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1、IPMP培训纲要国际项目管理专业资质认证（国际项目管理专业资质认证（IPMPIPMP）培训纲要）培训纲要第四部分第四部分 项目计划与控制项目计划与控制中国（双法）项目管理研究委员会中国（双法）项目管理研究委员会IPMPIPMP中国认证委员会中国认证委员会西安华鼎项目管理咨询有限公司西安华鼎项目管理咨询有限公司20042004年年6 6月月1 1日日IPMP培训纲要如何做项目计划？如何做项目计划？回答五个问题：项目做什么、如何做、谁去做、何时做、花费多少？What How Who When How much技术目标技术目标工作分解结构工作分解结构人员使用计划人员使用计划进度表进度表费用预算费用预
2、算作用：作用：帮助（项目管理人员）整合、协调项目管理不同领域的信息交流，促进有效的沟通、有效地对项目中的变更加以控制和管理。航海图、行军图航海图、行军图保证足够信息，决定下步该做什么保证足够信息，决定下步该做什么培训目标培训目标IPMP培训纲要怎样进行项目控制怎样进行项目控制关键性环节科学地确定目标，是实现有效控制的前提。科学地确定目标，是实现有效控制的前提。动态控制、优化控制有效控制规划：规划：项目管理是不确定的动态变化的、且多级控制的庞大复杂系统。有许多可能方案，必须由领域专家进行统筹规划、并科学地评价各种可能方案的优缺点。决策：决策：对达到预期目标的各行动方案，通过优化决策，选定最好的方
3、案。Who does what for whom until when with which result?培训目标培训目标IPMP培训纲要主要内容主要内容项目的计划与控制项目的计划与控制项目启动项目启动进度管理进度管理费用管理费用管理质量管理质量管理项目管理的主要方法项目管理的主要方法工作分解结构工作分解结构网络计划技术网络计划技术资源费用曲线资源费用曲线挣值分析法挣值分析法(赢得值分析法赢得值分析法)IPMP培训纲要项目计划与控制过程概览项目计划与控制过程概览项目计划与控制的概念项目计划与控制的概念项目计划与控制的内容项目计划与控制的内容项目计划与控制的层次项目计划与控制的层次项目三坐标管
4、理的概念项目三坐标管理的概念项目三坐标的平衡项目三坐标的平衡一、项目的计划与控制一、项目的计划与控制IPMP培训纲要1.1.项目计划与控制过程概览项目计划与控制过程概览IPMP培训纲要2.2.项目的计划与控制的概念项目的计划与控制的概念项目计划的编制项目计划的编制项目分解进度安排资源和费用计划项目计划的控制项目计划的控制项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现IPMP培训纲要3.3.项目计划与控制的内容项目计划与控制的内容作业计划控制费用计划与控制进度计划与控制质量计划与控制IP
5、MP培训纲要4.4.项目计划与控制的层次项目计划与控制的层次项目总进度计划与控制领导（高层次）项目主进度计划与控制项目经理项目详细进度计划与控制作业队、实施者计划内容、计划层次、各层编制的责任人多种计划如何合并、汇总、更新及变更控制IPMP培训纲要多级项目计划示例多级项目计划示例IPMP培训纲要5.5.项目三坐标管理的概念项目三坐标管理的概念项目管理的三坐标管理体系项目管理的三坐标管理体系项项目目的的进进度度管管理理是项目能否按期实现的基本保证项项目目的的费费用用管管理理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调项项目目的的质质量量管管理理是使所实施的项目达到设
6、计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础IPMP培训纲要项目实施过程中所涉及的进度、费用与质量是项目实施的三项关键内容，他们之间在项目的实施过程中存在着一个相互协调、相互适应的问题。如何在项目的实施过程中有效的使项目的进度、费用与质量相互配套、相互协调，就构成了项目管理的三坐标管理体系。5.5.项目三坐标管理的概念项目三坐标管理的概念IPMP培训纲要6.6.项目三坐标平衡项目三坐标平衡项目的三坐标管理也存在一个相互协调的问题，费用的支出不能脱离进度的执行情况，一定的进度必须保证完成相应的技术质量指标，进度、费用、质量之间存在相互配套、相互制约的关系。质量、时间和费用三者是项目管理中最重
7、要的变量，相互之间有个平衡问题：有时为了争取时间，质量要求可以适当变动有时为了争取时间，同时又不降低技术要求，费用就会多支出一些在编制项目计划时，应通过项目三坐标的反复平衡，求得最佳的经济效果对项目总的要求，项目主管和各职能部门虽早有一致的理解，但项目主管对各职能部门提出具体任务，要在明确了进度和费用限额以后，才能一部分一部分地交付IPMP培训纲要二、项目启动二、项目启动需求产生项目需求产生项目需求设计需求设计新产品（项目）开发的全生命周期中的一个子过程最前端的过程。它是联接市场和企业的一个桥梁。了解市场需求了解市场需求使产品（项目）成功的一种高层次的投资。在当前商品经济环境和电子商务中，市场
