业主动改变过去已做得很好的事其成本十分昂贵。就如熊比特所强调的一样,公司一直以特定方法生产给定系列的产品也许不会生存下去。公司保持和改变其作为竞争优势基础的能力,被戴维迪斯、加里皮斯诺和艾米舒恩称为动态能力。实践表明,那些具有有限动态能力的公司,通常都无法培育出独特的优势以适应动态竞争;而那些具有较强的动态能力的公司却能在资源、能力允许的范围内随环境的变化而不断改变,而且能利用新的市场机
15、会来创造竞争优势的新源泉。泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划在动态竞争中,企业间的竞争实际上就是企业整合、变革、创新能力的竞争。那些在适应、整合和重组企业内外技能、资源方面具有一定能力的企业,通常都具有较强的灵活性,能快速地适应不断变化的环境。动态能力强的企业通过资源整合与学习、创新,往往能创造出高于市场价值的战略,并获得持续性竞争优势。而其他任何现有和潜在的竞争对手都无法在短期内成功地实施这些战略,这种能力具有独到的、短期内不可模仿和复制性,它是企业成长过程中积累性学习,长期获取能力以及持续创新的结果。由此可见,在动态竞争下企业动态能力的强弱直接决定着企业可持续竞争优势的大小。1
16、、可持续竞争优势的获取正如达维尼给出的建议一样,企业要想获得可持续的竞争优势,就应该:先摧毁自己的优势;不按牌理出牌才是合理的方法;企业必须能够快速行动,以建立优势,并瓦解对手的优势。因此,要创造可持续的竞争优势,我们就应该不断地创新,不断地移动我们的“靶位”,让模仿者跟不上我们的脚步;或者迅速地行动以抢占先动者优势。(1)移动靶位随着信息传播速度的加快以及企业学习能力的提高,企业模仿的速度有了明显的加快。因此,在竞争优势创造的速度不断加快的同泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划时,其保持时间也在逐步地缩短。达维尼将这种“竞争优势的来源正以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉”的现象称为
17、超级竞争。达维尼认为在超级竞争环境中,如果企业将全部精力用于如何维持现有竞争优势上,那么可能将会出现致命的失误。他指出,现代企业应该以破坏已有的竞争优势,并创造出新的竞争优势为主要目标。通过不断地创造一系列的短暂优势,企业就可以比产业中其他公司领先一步。通过这种不断地创新,企业还可以模糊竞争对手的视线,让它们找不出究竟是什么因素导致了企业的成功。一旦竞争对手无法确定关键性成功因素,它们也就无从模仿。这比起前面被动地建立防护机制更有效。波特把这种“使得其他战略集团难以采用的战略行为”定义为移动壁垒。并进一步指出,构成移动壁垒的因素有规模经济、产品差异性、转移成本、资金需求、分销渠道、绝对成本优势
18、等。(2)抢占先动优势事实表明,那些能迅速响应市场变化的企业总是能获得更高的市场回报率。通常当新的需求出现时,能抓住市场机会并迅速地提供市场所需的新产品的企业都是极少数的。此时,在全新的领域里市场竞泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划争的激烈程度还相当低,更重要的是消费者此时的议价能力还比较低。因此,在这种情况下都能获得超额利润。更重要的是,率先行动者往往能左右市场竞争规则的建立。加上“先人为主”的优势,先行动者能比后进入者享有更大的市场份额和品牌知名度。因此也在无意中为后来加入的竞争对手设置了更大的障碍。(1)学习曲线。由于提前行动,企业往往在生产、营销等方面积累了更多的专业知识。
19、尤其是当先进入者由于先动优势而享有更大的市场份额时,更能实现规模经济,从而能比后进入者更早沿着学习曲线向下移动,实现更低的生产成本。因此,积累了丰富经验的企业就能在同等条件下享有更多的利润,从而进一步增加累积的产量,并提高其成本优势。(2)网络外部性。当新的用户加入用户网络时,他们就会给网络中现有用户带来正的外部收益,经济学家把这种现象称为网络外部性。对于进入新领域的企业来说,随着用户数量的不断增长,消费者对新产品的相关知识就能更容易地在周围群体中传播。一旦遇到产品使用问题,他们也更容易向周围的朋友寻求帮助。因此,网络外部性的存在使得先进入企业因为有更大的顾客基数而处于优势地位。泓域/医药产品
