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1、第九章第九章 服务供应管理服务供应管理1服务供应的双向关系服务外包管理23服务库存管理与控制 主要内容 21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。之间的竞争。马丁马丁 克里斯托弗克里斯托弗 1.理解服务供应的“消费者供应商”双向特性。2.掌握服务外包管理的要素和过程。3.能运用库存管理理论与工具进行企业库存决策分析。学习目标第一节 服务供应的双向关系供应链概述供应链概述服务供应链管理服务供应链管理一、供应链概述（一）供应链管理框架（一）供应链管理框架 供供应链应链管理是指企管理是指企业对业对从采从采购购提供提供产
2、产品所需原材料到生品所需原材料到生产产产产品并将其品并将其递递送到最送到最终终用用户户的全的全过过程程进进行系行系统统管理的方法，其中的管理的方法，其中的环节环节包括供包括供应应、需求、需求、原材料采原材料采购购、市、市场场、生、生产产、库库存、存、订单订单、分、分销发货销发货等。等。供供应链应链管理的目管理的目标标是在控制生是在控制生产产和和库库存成本的条件下，存成本的条件下，满满足足顾顾客的固客的固定需求和即定需求和即时时需求，以合理的成本需求，以合理的成本实现顾实现顾客客满满意度的最大化。意度的最大化。供供应链应链管理包括管理包括5 5个部分：个部分：计划、采划、采购、生、生产、配送（物
3、流）和退、配送（物流）和退货。供应商流程和产品设计生产回收/再生产分销零售顾客客户服务图9-1 实物供应链（二）供应链管理的不确定性（二）供应链管理的不确定性 供应链管理的一大难点是对不确定性的管理，包括供供应链管理的一大难点是对不确定性的管理，包括供应商不确定、生产不确定以及客户需求不确定。应商不确定、生产不确定以及客户需求不确定。供应链管理存在明显的供应链管理存在明显的“长鞭效应长鞭效应”，即下游消费者，即下游消费者订单的一个微小变化，在传递回上游的分销商和制造商时订单的一个微小变化，在传递回上游的分销商和制造商时会被放大，由此产生库存震荡。会被放大，由此产生库存震荡。结论：成功的供应链管
4、理需要供应链上所有参与者有结论：成功的供应链管理需要供应链上所有参与者有效合作，缺乏供应链的协调将导致自我强化的体系震荡，效合作，缺乏供应链的协调将导致自我强化的体系震荡，并产生过度库存或脱销。并产生过度库存或脱销。（三）供应链策略（三）供应链策略采用恰当的策略可以减少不确定性对供应链管理带来的影响采用恰当的策略可以减少不确定性对供应链管理带来的影响 如运用可以提高生产可靠性的全面质量控制工具如运用可以提高生产可靠性的全面质量控制工具统计流统计流程控制，在产品设计中允许有顾客定制的部分以提高对客户订货程控制，在产品设计中允许有顾客定制的部分以提高对客户订货的响应性等方法。的响应性等方法。“产品
5、延迟产品延迟”是一种有效策略，它是指在收到顾客订单以前，使库是一种有效策略，它是指在收到顾客订单以前，使库存产品处于未完全完工状态，根据客户具体需求对最终产品进行定制。存产品处于未完全完工状态，根据客户具体需求对最终产品进行定制。例如，某些产品先制成半成品（基本产品），之后在客户所例如，某些产品先制成半成品（基本产品），之后在客户所在地根据顾客需求增加相应的部件并实现最终产品的配送。在地根据顾客需求增加相应的部件并实现最终产品的配送。二、服务供应链管理（一）消费者（一）消费者供应商的二重性供应商的二重性服务设计供应商服务提供者顾客图9-2 服务供应的二重性关系示意图服务服务种类种类消费者消费者
6、供应者供应者投入投入和产出和产出服务服务提供者提供者意识学生意识和知识教授身体病人牙和补牙牙医财产投资者金钱和利益银行信息客户文件/报告咨询顾问表9-1单层、双向服务供应关系举例服务种类消费者供应者投入和产出服务提供者投入和产出辅助服务者意识病人病情和治疗临床医生处方和药药房身体病人血液和诊断内科医生血样和化验结果实验室财产司机轿车和修理修理工发动机和更换部件零配件仓库信息购买者财产和贷款银行位置和所有权清晰房管局确认购房合同表9-2双层、双向服务供应关系举例（二）双向关系的管理启示（二）双向关系的管理启示服务供应链关系是一个网络而不是链条。服务供应链关系是一个网络而不是链条。服务企业应学习制