8、的性质发生了深刻的变化。商业作业模式商业作业模式 基于网络的营销模式基于网络的营销模式市场大小市场大小取决于特定需要的顾客的总量。IPMP培训纲要1.1.识别需求识别需求需求的产生公共需求与公共项目个体需求与个体项目识别需求或需求识别起始于需求、问题或机会的产生结束于需求建议书需求建议书 的发布清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础IPMP培训纲要1.1需求识别案例需求识别案例假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时，您如何描述需求呢？需求的描述需求的描述：“你看着办吧，只要好就行。”结果会如何呢？也许你会说：“你怎么装修的如此浮华俗
9、气，你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香墨气”责任很明确责任很明确：一方面是客户没有明确告诉委托人他所希望的目标，另一方面是委托人也没有进行充分调查与研究IPMP培训纲要1.2案例讨论案例讨论假如您感到居住多年的房屋已显得陈旧，希望将房屋重新装修一番，当装修公司询问您需要什么样的布局、风格时,以及你打算如何装修时，您如何描述需求呢？需求建议书需求建议书是识别需求的基本描述，那么需求建议书如何描述呢？IPMP培训纲要1.3需求建议书需求建议书需求建议书需求建议书就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作。也就是说，需求建议书需求建议书
10、是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。IPMP培训纲要1.4 需求建议书的内容需求建议书的内容(1)(1)项目工作陈述例：房屋装修要说明是对就房子装修，风格及样式，装修的范围项目的目标交付物、成本、进度项目目标的规定物理参数、操作参数，如盖房要求可能包括总计5000平方米的面积，8间卧式，2间浴室，一间双车道车库，中央空调和一个游泳池IPMP培训纲要1.4 需求建议书的内容需求建议书的内容(2)(2)客户供应项目实施中客户提供的保障，物品供应等客户的付款方式这是承约商最为关心的，如分期付款、一次性付款等例某房地产开发商在项目启动时支付给建筑公司20%的款项，项目完成50%再
11、支付30%的款项，项目完成竣工后支付剩余50%资金。项目的进度计划这是客户最为关心的，如装修房子的及时完成可以保证你尽早的享受舒适的居住条件IPMP培训纲要1.4 需求建议书的内容需求建议书的内容(3)(3)对交付物的评价标准项目实施的最终标准是客户满意，否则承约商很难获得所期望的利润有关承约商投标的事项应规定建议书的格式及投标方案的内容投标方案的评审标准可能包括：承约商背景及经历、技术方案、项目进度、项目成本IPMP培训纲要有关单位：东方公司向具有建设部建筑一级认证企业的承约商征求办公大楼建设,项目目标是：建设1234平方米高3层框架结构的办公大楼。1、工作表述、工作表述承约商将执行下面任务
12、：主体框架工程建设、建筑设备安装、装修工程。2、要求、要求承约商应根据国家标准建设，提供施工计划和施工方案。3、交付物、交付物符合国家建设标准的办公大楼。4、东方公司提供的条款、东方公司提供的条款东方公司将向承约商提供办公大楼施工图纸。5、需求信息、需求信息承约商在执行工作之前，必须获得东方公司对施工方案的认可。1.5 东方公司办公楼建设项目需求建议书东方公司办公楼建设项目需求建议书IPMP培训纲要6、合同类型、合同类型合同必须以一个商定的价格，采取交钥匙工程管理模式。7、到期日、到期日承约商必须最迟在2月28日以前向东方公司提交5份建议书备份。8、时间表、时间表东方公司希望在3月30日前选中
13、一家承约商。这个项目需要完成的时限是6个月，从5月1日到10月30日，所有的交付物必须不迟于10月30日提供给东方公司。9、付款方式、付款方式当项目完成了1/3时付总额的1/3当项目完成了2/3时再付总额的1/3当东方公司已经满意于项目100%的完成，并且承约商已经履行了全部契约义务时再付出总额的最后1/31.5 东方公司办公楼建设项目需求建议书东方公司办公楼建设项目需求建议书IPMP培训纲要10、申请书内容、申请书内容承约商的申请书至少必须包括如下内容：（1）方法。承约商能清晰地理解需求建议书，理解什么是被期望达到的要求。而且要详细描述承约商领导项目的方法，要求对每个任务的详细描述，任务如何