20、冷链物流设备公司企业战略管理计划(3)购买者不确定性。面对新产品时,消费者往往由于缺乏相关经验而对其持有怀疑态度。而此时,已习得的产品知识及使用经验就成了影响消费者购买决策的主要因素。因此,比起后进入者,先进入者已建立起的品牌声誉也成了一种有效的隔绝机制。一旦企业树立起了品牌声誉,那么它在获取新客户时就有了优势。(4)购买者转换成本。购买商品时,消费者除了考虑商品价格外,还会考虑购买后的使用成本。如果消费者已有的消费习惯和积累的产品使用知识不能运用于新产品上时,他们就必须改变自己的习惯或是学习新的知识,而此时也就出现了购买者转换成本。因此,当先进入者已培养了有关购买者的特定技能时,如果后进入者
21、无法将这种技能转移到替换品牌上,那么后进入者将处于劣势地位。(3)可持续竞争优势的维持正如前面所提到的那样,在超级竞争中,企业竞争优势的维持都是艰难的。在实际中我们也不难发现这样的情况出现,当一家企业因为拥有稀缺资源或是独特的知识与技术而享有高额利润时,其竞争对手必然会学习模仿领先者的行为,此时公司的竞争优势就会受到侵蚀。别的厂商可以通过资源创造的活动来模仿或削弱厂商的竞争优势,而原厂商则可对之进行限制,理查德詹姆特把厂商的这种限制竞争优势被模仿或被削弱的经济力量称为隔绝机制。泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划下面我们将给出三种隔绝机制,以维持可持续竞争优势。(1)拉大与竞争对手的
22、差距。当企业与竞争对手间的差距不大时,竞争对手通过努力就能很容易迎头赶上。但是,当这种差距扩大到一定程度后,被抛在后面的竞争对手想要跨越这段遥远的距离就会有很大的心理负担,甚至给竞争对手以望而生畏的感觉。此时,行业“领跑者”的地位将坚不可摧。不过,这也要求企业必须要具有不断改进、不断创新的勇气和能力。这对于很多“大企业”来说,具有很大的难度。毕竟长期处于领导地位,很容易满足于现有的业绩,从而缺乏变革的动力。再加上“大企业”的组织惯性,为企业的变革也带来了很大的阻力。(2)防止竞争者进入或模仿。如果无法拉大与竞争者之间的差距,那么企业就只能采取防御战略来保护自己。正如上面分析的那样,对于潜在进入
23、者,企业可以在他们拟将进入的决策过程中设置种种障碍,以阻止他们进入。为了阻止他们进入,企业可以采取这样一些措施:阻挠获利消息的泄露,增加进入成本和退出成本,采取进入阻绝战略。对于已有的竞争者,如果他们打算通过模仿来获得与企业相匹敌的竞争优势,那么企业则可以在他们模仿的不同阶段有针对性地采取隔离机制。例如,在辨认阶段,向竞争者发出报复信息,让他们放弃泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划模仿的念头;在激励阶段,则可以采取威慑行为,让竞争者相信即使模仿成功了也不可能获得他们所期望的利润;在分析阶段,则可以制造因果模糊性,增加竞争者模仿的难度;在资源的获取阶段,企业就可以采取“将竞争优势建立
24、在难以复制的资源和能力上”的战略,以降低竞争者模仿成功的概率。(3)不断寻求新产品。如果企业无法成功地实施以上两个策略,那么就只能通过不断地寻求新产品,以维持企业的竞争优势。虽然每一种新产品的竞争优势只能维持一段时间,但是如果企业能不断地研发出新产品,那么就可以将这种短暂的优势长期化。该策略的实施必须以企业强大的研发能力、市场开拓能力为基础。以上三种策略能有效地阻击竞争者的模仿行为。但是,要想维持可持续竞争优势,企业必须双管齐下。一方面,要努力地创造独特的竞争优势;另一方面,还要建立有效的隔绝机制,以保护竞争优势不被侵蚀。只有这样,才能实现竞争优势的可持续性发展。二、竞争优势的来源竞争优势的来
