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1、万丈高楼始于根基职务说明书/职位管理明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评华山论剑公平当道薪酬体系与激励机制运筹帷幄慧眼识英人力资源诊断规划/招募甑选去伪存真英雄本色素质测评与职业规划挖掘潜能共同成长人才开发与培训管理人力资源六大操作系统人力资源六大操作系统明察秋毫明察秋毫 持续改进持续改进绩效考核与绩效管理体系绩效考核与绩效管理体系一、认识绩效考核二、关于绩效的诸个两难问题三、关于考评指标设计与权重运用四、绩效考核操作实务一、绩效管理综述一、绩效管理综述关于“绩效与考核”的常见误区概念辨析全面认识绩效管理一个认识一个认识企业为顾客创造价值，更为企业创造绩效！事实上，企业就是创造绩效的系统和机器
2、！人力资源的考核管理的确在其中发挥关键作用！一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述关于关于“绩效与考核绩效与考核”的常见误区的常见误区到了考核时才重视“绩效”以为绩效考核只是人力资源部的事情把“绩效考核”、“人事考核”、“绩效管理”混为一谈急于通过考核来迅速解决太多的问题考核中贪多求全一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述概念辨析概念辨析人事考核计划经济时代的产物。主要是针对员工的行为表现和思想政治进行综合的考核与评价。绩效考核市场经济的产物。围绕员工的工作表现、工作成效和目标结果进行考核与评价。一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综
3、述一、绩效管理综述考核的作用考核的作用为人力资源其他工作及管理运营提供依据为人力资源其他工作及管理运营提供依据为人力资源其他工作及管理运营提供依据为人力资源其他工作及管理运营提供依据发展规划、发展规划、招募计划、招募计划、员工培训计划、员工培训计划、薪酬调整计划、薪酬调整计划、管理系统的进一步完善。管理系统的进一步完善。为员工的成长进步服务为员工的成长进步服务为员工的成长进步服务为员工的成长进步服务 帮助员工定期地、制度化地发现问题、改进提高。帮助员工定期地、制度化地发现问题、改进提高。为组织目标的达成保驾护航为组织目标的达成保驾护航为组织目标的达成保驾护航为组织目标的达成保驾护航引导员工沿着
4、组织方向和目标去工作！引导员工沿着组织方向和目标去工作！（案例：某降落伞制造厂）（案例：某降落伞制造厂）一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述考核的功效考核的功效考核不是考核不是“算账算账”考核不仅为考核不仅为“赏罚赏罚”考核是考核是“比较比较”考核是考核是“发现发现”考核是考核是“推动推动”一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述关键词：考核就是企业的“体检”！绩效管理除工作表现、工作成效和目标结果之外，更对整个过程进行全程管理，以确保目标达成并进行持续改进。（P-D-C-A循环）绩效管理流程图.docPLANDOCHECKACTION目标计
5、划与方法计划教育训练与作业实施过程检讨与结果检核改善与行动关键词：绩效管理是“导弹”原理的运用!一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述解读绩效管理！从绩效考核迈向绩效管理从绩效考核迈向绩效管理事后判断事前计划结果评价式过程控制式寻找错处问题解决得失关系全胜（WINLOSE）（WINWIN）人事管理人力资源管理威胁性推动性一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题1 1、考核者的角色及与被考核者的关系的问题、考核者的角色及与被考核者的关系的问题2 2、个体表现与组织环境的关系、个体表现与组织环境的关系3
6、3、短期业绩与长期绩效的关系、短期业绩与长期绩效的关系4 4、对不同层级的考核要点、对不同层级的考核要点5 5、按标准考核与按比例考核的关系、按标准考核与按比例考核的关系6 6、考核操作与管理中、考核操作与管理中HRHR部门与各部门的关系部门与各部门的关系7 7、考核结果的处理要点、考核结果的处理要点考核者的角色及与被考核者的关系考核者的角色及与被考核者的关系是还是单纯的裁判。单纯的裁判。挑毛病者。挑毛病者。指出问题和错误。指出问题和错误。咨询咨询 顾问，帮助员工顾问，帮助员工改进提高。改进提高。正视问题，及时沟通正视问题，及时沟通解决。解决。警察警察教练教练二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效