14、完成的详细描述。（2）交付物。承约商要提供交付物的详细描述。（3）进度计划。列出甘特图或网络图表，列出每月要执行的详细任务的时间表，以便在要求的项目完成日期内能够完成项目。（4）经验。叙述一下承约商最近已经执行的项目，包括客户姓名、地址和电话在号码。（5）人事安排。列出将被指定为项目主要负责人的姓名和详细简历，以及他们在类似项目中的成绩。（6）成本。必须说明总成本并提供一份项目的预算清单。1.5 东方公司办公楼建设项目需求建议书东方公司办公楼建设项目需求建议书IPMP培训纲要11、申请书评价标准、申请书评价标准（1）方案（30%）。承约商提出建设方案。（2）经验（30%）。被指定执行此项目的承
15、约商和主要负责人的执行类似项目的经验。（3）成本（30%）。承约商申请书中所列的固定成本。（4）进度计划（10%）。为了要在项目完成之日期内或在此日期之前完成项目，承约商应提供详细的施工计划。1.5 东方公司办公楼建设项目需求建议书东方公司办公楼建设项目需求建议书IPMP培训纲要2.2.项目识别项目识别所谓项目识别项目识别就是面对客户已识别已识别的需求，承约商从备选的项目方案备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。项目识别与需求识别的不同：需求识别是客户的一种行为项目识别是承约商的行为IPMP培训纲要2.1识别需求与项目识别案例识别需求与项目识别案例某居民区的张先生夫妇，过去一直
16、在公共浴室洗澡，但自从喜添了小宝宝后也增加了新的忧愁：必须保证宝宝的清洁卫生，因此家里添置一套洗浴装置迫在眉睫！本项目的识别需求识别需求和项目识别项目识别是什么呢？IPMP培训纲要识别需求：识别需求：从可能的方案有三个，在煤气管道上安装热水器、安装电热水器、安装太阳能热水器等经过调查、比较及分析决定选用太阳能热水器，便可准备需求建议书。项目识别：项目识别：承约商在接到需求建议书之后，虽然客户表明是安装一套太阳能热水器，但其类型、性能等差异很大承约商所要作的工作就是根据具体情况确定满足客户需求的项目客户的成本预算能否足以完成满足需求的项目客户已识别的需求是否经济可行，这一点应以客户为中心2.1识
17、别需求与项目识别案例识别需求与项目识别案例IPMP培训纲要项目构思构思选择D情况分析及问题定义目标的提出和目标系统设计项目定义项目审查D项目建议书项目建议书可行性研究项目任务书D环境和情况调查反馈D为决策点 2.2 项目确立过程项目确立过程IPMP培训纲要 3.3.项目招投标项目招投标客户向承约商发送需求建议书 的过程就是项目的招标过程，根据客户的需求，承约商进行项目构思，可行性研究，最后向客户投送项目建议书 的过程就是项目的投标。IPMP培训纲要3.1 项目招标程序项目招标程序组织招标班子组织招标班子申请批准招标申请批准招标组织评审委员会组织评审委员会编制招标文件和标编制招标文件和标申请公正
18、申请公正发布招标广告发布招标广告投标资格预审投标资格预审发放投标文件、收取投标保证金发放投标文件、收取投标保证金组织招标文件答疑组织招标文件答疑接受投标文件接受投标文件开标开标询标询标评标评标定标定标与中标者签订合同与中标者签订合同（对未中标单位收回招标文件退还投标保证金）（对未中标单位收回招标文件退还投标保证金）履行合同履行合同IPMP培训纲要3.2 项目投标过程项目投标过程(1)(1)1)项目构思项目构思根据客户需求提出满足客户需求的各种实施方案主要的方法是头脑风暴法，即让参与项目的成员提出尽可能多的想法或方案2)项目筛选项目筛选从可供实施的备选方案中选择最佳的方案来满足客户的需求选择在现
19、实中可行的、投入少、收益大的项目方案评价的标准主要有：满足客户的程度、时间和成本、实施的可行性、风险的大小IPMP培训纲要IPMP培训纲要3.2 项目投标过程项目投标过程(2)(2)3)项目的投标与招标对应公开招标邀请招标混合招标协商议标投标决策分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势，同客户的关系主要考虑的因素自身的技术能力、项目风险、承约商的资源配置能力、其他因素等投标申请书IPMP培训纲要3.3投标申请书投标申请书一份申请书一般包括3个部分，技术的，管理的，成本的，如果一份较复杂的申请书，这三个部分可能是3个独立的册子技术部分目的是让客户认识到：承约商理解需求或问题，并且能够提供风险最低且
20、收益最大的解决方案管理部分的目的上使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期结果成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的IPMP培训纲要3.3投标申请书投标申请书IPMP培训纲要4.4.项目的启动项目的启动项目发起：项目发起：让项目的当事人、关系人充分认识项目建设的必要性，并承担起自己相应的义务。发起人通常将项目委托给承约商实施。项目的核准和立项：项目的核准和立项：对于大型项目通常需要得到有关部门的核准后承约商才可以启动。项目启动：项目启动：就是组建项目团队，并开始执行项目具体工作。项目启动的标志：任命项目经理，开始组建项目团队项目许可证的颁发IPM