25、源通过超额利润的资源基础模型和超额利润的产业模型两种不同的战略理论派分别道出了竞争优势来源于内部的变化和外部的变化。总结概括,竞争优势主要有这么几种:环境的变化导致新的市场机会的泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划出现、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势。1、环境的变化带来新的市场机会的出现企业作为市场经济中的主体,其发展很大程度上受到现有环境的影响。环境的变化通常被视为企业创造新的竞争优势的有利契机。但是这种变化并不是简单地将机会赋予某个企业。只有那些能迅速地识别出变化并做出及时调整的企业,才能抓住机会成为获利者。正如当国务院出台“新型城镇化
26、建设”的若干意见时,这种政策性环境的变化也为许多企业带来了新的市场机会。但是当新的市场机会出现时,却并不是所有的企业都能将其转化为企业的竞争优势。在瞬息万变的现代市场经济中,市场机会的出现都是稍纵即逝的。要想成为享有先动优势的行动者,企业就必须最大可能地占有市场信息,并时刻警惕着环境的变化。此外,还必须要具有灵敏的反应能力,能及时地利用环境变化所带来的有利方面,尽量避免由于环境的变化所导致的不利方面。为此,企业应该建立起完善的预警机制,以预测环境的变化。同时,还应该尽量增强企业的灵活性,以应变不断变化的市场环境。2、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理
27、计划现有的产品市场通常都是竞争激烈的,甚至在一些高度统一化的市场中,企业不惜以降低获利空间来换取较高的市场份额。因此,如果能够创造出新的产品价值,那么企业就可以绕过现有的激烈竞争,成为新市场的获利者。麦肯锡咨询公司的研究表明,“新游戏”和“老游戏”战略的区别在于对行业价值链的重构。通过构造新的价值链,企业就可以在新的市场中建立起新的“游戏规则”,以充分地发挥自己的竞争优势。同时还能为其他进入者设置竞争壁垒,如此一来,企业的竞争优势就可以更长久地保持。3、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势环境的变化要求企业被动地适应,但是,如果企业能在内部进行变革,则能主动地创立起自己独特的竞争优势。然而实际
28、情况却是,正式的组织结构使得企业在创新方面缺乏活力,组织惯性也使得好多大企业对于目前环境的变化熟视无睹。这也是企业不断丧失现有竞争优势的主要原因之一。为此,企业应该主动地进行变革,努力地营造出适合创新的灵活宽松的企业环境。企业通过对自身的改革和创新,不仅可以提升竞争力,改变在市场竞争中的角色,甚至还能影响行业环境,进而改变竞争规则。最具有代表性的就是国美、苏宁的出现,以及它们对我国家泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划电行业游戏规则的重新改写。但是企业要进行大胆的改革和创新,除了具备勇气和信心之外,还必须有强大的想象力和创造力。同时也必须要时刻保持清醒的头脑,能以“旁观者清”的姿态来
29、客观、全面地对企业进行审视。三、顾客矩阵和生产者矩阵顾客矩阵和生产者矩阵顾客矩阵和生产者矩阵是由英国学者 D.福克纳以及 C.鲍曼在所著的竞争战略一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法。顾客矩阵由可察觉价格和可察觉使用价值两个变量构成。生产者矩阵由有效性和成本效率两个变量构成。顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况,而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的状况。从这个意义上来讲,企业产品在生产者矩阵中的现实实质是对该产品在顾客矩阵中未来状况的预测。只有生产矩阵中的有效能力得到改善才有可能使顾客矩阵中的PUV 提高,从而实现企业的竞争优势。企业为了获得顾客,实现其可持续竞争优势,必须以
