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1、第六章第六章1/26/20231第六章6管理第一节第一节 6 6管理概述管理概述主要内容主要内容 6 6的含义的含义每一百万产品中只有每一百万产品中只有3.43.4件是次品件是次品一百万个机会中有一百万个机会中有3.43.4个出错的机会个出错的机会6管理的起源管理的起源6管理的含义管理的含义1/26/20232第六章6管理1、6管理的来源管理的来源6管理（六西格玛或SixSigma，统计学上用来表示“标准偏差”,即数据的分散程度）是80年末作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5
2、西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后许多企业效仿并全面推广6质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司（GE）。1/26/20233第六章6管理2、66管理的工程背景管理的工程背景产品质量的持续改进产品质量的持续改进减少波动减少波动取消明显的波动源抑制随机因素波动波动=0:=0:连续改进的最终目标连续改进的最终目标=0,=0,无穷远处的目标无穷远处的目标,永远达不到永远达不到因为随机因素永远存在只能减少不能根除向着零波动持续减少的过程：工程方法与管理方法向着零波动持续减少的过程：工程方法与管理方法1/26/2
3、0234第六章6管理产品质量连续改进提高的工程统计描述产品质量连续改进提高的工程统计描述1/26/20235第六章6管理在整个企业流程中，6是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力等等。流程的长期值与不良品率有如下关系：不良品数合格率（%）西格玛值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.3231/26/20236第六章6管理【事例】某航班的预计到达时间是下午500，允许在530之前到达都算正点，一年运营了200次，其
4、中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到6，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以6的业务流程几乎是完美的。1/26/20237第六章6管理下列是不同下列是不同水平业务流程能力比较：水平业务流程能力比较：6 6=3.4=3.4失误失误/百万机会：意味着卓越的管理、强大的竞争力和忠诚百万机会：意味着卓越的管理、强大的竞争力和忠诚的客户的客户5 5=230=230失误失误/百万机会：优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的百万机会：优秀的
5、管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户客户4 4=6,210=6,210失误失误/百万机会：意味着较好的管理和运营能力，满意的百万机会：意味着较好的管理和运营能力，满意的客户客户3 3=66,800=66,800失误失误/百万机会：意味着平平常常的管理，缺乏竞争力百万机会：意味着平平常常的管理，缺乏竞争力2 2=308,000=308,000失误失误/百万机会：意味着企业资源每天都有三分之一的百万机会：意味着企业资源每天都有三分之一的浪费浪费1 1=690,000=690,000失误失误/百万机会：每天有二分之一的事情做错的企业无百万机会：每天有二分之一的事情做错的企业无法生存法生存1/26/20
6、238第六章6管理3 3、什么是、什么是6 6 质量管理质量管理是一项旨在从每一件产品、过程和交易中几乎消除不合格的方法，是一项是一项旨在从每一件产品、过程和交易中几乎消除不合格的方法，是一项在全公司范围内改进过程性能的战略活动。核心目标是降低成本和提高收在全公司范围内改进过程性能的战略活动。核心目标是降低成本和提高收益。益。“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略。”即：在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法；通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式；在新经济环境下企业获得核心竞争力和持续发展能力的经营策略。简洁地定义为：1、衡量衡量产品、整体运
7、作流程质量及竞争力的方法；2、改进改进产品、整体运作流程质量及竞争力的方法；3、实现实现卓越业绩和持续领先的管理哲学和方法论。改变过去“我一直都这样做，而且做得很好”的思想。1/26/20239第六章6管理4、实施、实施6管理的效益管理的效益70年代日本人接管了摩托罗拉的Quasar电视机厂日本管理缺陷率是原来的1/2081年全面顾客满意n85年内部文件：6 机械容差设计n86年启动6，生产率 12.3%损失 84%n87年全公司范围启动6管理n88年获美国质量奖，公布6 质量n开始6 运动。1/26/202310第六章6管理摩托罗拉摩托罗拉7年时间，从4 提高到6 ppm从6200提高到3.