21、P培训纲要5.5.目标确定目标确定项目目标是项目预期的结果预期的结果或最终产品最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：时间约束性目标费用约束性目标技术Productrequirementsspecification产品满足特定需求、个性化的可交付性成果目标通常是根据工作范围进度计划成本确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。IPMP培训纲要5.1目标描述示例目标描述示例1.在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标。2.“建成一所房屋”的目标描述是否合理？较好的描述应该是：在15万美元的预算内，根据5月15日的楼面布置图纸和说明
22、书，在10月31日前建成这所房子。IPMP培训纲要5.2某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目某无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期为2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。问题：对项目的目标进行描述？问题：对项目的目标进行描述？IPMP培训纲要无人机研制项目目标无人机研制项目目标可可交交付付成成果果：研制无人驾驶小型气象探测飞机；工工期期：首架交付日
23、期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，总工期为3.5年；费用：费用：研制总经费为1.2亿元人民币。IPMP培训纲要5.3豪华别墅建设项目豪华别墅建设项目在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金。在得到这比钱之后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你准备花费200万元，建筑面积共500平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2001年5月1日开始，你希望在2002年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。问题：对项目的目标进行描述？问题
24、：对项目的目标进行描述？IPMP培训纲要6.6.采购与合同采购与合同采购是从系统外部获得货物、土建工程和服务（统称为产品）的完整的采办过程货物采购指购买项目建设所需的投入物（如机械、货物采购指购买项目建设所需的投入物（如机械、设备、材料等）及与之相关的服务设备、材料等）及与之相关的服务土建工程采购是通过招标或其它商定的方式选择工程承包单位及其相关服务咨询服务采购主要指聘请咨询公司或咨询专家咨询服务采购主要指聘请咨询公司或咨询专家IPMP培训纲要6.1采购方式采购方式招标采购1.公开竞争性招标（无限竞争性招标）2.有限竞争性招标（邀请招标、选择招标）非招标采购1.询价采购2.直接采购3.定向采购
25、IPMP培训纲要6.2 采购计划的工具采购计划的工具 平衡点分析法平衡点分析法例：某项目实施需用A产品，若自制，单位产品变动成本为12元，并需另外增加专用设备为4000元；若外购，购买量大于3000件，购价为13元/件购，购买量小于3000件，购价为14元/件。试决策采购方式。IPMP培训纲要答答 案案x1表示用量小于3000件时外购产品平衡点X2表示用量大于3000件时外购产品平衡点X表示产品用量表示产品用量用量小于3000件时外购产品成本为y=14x用量大于3000件时外购产品成本为y=13x产品自制成本为产品自制成本为y=12x+4000则，平衡点x1：12x+4000=14x得X1=2
26、000件平衡点X2：12x+4000=13x得X2=4000件因此，当用量在02000件时，选择外购外购当用量在20003000件时，选择自制当用量在30004000件时，选择外购外购当用量大于4000件时，选择自制IPMP培训纲要练习题练习题某项目经理部，因施工需要某台特殊设备，若短期租赁，租金为150元/天；若长期租赁，需交纳固定手续费6000元，租金为90元/天。应如何选择？IPMP培训纲要6.3 采购计划的工具采购计划的工具 经济采购量模型经济采购量模型经济采购量基本模型（瞬时进货、不允许缺货）有采购提前期要求的（采购期提前）存货陆续供应和使用情况（非瞬时进货、不允许缺货）有安全存量要