30、最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉使用价值。而一个企业能否做到这一点,则取决于该企业的相对有效性和成本效率。生产者矩阵就是分析泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划企业相对有效性与成本效率的工具。通过构造顾客矩阵和生产者矩阵的组合,企业可以获得如何实现竞争优势的途径。下面将介绍几种组合方法。1、组合 A企业是在提高平均水平 PUV 的基础上按溢价方式定价,与其竞争者相比较,该公司的有效性高,但是企业的效率却不高。在这种情况下,企业可以采取在继续保持企业的品牌或企业的创新能力的同时,更多地关注企业的成本效率。2、组合 B企业的 PUV 相对较低,价格超过平均水平,且企业有效能力很低,
31、如果无法得到改善,企业将被迫定位于低档市场。在这种情况下,企业可以通过开发新的市场或与其他公司联盟来改善其有效能力。3、组合 C企业成功地实现高价差异者的定位,但它的有效性和效率低于平均水平。在这种情况下,企业可以通过将某些活动转包给有效的供应商,以减少企业内部的工作量,集中精力改善有效性或降低成本。4、组合 D泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划企业按较低的价格提供较低的 PUV,以低成本提供低水平的有效性。这时,企业大多是出于细分市场中的低档市场,在行业中缺乏竞争力。在这种情况下,企业可以通过战略联盟的方式来提高公司的运行、开发和生产高质量产品、增强后续开发的能力。5、组合 E这
32、是企业应追求的目标,它提供高水平的 PUV 和极具竞争力的低价格,在生产者矩阵上具有很强的地位。在这种情况下,企业具有非常有力的竞争优势。6、组合 F企业提供较低的 PUV 而按高价格出售,处于高成本和低竞争力的劣势地位。在这种情况下,企业必须为生存奋斗,可以通过制订一套降低成本的规划,并且引进一些专门技术缩小与竞争者之间的差距。四、企业价值的创造企业价值的创造一般来说,一个企业的盈利性由产业结构和它相对于竞争对手创造的价值来决定。创造更多价值的企业能在赚取更高的利润的同时,比竞争对手更多地将净收益转移给消费者。只有在这种情况下,企业才能获得竞争优势。那么企业如何创造价值呢?在定义价值创造之前
33、,我们首先来了解可察觉收益和消费者剩余这两个概念。泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划1、可察觉收益和消费者剩余可察觉收益是指消费者主观意义上对产品价值的判断。它可以看成是产品的“可察觉毛收益”(这依赖于产品的性能)减去“产品的使用成本”(包括产品的安装、保养等成本)和“交易购买成本”(除去购买价格本身,还包括产品的运输成本等)。消费者剩余是指产品市场价格与可察觉收益之差。企业间的竞争可以看成是企业通过价格和产品特性向消费者提供消费者剩余的“出价”过程,顾客会选择消费者剩余最大的企业。2、价值创造在了解了可察觉收益和消费者剩余后,我们进一步来介绍企业的价值创造。正如我们所熟知的那样,
34、企业创造的价值等于产品价格与生产成本之差。不过为了进一步深入分析企业如何来创造价值的。企业创造的价值其实是由两部分组成的,即消费者剩余和生产者利润。为了使企业创造的价值变大,可以通过以下三种途径。(1)在消费者剩余不变的情况下,降低成本,即成本领先战略。(2)在总成本不变的情况下,提高消费者剩余,即差异化战略。(3)在提高消费者剩余的同时降低成本,即最优成本供应商战略。泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划因此,从价值的创造来看,企业要想获得高的利润率,就必须要有能创造出更大消费者剩余的能力,或是能将产品的成本降低在行业的平均水平之下的能力。五、政治风险政治风险政治风险是指由东道国、本