7、的诸个问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题关键词：管理者与被管理者应是绩效伙伴关系，关键词：管理者与被管理者应是绩效伙伴关系，而非警察与小偷的关系。而非警察与小偷的关系。员工表现与组织环境的关系员工表现与组织环境的关系员工的绩效表现取决于员工的绩效表现取决于主观：员工的技能、努力程度主观：员工的技能、努力程度客观：组织提供的机会与环境条件客观：组织提供的机会与环境条件不仅要考核员工表现，也要检视组织系统不仅要考核员工表现，也要检视组织系统考核是发现管理运营体系问题的契机，同时也考核是发现管理运营体系问题的契机，同时也是提升组织绩效的改善工具。是提升组织绩效的改善工具。二、关于绩效的
8、诸个问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题短期业绩与长期绩效的关系短期业绩与长期绩效的关系短期短期具体性、细节性：具体性、细节性：围围绕工作本身绕工作本身,考勤务、考勤务、方法技术、当期业方法技术、当期业绩等。绩等。长期长期综合性、全面性：综合性、全面性：德、能、潜、绩等全德、能、潜、绩等全面考核面考核。n n重在任务重在任务n n关乎奖金和关乎奖金和 浮动工资。浮动工资。n n重在战略目标重在战略目标n n关乎升降、关乎升降、奖惩、去留。奖惩、去留。二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题长短期考核的误区长短期考
9、核的误区只关注短期考核：目光短浅只关注长期考核：好高鹜远承包制和短期任期制：竭泽而渔二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题各层级绩效要点各层级绩效要点关于考核设计的方法说明关于考核设计的方法说明.doc.doc高层：方针。发展方向、利润增长、政策制定。中层：职能与目标。系统运营、绩效目标达成与员工开发。基层：执行力与任务。流程规范、技术改进与员工辅导。操作层：行为。正确的行为和方法。二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题绩效管理的绩效管理的PDCAPLANHRDO各部门CHECKHR辅导各部门A
10、CTIONHR指导各部门关键词HR：规则制定者，辅导员和教练。各部门：游戏执行者。二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题考完结果的处理考完结果的处理按考核制度处理优秀：优秀：1 1、总结和推广成功经验；、总结和推广成功经验；2 2、纳入晋级及人才梯队计划。、纳入晋级及人才梯队计划。一般：一般：1 1、如何提高？、如何提高？2 2、纳入进阶培训计划。、纳入进阶培训计划。较差：较差：1 1、什么原因？如何改进？、什么原因？如何改进？2 2、纳入提高培训计划。、纳入提高培训计划。太差：立即调整！纳入入职培训。太差：立即调整！纳入入职培训。长期问题：深
11、入追究挖掘，专项解决。长期问题：深入追究挖掘，专项解决。二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题考核结果运用考核结果运用.doc.doc天龙食品公司天龙食品公司 罗芸在天龙食品公司担任地区经理，她分管罗芸在天龙食品公司担任地区经理，她分管罗芸在天龙食品公司担任地区经理，她分管罗芸在天龙食品公司担任地区经理，她分管1010家供应站，每站有家供应站，每站有家供应站，每站有家供应站，每站有1 1名主任。名主任。名主任。名主任。天龙公司的主营业务是开发市场，按订单采购原料，烹制食品。供应站主天龙公司的主营业务是开发市场，按订单采购原料，烹制食品。供应站主
12、天龙公司的主营业务是开发市场，按订单采购原料，烹制食品。供应站主天龙公司的主营业务是开发市场，按订单采购原料，烹制食品。供应站主要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。罗芸手下的罗芸手下的罗芸手下的罗芸手下的1010名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专就进了天名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专就进了天名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专就进了天名主任中资历最老的是马伯兰。