27、求的情况IPMP培训纲要6.4合同的概念合同的概念合同是平等主体平等主体的自然人、法人、其他经济组织之间建立、变更、终止民事法律关系的协议。项目合同是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人为完成一确定的项目目标确定的项目目标或规定的内容，明确相互的权利义务关系而达成的协议。IPMP培训纲要6.5项目合同的分类项目合同的分类按签约的各方的关系各方的关系分：工程总承包合同、工程分包合同、货物购销合同、转包合同、劳务分包合同、劳务合同、联合承包合同按合同计价方式合同计价方式分：固定价或总价合同、单价合同、成本加酬金合同（成本加固定百分比酬金、成本加固定酬金、成本加浮动酬金、目标成本加奖罚）、计量估
28、价合同按承包范围承包范围分：交钥匙合同、设计-采购-施工合同（EPC）、设计-采购合同（D-B）、单项合同IPMP培训纲要三、项目的进度管理三、项目的进度管理项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。IPMP培训纲要1.1.项目进度计划的编制项目进度计划的编制编制项目计划的相关人员：项目经理职能部门技术人员项目管理专家参与项目工作的其他人员IPMP培训纲要第一步：项目描述第一步：项目描述内内容容：用表格的形式列出
29、项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目目的的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。用用途途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依依据据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作者制作者：项目管理办公室或项目主管人员IPMP培训纲要项目描述表格的主要内容项目描述表格的主要内容项目名称项目目标交付物交付物完成准则工作描述工作规范所需资源估计重大里程碑项目主管审核意见IPMP培训纲要项目名称西北工业大学管理学院办公楼改装工程西北工业大学管理学院办公楼改装工程项目目标30天内完成办工楼的改造与装修，总投资天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万
30、元万元装修一新的办公大楼装修一新的办公大楼交付物交付物完成准则水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述工作规范依据国家建设装修规范依据国家建设装修规范人力、材料、设备的需求预计人力、材料、设备的需求预计所需资源估计重大里程碑开开工工日日期期7月月25日日、室室内内装装修修完完成成日日期期8月月10、总总体体完工日期完工日期8月月24日日项目负责人审核意见签名：日期：项目描述示例项目描述示例IPMP培训纲要第二步：项目分解第二步：项目分解目的目的：明确项目所包含的各项工作内
31、内容容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止工工具具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程IPMP培训纲要工作分解结构（工作分解结构（WBSWBS）WBS(WorkBreakdownStructure)将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最
32、后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。WBS通常是一种面向一种面向“成果成果”的的“树树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。IPMP培训纲要WBSWBS的潜在哲理的潜在哲理把项目分解成若干个可以单独分配和可以单独承担责任的工作包；WBS最基本目的：将项目的产品、项目的过程和项目的组织这三种不同的结构，艺术性地综合为项目分解结构的成果。项目规模大、复杂、难控时分解，直到使其分解后的低级子项目易于实施和控制为止。IPMP培训纲要WBSWBS分解类型分解类型基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果可交付成
33、果为导向下层一般为可交付成果的工作内容工作内容IPMP培训纲要WBSWBS举例举例:轮船轮船IPMP培训纲要100100宁波姚江大桥项目宁波姚江大桥项目150150附属工程附属工程130130砼梁砼梁120120墩台墩台121121桩基桩基112112开工报告开工报告111111施工组织施工组织142142砼铺装砼铺装141141给排水给排水151151墩台维护墩台维护170170项目管理项目管理110110施工准备施工准备140140桥面桥面160160竣工验收竣工验收143143铺钢轨铺钢轨124124墩身墩身133133梁安装梁安装132132梁运输梁运输131131梁预制梁预制1231