7、造企业的库存管理，保存服务能力。服务企业应学习制造企业的库存管理，保存服务能力。消费者的投入能够改变服务质量。消费者的投入能够改变服务质量。第二节 服务外包管理服务外包是指企业将原来由内部提供的服务职能交由外部供应商来供应的经营模式。服务外包企业是指根据其与顾客（服务外包发包商）签订的服务合同，向顾客提供服务外包业务的外包提供商。服务外包业务是指服务外包企业向客户提供的信息技术外包服务和业务流程外包服务，具体包括业务改造外包、应用管理和应用服务等商业应用程序外包、基础技术外包等。一、服务外包的过程管理（一）服务外包的过程（一）服务外包的过程信息搜集信息搜集l参考以往案例l个人接触l他人推荐l贸
8、易目录需求识别需求识别l问题定义l进行对比购买分析l描述感兴趣的部分l指定开发供应商选择供应商选择l供应商的经验l供应商的成本l供应商的声誉l供应商所处位置l供应商的规模绩效价值绩效价值l确定评价者l确定最终期限l工作质量 l服务灵活性l服务可靠性 l服务沟通性 图9-3 服务外包决策过程（二）服务外包的收益与风险（二）服务外包的收益与风险服务外包的收益服务外包的收益l企业资源集中于核心竞争力l外购服务成本低l无需投资而使用最先进技术l无服务供应商规模经济中获益服务外包的风险服务外包的风险l不能直接控制服务质量l暴露企业的数据和顾客信息l受制于单个供应商l导致协作成本和服务延迟l降低内部服务能
9、力l员工担心失业而影响其忠诚图9-4 服务外包的收益与风险(三三)服务外包的难点服务外包的难点服务无形性给服务外包带来两个困难：服务无形性给服务外包带来两个困难：1.难以准确描述想得到的外包服务；难以准确描述想得到的外包服务；2.难以判断外包服务是否符合预期。难以判断外包服务是否符合预期。因此，首先要得到满意的外包较为复杂，诸如旅游预订、因此，首先要得到满意的外包较为复杂，诸如旅游预订、物业服务、食品服务等，就难以让所有相关人员都满意。物业服务、食品服务等，就难以让所有相关人员都满意。二、服务外包的管理要素二、服务外包的管理要素（一）外包服务的分类（一）外包服务的分类服务服务的重要性的重要性低
10、低高高服务服务管理管理实物实物便利便利支持服务：支持服务：洗衣服务守卫服务废品处理服务设备设备支持服务：支持服务：修理服务保养服务产品服务服务服务对象对象人人员工员工支持服务：支持服务：食品服务工厂保安临时工员工员工开发服务：开发服务：培训服务教育服务医疗服务过程过程 设备设备便利服务：便利服务：簿记服务旅游预订服务呼叫服务专业专业服务：服务：广告服务公共关系服务法律服务表表9-3 服务外包的分类服务外包的分类（二）不同类型的外包服务的管理重点（二）不同类型的外包服务的管理重点表9-4 服务外包的管理重点以以实物为对象实物为对象以以人为对象人为对象以以过程为对象过程为对象服服务务重重要要性性低
11、低便利便利支持服务支持服务：低成本（报价）需要准确的文字说明 需要通过实物的可靠 部分来评价绩效员工员工支持服务：支持服务：联系卖主以往的客户 作为购买依据 注意最终用户的需求 进行周期性的绩效设备设备便利服务：便利服务：卖主的专业知识非常重要 将最终用纳入卖主识别 第三方评价很有用 需要卖主提供详细的说明 服服务务重重要要性性高高设备设备支持服务：支持服务：卖主经验和声誉很重要卖主能提供及时响应指定人员核查外包服务是否令人满意员工员工开发服务：开发服务：特定行业的经验很重要注重卖主的识别和选择由员工评价卖主绩效专业专业服务：服务：将卖主鉴别和选择纳入高层管理卖主声誉和经验非常重要由高层管理者
12、评价绩效第三节 服务库存管理与控制库存的概念和功能库存的概念和功能库存的成本库存的成本库存控制的概念及功能库存控制的概念及功能库存控制的原理库存控制的原理供应链中的牛鞭效应供应链中的牛鞭效应供应链中的不确定因素供应链中的不确定因素一、库存的概念和功能库存是指用于将来目的而暂时处于闲置状态的资源。1.1.经常库存经常库存(又称周转库存又称周转库存)。2.2.安全库存安全库存(又称缓冲库存又称缓冲库存)3.3.生产加工和运输过程的库存生产加工和运输过程的库存4.4.预期库存预期库存5.5.积压库存积压库存6.6.投机库存投机库存（一）库存的概念（二）库存的分类1 1缩短订货提前期。缩短订货提前期。