13、他只念过一年中专就进了天龙，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。老马很善于和部龙，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。老马很善于和部龙，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。老马很善于和部龙，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。老马很善于和部下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手艺。他的客户都是艺。他的客户都是艺。他的客户都是艺。他的客户都是
14、“铁杆铁杆铁杆铁杆”，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，
15、心血管病加胆囊结石，但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，一年里请了三个月病假。医生早给过他警告，可他置若罔闻。还有，他太一年里请了三个月病假。医生早给过他警告，可他置若罔闻。还有，他太一年里请了三个月病假。医生早给过他警告，可他置若罔闻。还有，他太一年里请了三个月病假。医生早给过他警告，可他置若罔闻。还有，他太爱表现自己了，做一点小事也要打电话向罗芸表功。他给罗芸打的电话超爱表现自己了，做一点小事也要打电话向罗芸表功。他给罗芸打的电话超爱表现自己了，做一点小事也要打电话向罗芸表功。他给罗芸打的电话超爱表现自己了，做一点小事也要打电话向罗芸表功。他给罗芸打的电话超过另
16、过另过另过另9 9位主任总和。烦死了！位主任总和。烦死了！位主任总和。烦死了！位主任总和。烦死了！由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得这机会非他莫属。但罗芸觉由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得这机会非他莫属。但罗芸觉由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得这机会非他莫属。但罗芸觉由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得这机会非他莫属。但罗芸觉得两人管理风格太悬殊。天龙的年度考绩是得两人管理风格太悬殊。天龙的年度考绩是得两人管理风格太悬殊。天龙的年度考绩是得两人管理风格太悬殊。天龙的年度考绩是1010级制，罗芸很犹豫：评高了，级制，罗芸很犹豫：评高了，级制，罗芸很犹豫：评高了，级制，罗
17、芸很犹豫：评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个6 6分。理由是：病假三个来月。分。理由是：病假三个来月。分。理由是：病假三个来月。分。理由是：病假三个来月。然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，然后她开始考虑给老马各考
18、评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达考绩结果。向他传达考绩结果。向他传达考绩结果。向他传达考绩结果。案例分析案例分析案例分析案例分析天龙食品公司案例天龙食品公司案例问题问题请评价罗芸对老马的考核。罗芸对老马绩效的考评结果合理吗？从中可看出天龙公司的HR系统存在哪些问题？罗芸五错罗芸五错心态错误不让老马当副手行为错误“教练”与“警察”认识错误“绩考”结果决定升迁结构错误“出勤”的位置与比例操作错误先有结果，再找过程天龙食品公司的问题天龙食品公司的问题岗位工作规范不健全任职资格管理未建立绩效管理体系的健全(短考与长考)相应