34、23承台承台122122垫层垫层154 154 通讯通讯153 153 桥栏杆桥栏杆152152供电照明供电照明155 155 标志标志宁波姚江大桥项目实施宁波姚江大桥项目实施WBSWBSIPMP培训纲要WBSWBS分解类型分解类型基于工作过程的划分上层按照工作的流程流程分解下层按照工作的内容内容划分IPMP培训纲要WBSWBS举例：举例：专家公寓建设项目专家公寓建设项目建筑设计建筑设计121121基础工程基础工程132132理工大学曲江校区理工大学曲江校区专家公寓建设项目专家公寓建设项目100100设计设计120120总体方案总体方案110110施工施工130130收尾阶段收尾阶段14014
35、0土方开挖土方开挖131131竣工交验竣工交验150150结构设计结构设计122122总体设计总体设计112112需求设计需求设计111111施工组织设施工组织设计计124124安装工程设安装工程设计计123123安装工程安装工程134134主体工程主体工程133133修补修补142142室外工程室外工程 141 141清理清理143143文件移交文件移交152152验收移交验收移交151151项目管理项目管理160160IPMP培训纲要WBSWBS工作编码工作编码由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码1000110011101111111211131120112111221123
36、1200IPMP培训纲要WBSWBS编码举例编码举例1000010000清新旅游渡假区项目清新旅游渡假区项目1100011000总体规划总体规划1200012000工程设计工程设计1300013000工程施工工程施工1400014000竣工验收竣工验收1500015000项目管理项目管理1110011100市场调研市场调研1120011200规划方案规划方案1210012100性能细化性能细化1220012200设计方案设计方案14100 14100 整修清理整修清理14200 14200 验收移交验收移交1230012300施工图设计施工图设计1322213222供热通风供热通风132231
37、3223给、排水给、排水13225 13225 空调空调13224 13224 污水处理污水处理13221 13221 强弱电强弱电1310013100施工准备施工准备1320013200主体施工主体施工13210 13210 土建工程土建工程13230 13230 园林园林/道路道路13220 13220 安装工程安装工程IPMP培训纲要项目工作分解结构表项目工作分解结构表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000110012001x001x101x111x12项目负责人审核意见：签名：日期：IPMP培训纲要WBSWBS分解的一般步骤分解
38、的一般步骤1)总项目2)子项目或主体工作任务3)主要工作任务4)次要工作任务5)小工作任务或工作元素IPMP培训纲要公路桥项目工作分解结构公路桥项目工作分解结构 IJ项目项目分项目分项目子项目子项目任务、活动、工序任务、活动、工序A B C D E F G H G H 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 开挖开挖回填回填打桩打桩基础基础墩身砼墩身砼墩顶支承班墩顶支承班桥墩桥墩按细粱按细粱桥面仝桥面仝桥身桥身装饰装饰公路桥公路桥IPMP培训纲要WBSWBS工作分解的原则工作分解的原则功能或技术功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构组织结构：考虑项目的分解应适应组织
39、管理的需要地理位置地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目系统或子系统系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目IPMP培训纲要WBSWBS分解注意事项分解注意事项分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任务描述表一起进行包括管理活动包括次承包商的活动IPMP培训纲要WBSWBS表达形式表达形式层次结构图和锯齿列表层次结构图和锯齿列表图形显示锯齿列表10系统11元素A1.1.1任务1.1.2任务12元素B10系统11元素A12元素B1.1.1任务1.1.