35、国的政治势力和政治事件,或者国际环境变化所导致的国际化公司运营瓦解的可能性。如果公司在实施国际化战略时遇到大量的问题,包括政府法规修改带来的不确定性、可能存在众多冲突的法律机构或腐败以及私有资产国有化的潜在可能性等,那么,公司就有可能面临运营的瓦解。在其他国家进行投资的公司会比较关注这些国家的政府的稳定性,以及动荡和不稳定可能对其投资或资产造成的影响。为了减少这些顾虑,公司应该对这些国家和地区的政治风险进行分析。通过分析,公司可以评估导致国外投资和运营非商业性瓦解的来源和影响因素。俄罗斯在实行转型之后的数年间,经历了一段制度高度不稳定的时期,分权化的政治控制以及政策的不断变化造成了许多混乱,尤
36、其是商业界。为了重新获得更多的中央控制权、减少混乱,俄罗斯的领导人采取了一系列措施,包括起诉大型私有企业的执行官,获取公司资产的国家控制权,否决外资对本国公司的收购等。政府制度的不稳泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划定,以及随后中央政府采取的这些措施,使一些公司延迟或取消了在俄罗斯的大量外国直接投资。尽管俄罗斯的领导人试图保证潜在投资者的产权和掀起行动,但法律的不完善以及普遍存在的政府腐败问题,仍使这些公司对俄罗斯的投资心存顾虑。六、经济风险经济风险经济风险是指国家和地区的经济中存在给公司成功实施国际化战略造成不利影响的根本性缺陷。正如上述俄罗斯的案例中所描述的,政治风险和经济风险
37、是相互依存的。如果公司无法有效地保护自己的知识产权,它就不太可能对国外市场进行重大的直接投资。因此,国家只有创建、维护和加强对知识产权的有力保护,才能更好地吸引外国直接投资。另一个经济风险是外国公司收购掌握关键自然资源的公司,或者是一些在知识产权方面具有战略意义的公司,从而造成的能感知到的安全风险。例如,许多中国公司一直在购买澳大利亚和拉丁美洲的自然资源公司以及美国的制造业资产,这使得那些关键资源公司所在国的政府,越来越担心它们的战略性资产会被中国国有公司掌控。恐怖主义也是需要考虑的一个风险。与印度尼西亚相比,中国和印度的安泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划全风险较低,因而很多公司
38、更愿意对这两个国家进行投资,而不是印度尼西亚。如前所述,国际化战略的主要经济风险是不同货币汇率的差异和波动,尤其是对于那些需要进行多种货币交易的地域多元化公司。对美国公司而言,美元对其他货币的汇率决定了它们的国际化资产和收入的价值。比如,如果美元升值,美国跨国公司在其他国家的资产和收入的价值就会降低。另外,由于不同货币的币值会影响在不同国家生产的产品的价格,因而也会对公司在全球市场上的竞争力造成极大的影响。由于产品的价格不同,美元的升值会影响美国公司向国际市场的出口,因此,政府对该国经济和金融资本的监管和控制,不仅会影响本地经济活动,还会影响外国公司在本地的投资。当然,从 20 世纪 90 年
39、代初开始的东欧国家在政治和政策上的重大改革,也极大地促进了当地的外国直接投资。七、国际化战略的挑战国际化战略的挑战国际化战略通过贸易和直接投资会影响整个产业结构和竞争。随着时间的推移,企业进行的趋势是从保护向其他类型转变。到 20 世纪90 年代末期,一度得到保护的许多产业都受到了国际贸易和直接投资的冲击,比如银行业、保险业、零售业、电信业和水泥业等。目前,泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划仍属于保护产业的主要是一部分不连续服务行业(如干洗和汽车汽修)、小规模制造行业(如手工艺品和家庭维修),以及非贸易品制造行业(如鲜牛奶、冰淇淋和家具)。如果一项产品是可贸易的,国际差异不大,规模