19、的培训三、关于考评指标设计与权重设计三、关于考评指标设计与权重设计1、考评指标设计2、权重、计分考核项目来自：职务说明书/部门职能考核指标来自：公司战略及部门任务的分解考核目的也会影响考核项目构成标准.三、关于考评指标设计与权重设计三、关于考评指标设计与权重设计三、关于考评指标设计与权重设计三、关于考评指标设计与权重设计 考核项目与指标的设计考核项目与指标的设计权重代表各考核项目的重要程度，以%表示。记分解决过程中发生的其他事件。如：贡献与失误权重权重/计分的运用计分的运用绩效：业绩+贡献(记分)+失误(记分)+勤务(%或记分)晋升：业绩+能力/素质+潜力%+学历(赋分)+态度（赋分）三、关于
20、考评指标设计与权重设计三、关于考评指标设计与权重设计三、关于考评指标设计与权重设计三、关于考评指标设计与权重设计 “天龙食品案例天龙食品案例”的思考的思考考核并不能解决所有的问题。比如健康问题、学历问题、素养问题等，应该纳入任职资格体系解决。完整的考核体系应该包括“任职资格审核与鉴定”！四、绩效考核操作实务四、绩效考核操作实务考核方法的分类1考核方法分类.doc1、“相对相对”考核法考核法l排序法2排序法样表.docl对偶比较法3对偶比较法.docl强制分布法4强制分布法.doc四、绩效考核方法实务四、绩效考核方法实务四、绩效考核方法实务四、绩效考核方法实务关键词排名科学性（99分与80分）辅
21、以说明或量化指标如：招聘岗位的卓越表现使公司在去年彻底摆脱了公司冗员占30%、低学历（高中以下）占80%、本科以上不足10%的结构性“硬伤”和关键人才奇缺、关键岗位后继缺人的“轻肋”，使公司在行业内竞争力由二线军团（第八名）一举跃入一线军团（第三名）四、绩效考核方法实务四、绩效考核方法实务四、绩效考核方法实务四、绩效考核方法实务2、“绝对绝对”考核法考核法 等级择一法等级择一法等级择一法等级择一法：设定若干等级程度。设定若干等级程度。如如如如AA 超越标准超越标准/要求要求 B B 达到标准达到标准/要求要求 C C 偶有失误，但及时补救偶有失误，但及时补救 D D 时有错漏，且造成影响时有错
22、漏，且造成影响 E E 有严重错失，且造成损失有严重错失，且造成损失 行为锚定法行为锚定法行为锚定法行为锚定法66行为锚定量表行为锚定量表.docdoc关键词：高标准、高准确性、高要求关键词：高标准、高准确性、高要求 尺度评价法尺度评价法尺度评价法尺度评价法：设计若干区段设计若干区段设计若干区段设计若干区段。如。如。如。如A95-100A95-100分分分分 B90-95B90-95分分分分 C80-90C80-90分分分分 D80D80分以下分以下分以下分以下四、绩效考核方法实务四、绩效考核方法实务四、绩效考核方法实务四、绩效考核方法实务3、关键事件法、关键事件法目标考核法目标考核法设定目标
23、，设定目标，以及相应的考核标准。以及相应的考核标准。关键词：制定具体的结果目标。关键词：制定具体的结果目标。如：营业额目标如：营业额目标10001000万。万。超过每十万加超过每十万加1 1分，不足则分，不足则1010万减万减1 1分。分。四、绩效考核方法实务四、绩效考核方法实务四、绩效考核方法实务四、绩效考核方法实务规律方法方法类型类型适合适合备注备注关键事件关键事件目标考核法目标考核法业绩指标业绩指标目标明确目标明确等级择一法等级择一法态度类指标态度类指标绝对法绝对法行为锚定法行为锚定法行为类指标行为类指标尺度评价法尺度评价法业绩业绩/能力指标能力指标分成段位分成段位相对法相对法排序排序/
24、强制分强制分布布基层基层/结果处理结果处理标准清晰标准清晰对偶比较法对偶比较法选拔人才选拔人才五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系案例：某公司年度考核指标某企业年度绩效目标.doc十全十美是很难的，更多时候要确保关键！三种考核体系：总务学、经济学、生态学三种考核体系：总务学、经济学、生态学三种考核体系：总务学、经济学、生态学三种考核体系：总务学、经济学、生态学关键业绩指标考核法关键业绩指标考核法KPI考核考核KPIKPI的原理的原理的原理的原理20/8020/80法则法则法则法则KPIKPI的两个运用层面的两个运用层面的两个运用层面的两个运用层面战略层面：制定企业发展与竞争战略
25、战略层面：制定企业发展与竞争战略战略层面：制定企业发展与竞争战略战略层面：制定企业发展与竞争战略培植核心竞争力培植核心竞争力培植核心竞争力培植核心竞争力战术层面：考核指标的选择与设计战术层面：考核指标的选择与设计战术层面：考核指标的选择与设计战术层面：考核指标的选择与设计五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系KPI的分解系统（范例）的分解系统（范例）策略重点策略重点策略重点策略重点/成功关键成功关键成功关键成功关键KPIKPI指标指标指标指标部门部门部门部门KPIKPI指标指标指标指标部门部门部门部门KPIKPI指标指标指标指标