13、2 2稳定生产的作用。稳定生产的作用。3.3.分摊订货费用。分摊订货费用。4 4防止生产中断。防止生产中断。（三）库存的功能二、库存的成本订购成本是补货时采购商品的相关成本。订购成本是补货时采购商品的相关成本。包括采购成本、请购手续成本、进货验收成本、进库成本等。通常，订购成本与订购次数直接相关，与订货数量无关。通常，订购成本与订购次数直接相关，与订货数量无关。(一)订购成本 当客户下达订单，但所订货物无法由平常所指定的仓库供当客户下达订单，但所订货物无法由平常所指定的仓库供货时，就产生了缺货成本。货时，就产生了缺货成本。包括失销成本、保留订单成本。库存持有成本是因一段时间内存储或持有商品而导
14、致的，库存持有成本是因一段时间内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。大致与所持有的平均库存量成正比。包括空间成本、资金成本、库存服务成本和库存风险成本。(二)库存持有成本(三)缺货成本三、库存控制的概念及功能1传统的库存控制传统的库存控制2供应链下的库存控制供应链下的库存控制(一)库存控制的概念(二)库存控制的功能1.1.调整供需时间调整供需时间2.2.调整供需价格调整供需价格3.3.降低库存水平降低库存水平4.4.减少资金积压和库存维持成本减少资金积压和库存维持成本5.5.提高客户的满意度提高客户的满意度四、库存控制的原理目的：目的：满足用户需求和降低成本。满足用户需求和
15、降低成本。核心：核心：根据库存物资的需求特点，在实现一定的客户服务水平的条件下，使根据库存物资的需求特点，在实现一定的客户服务水平的条件下，使年总库存成本费用为最小，主要解决的问题：订货量和订货时间。年总库存成本费用为最小，主要解决的问题：订货量和订货时间。(一)传统库存控制方法的基本原理1供应链下的库存控制原理供应链下的库存控制原理2供应链下的战略库存控制供应链下的战略库存控制 (1)战略库存的组成。(2)解耦点的确定。3缓冲库存的设置。缓冲库存的设置。(二)供应链环境下库存控制方法的原理五、供应链中的牛鞭效应(一)牛鞭效应的现象及危害1.“牛鞭效应”现象 当供应链上的各级供应商只根据来自其
16、相邻的下级销售商的需求信息进当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾的现象，到达最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。系数大得多。2.“牛鞭效应”危害 库存积压严重、服务水平低下、产品成本过高、产品质量低劣等，最库存积压
17、严重、服务水平低下、产品成本过高、产品质量低劣等，最终导致企业在市场竞争中处于不利的地位。终导致企业在市场竞争中处于不利的地位。(二)牛鞭效应产生的原因批量订货批量订货2调整市场需求预测调整市场需求预测1价格波动价格波动4提前期的变动提前期的变动3理性对策理性对策5(三)牛鞭效应的解决措施1.1.集中集中顾客需求信息顾客需求信息4.建立战略伙伴关系建立战略伙伴关系6.供货方式由供货方式由一次性一次性 大大批量向多批量向多批次批次 小小批量转变批量转变5.减少供应链系统的级数减少供应链系统的级数2.减少顾客需求过程的变动程度减少顾客需求过程的变动程度3.缩短提前期缩短提前期六、供应链中的不确定因
18、素1.1.不确定性的表现不确定性的表现2.2.不确定性的产生原因不确定性的产生原因 (1)供应商的不确定性供应商的不确定性 (2)生产者的不确定性生产者的不确定性 (3)顾客的不确定性顾客的不确定性(一)不确定因素的表现及其产生原因1.1.衔接不确定性对库存的影响衔接不确定性对库存的影响2.2.运作不确定性对库存的影响运作不确定性对库存的影响(二)不确定性对供应链库存的影响(三)不确定因素的解决措施1.1.要致力于建立供应链企业间的战略伙伴关系要致力于建立供应链企业间的战略伙伴关系2.2.要保持供应链的要保持供应链的“弹性弹性”A.A.合理的库存合理的库存 B.B.保持一定的生产能为冗余保持一定的生产能为冗余 C.C.提高供应链上企业的柔性提高供应链上企业的柔性