40、经济效应明显,那么国际化就有可能通过贸易得到发展。民用飞机、造船和计算机主机就是贸易性产业。如果贸易受到运输或贸易壁垒的限制,产品的国际差异很大,或者生产的规模经济效应不明显,那么国际化就有可能通过直接投资得到发展,克洛格早餐食品、联合利华、安达信咨询就是这样的跨国产业内的经营者。在全球产业中,贸易和直接投资同样重要。为了说明国际化对产业的影响,我们来看一看 1970 年和 1992 年的英国汽车市场,这其中有两个明显的变化。第一个变化是竞争的加剧。在美国,市场份额最大的三家企业的市场份额总和在 1970 年为0.78,而到了 1992 年则下降到 0.65,英国的对应数字分别为 0.66 和
41、0.52。第二个变化是不同国家的市场上,主要的竞争对手出现趋同化。那些专注于国内市场的厂商,比如西特、海盗船和美国汽车,都被全球性大厂商所吞并。在其他产业也可以看到类似的趋势,有的产业甚至表现得更加明显。汽车行业的国际化开始于 20 世纪的初期。在 20 世纪最初 10 年间,英国、法国和美国的汽车厂商向全世界出口汽车。20 世纪 20 年泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划代,福特和通用开始在欧洲、亚洲和澳洲建立工厂生产汽车。银行、保险、电力等行业的国际化出现得比较晚,但速度则快多了。国际化竞争的后果几乎都是不利的。虽然国际化增加了企业直接投资和营销的机遇,但它同时也意味着竞争的加
42、剧。对部分产业而言(如汽车和钢铁),国际化对赢利的冲击显而易见,但对大多数行业来说,由于过去几年中的大幅度降低和进一步强调股东价值所带来的利润增加,国际竞争的加剧所导致的不利影响得到了部分抵销。国际化对竞争和产业利润的冲击可以用波特竞争的五力量框架来分析。如果我们将市场设定为国内性质的,而产业则是向国内市场供货的供应商集合,那么国际化就会对市场进入、内部竞争和买方力量产生重要的影响。1、来自潜在进入者的竞争国际贸易的增长从一个侧面表明,进入一国国内市场的壁垒已经有了相当大幅度的降低。关税贸易总协定的多轮双边关税削减、运输成本的下降、外汇管制的取消、标准的国际一体化和消费者偏好的趋同,使得一国的
43、生产商更容易进入另一国市场,为该国的消费者提供产品和服务。对于在海外建立了生产基地的潜在进入者来说,那些有效阻止了国外进入者的壁垒已经不再有效了。2、现有企业间的竞争泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划由于国际化降低了卖方集中度,使得相互竞争的企业更加多样化,所以产业内部的竞争程度有所提高,企业间竞争有所加剧。1)卖方集中度国际贸易意味着每一个国内市场上都有更多的供应商在互相竞争,美国汽车市场就是一个很好的例子。1970 年,通用汽车、福特、克菜斯勒三大汽车公司占了全美汽车销售额 84%,市场占有率超过 2%的汽车厂商只有 5 家。到了 1996 年,三大汽车公司的份额下降为65%,
44、日本丰田汽车对美国的汽车造成巨大的冲击。我们能够发现,国际化在降低国内市场集中度的同时,提高了国际市场的集中度,因为国际竞争的加剧迫使企业要么退出,要么合并,而别无其他选择。2)竞争对手的多样化现有企业间竞争程度加剧的原因何在呢?进入壁垒和集中度的降低只能对这种现象做出部分解释,另一原因就是竞争对手多样化程度的日益提高,这使得企业间的竞争更加激烈,而协调和合作的难度则大大提高。20 世纪 60 年代,在许多供过于求的产业里,企业间的定价行为表现出一种有意识的互相看齐的趋势,这实际上表明,国内企业间在成本、战略、目标和判断上存在很大的相似性。当海外企业也进入国内市场后,由于成本、目标,和战略各不
45、相同的企业缺乏共同利益,这种协调模式就失去了基础,并且遭到了彻底破坏。不过,这并泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划不是说,协调,甚至是合谋,在全球范围内就没有可能性,但实际发生的国际合谋实例,大部分都只是涉及少数几家企业。3、买方的议价能力经营国际化的另一个后果是大买家可以更加有效地利用它们的议价能力。汽车制造商们越来越多地在全球范围内进行零部件采购。大型零售商可以对国内供货商进行威胁,以海外采购来迫使它们接受更加不利的条件。八、国际化战略的三个主要收益国际化战略的三个主要收益有效地实施一项或多项国际化战略可以为公司带来三种主要收益,这些收益将促进公司获得战略竞争力。1、扩大市场规