26、部门部门部门部门提高经营提高经营提高经营提高经营安全度安全度安全度安全度 资产负资产负资产负资产负债比债比债比债比财务财务财务财务部部部部 货款回货款回货款回货款回收率收率收率收率市场市场市场市场部部部部 原料周转率原料周转率原料周转率原料周转率 在制品周转率在制品周转率在制品周转率在制品周转率生产生产生产生产部部部部降低产品降低产品降低产品降低产品成本管理成本管理成本管理成本管理 采购价采购价采购价采购价格指数格指数格指数格指数采购采购采购采购部部部部 生产效生产效生产效生产效率率率率 设备利设备利设备利设备利用率用率用率用率生产生产生产生产部部部部 设计损失率设计损失率设计损失率设计损失率
27、技术技术技术技术部部部部扩大市场扩大市场扩大市场扩大市场份额份额份额份额 销售增销售增销售增销售增长率长率长率长率 市场占市场占市场占市场占有率有率有率有率市场市场市场市场部部部部 五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系总结总结传统考核法企业总务学KPI考核法企业经济学平衡记分法企业生态学五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系平衡记分法平衡记分法全方位考核全方位考核外部：满意度（顾客）内部：系统未来：成长性过去：财务（业绩）五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目
28、标的考核体系五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系平衡计分考核的真谛平衡计分考核的真谛可持续发展的时空观可持续发展的时空观五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系五、基于企业目标的考核体系营收成长策略营收成长策略扩大来自目前顾客的营收，扩大来自目前顾客的营收，以增加收入的稳定性以增加收入的稳定性生产力策略生产力策略把顾客转移到成本效益较高的把顾客转移到成本效益较高的配销通路，以改善营运效率配销通路，以改善营运效率财务财务构面构面 顾客顾客构面构面 内内部部构面构面 学习成长学习成长构面构面平衡计分的内在逻辑平衡计分的内在逻辑改善利润改善利润扩
29、大营收入组合扩大营收入组合改进营运效率改进营运效率增加顾客对我们增加顾客对我们金融咨询的信心金融咨询的信心透过良好的执行透过良好的执行来提高顾额满意来提高顾额满意了解顾了解顾客区隔客区隔交叉销售交叉销售产品线产品线开发新开发新产品产品转至合适转至合适的通路的通路提供快速提供快速的回应的回应减少减少问题问题提高员工生产力提高员工生产力发展策略技术发展策略技术提供策略资讯提供策略资讯校准个人目标校准个人目标系统（内部）系统（内部）客户（外部）客户（外部）计划预算工作管理；计划预算工作管理；客户档案管理；客户档案管理；送货管理；送货管理；售后服务管理。售后服务管理。食品卫生质量；食品卫生质量；走访频
30、度与顾客反馈；走访频度与顾客反馈；服务及时性；服务及时性；服务态度（投诉率）服务态度（投诉率）财务（过去）财务（过去）成长性（未来）成长性（未来）区域销售额；区域销售额；主销产品成熟度；主销产品成熟度；销售费用控制度；销售费用控制度；回款率与及时性。回款率与及时性。老客户稳定度；老客户稳定度；新客户开拓指标；新客户开拓指标；骨干员工流动性；骨干员工流动性；员工学习与成长性；员工学习与成长性；新品创新水平。新品创新水平。绩效管理系统的基础绩效管理系统的基础公司战略明晰、发展目标清楚公司战略明晰、发展目标清楚组织体系健全、业务流程完备组织体系健全、业务流程完备领导层重视、挂帅、动员领导层重视、挂帅、动员建立了公司签署的制度和措施建立了公司签署的制度和措施全员（尤管理层）认同、理解全员（尤管理层）认同、理解专业化操作专业化操作此过程必须伴随培训！此过程必须伴随培训！考核操作管理精要考核操作管理精要分层级对象进行分层级对象进行层级：决策、管理、执行、操作层级：决策、管理、执行、操作从上往下考核从上往下考核遵守绩效管理流程（遵守绩效管理流程（PDCAPDCA循环）循环）以计分和赋分为辅助以计分和赋分为辅助对考核结果进行相关处理（奖惩对考核结果进行相关处理（奖惩/培训培训/升降）升降）进行信息汇总分析，提交总结报告。进行信息汇总分析，提交总结报告。