40、2任务IPMP培训纲要案例讨论假设你现在有一笔30万元的资金，经过初步分析你决定开设一间咖啡屋，为了开办咖啡屋你需要进行许多方面的工作，那么请按照WBS原理将开设咖啡屋过程中所可能涉及的工作进行分解。IPMP培训纲要第三步：工作描述第三步：工作描述目的目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据依据：项目描述和项目工作分解结构结果结果：工作描述表工作描述表及项目工作列表项目工作列表IPMP培训纲要工作工作(任务任务)描述表描述表任务名：订购材料，D任务交付物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出
41、。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 AIPMP培训纲要工作列表包含的内容工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作
42、要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作IPMP培训纲要项目工作列表项目工作列表工作编码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作IPMP培训纲要第四步：工作责任分配表制定第四步：工作责任分配表制定目目的的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用用途途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。依依据据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果结果：工作责任分配表IPMP培训纲要责任分配表责任分配表图例：负责
43、辅助承包责任者（个人或组织）责任者（个人或组织）工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：IPMP培训纲要责任分配表责任分配表 (负责审批辅助承包通知)责任者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标者施工准备采购施工项目管理IPMP培训纲要简化的责任矩阵简化的责任矩阵IPMP培训纲要案例讨论针对开设咖啡屋进行讨论确定责任分配矩阵IPMP培训纲要第五步：工作先后关系确定第五步：工作先后关系确定概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在
44、某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系IPMP培训纲要工作相互关系确定的主要内容工作相互关系确定的主要内容强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接
45、影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。IPMP培训纲要工作关系表示的工具和方法工作关系表示的工具和方法单代号网络计划双代号网络计划GERT/VERT网络样板网络IPMP培训纲要网络计划技术起源与发展网络计划技术起源与发展网络计划技术（Network Planning Techniques）是20世纪50年代中期发展起
46、来的一种科学的计划管理技术计划管理技术。1956年杜邦.奈莫斯建筑公司与赖明顿.兰德公司开发了一种面向计算机描述工程项目的合理安排进度计划方法，称之为关键线路法(Critical Path Method）,简称CPM。1958年，美国海军军械局在制定研究“北极星”导弹计划时（几十亿美元项目、250个承包商和9000多个分包商），又研究创造出了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique），即PERT。使计划10年完成的项目提前2年多，并在成本控制上取得了显著效果。IPMP培训纲要广义网络计划广义网络计划(集时间进度、资源和费用管理为一身集时间进度
47、、资源和费用管理为一身(节点编号可任意节点编号可任意(可以加载限制条件使得计划更符合实际可以加载限制条件使得计划更符合实际(可以有多个始点、多个终点可以有多个始点、多个终点(工序可使用不同的作息工序可使用不同的作息时间时间(资源的分配可非线性化资源的分配可非线性化(可实现基于目标的跟踪控制可实现基于目标的跟踪控制IPMP培训纲要单代号网络计划单代号网络计划PDM（Precedence diagramming method）这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（activity-on-nodenetwork,简称AON）,这种方法是大多数项目管理软
48、件包所使用的方法。IPMP培训纲要 单代号网络单代号网络（PDMPDM）A开工开工DBCEF完工完工*节点表示作业，节点间带箭头连线代表相互逻辑关系，支持四种逻辑关系，即完工-开工、开工-开工、完工-完工、开工-完工 IPMP培训纲要搭接网络搭接网络工作之间具有搭接关系的网络图，称为搭接网络工作之间的关系分为四种类型：结束到开始的关系结束到结束的关系开始到开始的关系开始到结束的关系在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。IPMP培训纲要工作之间先后关系的描述工作之间先后关系的描述结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)开始到开始的关系SST(
49、或STS)ABFSTABSSTIPMP培训纲要工作之间先后关系的描述工作之间先后关系的描述结束到结束的关系FFT(或FTF)开始到结束的关系SFT(或STF)ABFFTABSFTIPMP培训纲要双代号网络计划双代号网络计划qADM（Arrow diagramming method）,这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络(activity-on-arrownetwork,简称AOA）。q在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。IPMP
50、培训纲要20104030506080100开工完工ACE双代号网络图双代号网络图（ADMADM）BBBBDF*作业反映在箭上，节点起到连接逻辑关系作用，仅支持完 工-开工关系，为反映作业间的关系，往往要设置虚作业IPMP培训纲要条件箭线图法条件箭线图法图形评审技术图形评审技术GERT(Graphic Evaluation and Review Technique)风险评审技术风险评审技术VERT(Venture Evaluation and Review Technique)q这些表达形式允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支，而这在单代号网络计划及双代号网络