46、模公司可以通过国际化战略的实施,在本国以外的市场上建立强有力的市场地位,扩大潜在市场规模,有时这种规模是相对可观的。如上所述,获得更多的顾客是家乐福将中国视为增长源泉的主要原因。最近,日本大型制药公司 Takeda 以 137 亿美元收购了瑞士制药公司 Nycomed,该收购使 Takeda 成为欧洲市场上的主要竞争者。更重要的是,该收购还扩大了 Takeda 在新兴市场上的分销能力,而就在此时,世界各地的其他制药公司正忙着与专利到期对收入造成影响进行泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划殊死搏斗。实际上,该收购还可以使 Takeda 在中国 Takeda 在中国的销售量增加 4 倍。
47、与星巴克一样,家乐福和 Takeda 都是依靠国际化战略来扩大它们在中国市场规模。像星巴克、家乐福、Takeda 这样的公司都清楚地知道,有效地处理好文化价值观和传统习俗对顾客的品位与偏好产生的影响,是极具挑战性的工作。然而,这些公司还是欣然接受了这一挑战,因为这样做对提高公司的业绩有相当大的好处。而其他公司接受这一挑战,主要是因为本国市场的成长机会非常有限,例如竞争对手可口可乐和百事可乐就是这样。一段时间以来,这两家公司一直很难获得在美国市场上的成长。事实上,这些公司的成长绝大部分来自国际市场,但是这两家公司寻求国际成长的方式却不尽相同。百事公司因其菲多利部分而成为世界上最大的休闲食品生产商
48、,它正是依靠国外市场的薯片销售来弥补北美地区增长缓慢的饮料销售。可口可乐的产品多元化虽然比不上百事公司,但是其地域多元化却毫不逊色。可口可乐是全球最大的软饮料浓缩物和糖浆以及果汁及其他相关产品的生产商,销售的产品遍布全球 200 多个国家和地区。该公司销售收入中只有约 32%来自北美地区,这也证明国际化战略对该公司获得竞争的成功起了相当大的作用,也就是说,它并不是以北美地区的产品销售为基础来战胜其主要竞争对手百事公司的。泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划国际市场的整体规模也对公司实施国际化战略获得的收益有潜在影响。一般来讲,国际市场规模越大,潜在回报越高,公司投资的风险越小。另外,
49、公司参与竞争的国际市场的科技设施如何也非常重要,因为科学知识以及知识利用所需的人力资源,可以促使公司更有效地销售产品和服务,从而为顾客创造价值。2、规模经济和学习氛围通过增加参与竞争的市场数量,公司可以享受到规模经济的好处,尤其是在生产运营方面。更广泛地说,公司可以将不同国家的产品生产、销售、分销以及售后服务进行标准化,从而强化公司持续降低成本的能力,同时还有可能增加顾客的价值。例如,竞争对手空中客车公司和波音公司拥有大量的生产设备,并且还将一部分活动外包给全球各地的公司,原因就在于,这两家公司希望将规模经济作为为顾客创造价值的源泉。除了航空制造业,规模在众多行业中都起着关键的作用,汽车制造业
50、就把规模经济视为实施国际化战略的一大收益。在未来几年,在全球市场参与竞争的福特公司将主要依靠在亚洲市场上的快速成长来刺激销售、增加利润。到 2015 年年底,福特公司希望自己在北美洲以外的市场的年销售量能达到 800 万辆。福特正实施全球化公司层国际化战略来实现这一目标。可以证明该公司正实施的这一战略的一个事泓域/医药产品冷链物流设备公司企业战略管理计划实是,福特现在只运营单一的全球业务,开发可以在全球进行生产和销售的汽车和卡车。到 2015 年,公司希望其向全球销售的 75%的车辆来自 5 个不同的制造平台。公司还希望凭借这 5 个平台来发展规模经济、降低成本。这 5 个平台只允许公司生产少