8、4通用电器通用电器(GE)5年ppm从35000提高到3.4，97年节省成本3亿美元98年节省成本7.5亿美元，99年节省成本15亿美元2000，6 收益收益66亿美元n联合信号公司8个月，ppm从120,000提高到64,0001998年，节约6亿美元n美国德州仪器公司7年，从4 提高到5 ppm从6200提高到2331/26/202311第六章6管理6 质量管理质量管理 世界世界500强公司中的应用强公司中的应用1987198919911993199519971999摩托罗拉IBMDECABB柯达GE联信康柏NEC杜邦索尼西门子诺基亚东芝摩根福特LG爱立信三星飞利浦美国快递NCR如果把成功
9、运用6管理的企业罗列出来，好像是一个精选版的财富500强。更多的知名和著名企业20021/26/202312第六章6管理GE公司的前CEO杰克韦尔奇曾评价说：6是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利、最大受益的事业。我们的目标是成为一个6公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。6是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于各种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益底线。6意味着在一个过程中您能否测量出有多少缺陷，以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近零缺陷。6已经改变了通用电气公司的遗传基因现在，它贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品，成为了我们的运作方式
10、。1/26/202313第六章6管理麦肯锡公司的调查和研究表明:对一个3水平的企业来说，提高一个水平可获得下述收益：利润率增长20%产出能力提高12%18%减少劳动力12%资本投入减少10%30%为何要追求为何要追求6？用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（3.8）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，6意味着这一数字将降到3.4。可见6并不是不现实的标准。1/26/202314第六章6管理世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5的公司是无法与一个6的公司竞争的。国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。显然，一个只有不到3的国家，其内部
11、有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6的国度一比高下。因此，6管理是一个追求世界级水平的质量评价过程。1/26/202315第六章6管理6管理正是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的管理模式，它能给企业带来快速的增长及可观的收益。一般来说，经营业绩的改善包括以下部分：投资利润率的提高；市场占有率的提高；顾客满意率的提升；营运成本的降低；产品和资金周转时间的缩短；缺陷率的降低；产品开发加快；企业文化的改变等等。1/26/202316第六章6管理推动6活动，你可以做到：节约成本增加利润；提高生产力；扩大市场占有率；
12、留住顾客；缩短周期；减少误差；改变文化；开发产品和服务其他好处等。1/26/202317第六章6管理支持6收益的原因三个方面的原因：第一，关注底线结果。第二，六西格玛管理综合了技术方法与人文因素等有关企业过程改进的所有要素。第三，将改进工具方法与专业化的改进过程相联结。麦肯锡公司的调查和研究表明，企业只要组织其现有资源进行核心业务流程改进，直至提升到4.8企业均无须大的资本投入，当达到4.8时，再提高到6则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。1/26/202318第六章6管理6 6 所代表的业绩度量所代表的业绩度量符号符号（西格玛）
13、是希腊字母，在统计学中称为（西格玛）是希腊字母，在统计学中称为标准偏差标准偏差，用它来表示用它来表示数据的分散程度数据的分散程度。第二节第二节 6管理的业绩度量管理的业绩度量1/26/202319第六章6管理例子例子两组数据两组数据 1 1、2 2、3 3、4 4、5 5和和3 3、3 3、3 3、3 3、3 3平均值：都是平均值：都是3 3，但分散程度不一样。，但分散程度不一样。第一组数的第一组数的为为1.581.58，第二组数的，第二组数的为为0 0若数据代表服务响应时间；顾客满意程度；产若数据代表服务响应时间；顾客满意程度；产品开发周期品开发周期，这些数据与顾客要求的离散，这些数据与顾客
14、要求的离散程度以及与竞争对手的差异，就有了管理上的程度以及与竞争对手的差异，就有了管理上的特殊意义了。特殊意义了。1/26/202320第六章6管理6 6 管理管理特别强调度量特别强调度量的作用，强调用顾客满意的方式，的作用，强调用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量业绩。用提高竞争力和追求卓越的方法度量业绩。与传统做与传统做法的不同。法的不同。“度量什么度量什么”？6 6 管理是基于对组织管理是基于对组织业绩度量业绩度量的管理，它强调按照顾的管理，它强调按照顾客的需求和企业发展重点度量组织业绩的各个方面。客的需求和企业发展重点度量组织业绩的各个方面。比如：交付期、交付状态、产品质
15、量、服务特性、成比如：交付期、交付状态、产品质量、服务特性、成本、库存、顾客满意、员工满意、管理活动等等。通本、库存、顾客满意、员工满意、管理活动等等。通过对组织业绩的广泛度量，寻求组织业绩突破和改进过对组织业绩的广泛度量，寻求组织业绩突破和改进的空间。的空间。我们不重视我们不度量的东西，我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。我们对不度量的东西不能有所作为。1/26/202321第六章6管理“怎样度量怎样度量”?6 6管理提供了管理提供了“追求卓越追求卓越”的度量方法。的度量方法。传传统上，我们的度量仅限于统上，我们的度量仅限于“符合性符合性”上。上。传统度量方法忽略掉的
16、差异，在竞争力方面带来了不可忽略的差异。传统度量方法忽略掉的差异，在竞争力方面带来了不可忽略的差异。6 管理重视符合顾客要求程度方面的差异，并通过采用揭示这些差管理重视符合顾客要求程度方面的差异，并通过采用揭示这些差异的度量方法，展示业绩改进的空间。异的度量方法，展示业绩改进的空间。1/26/202322第六章6管理日本美国发生于早期的案例ABn你选那一个供货商A?B?n答案是A!nA的素质高于B1/26/202323第六章6管理西格玛水平西格玛水平Z Z在在6 6 管理中，通常使用西格玛水平管理中，通常使用西格玛水平Z Z作为满足顾客要作为满足顾客要求程度的业绩度量。求程度的业绩度量。Z Z
17、的表达形式：的表达形式：1 1、用测量数据的标准偏差、用测量数据的标准偏差 与顾客要求的上限（与顾客要求的上限（USLUSL）和下限（和下限（LSLLSL）的关系来表达的关系来表达，其公式为：，其公式为：达到达到6 6 水平是指水平是指Z Z等于等于6 6。过程的波动非常小，集中在目标值附近。它们满足顾客要过程的波动非常小，集中在目标值附近。它们满足顾客要求的能力很强。（求的能力很强。（正态分布图）正态分布图）1/26/202324第六章6管理3 3 水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如不如6 6 水平。水平。1/26/202325第六章6管理2 2
18、、用百万分之缺陷率（、用百万分之缺陷率（ppmppm）来表示。）来表示。一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的。与西格玛水平是一一对应的。通常，通常，6 6 水平所代表的过程缺陷为水平所代表的过程缺陷为3.4ppm3.4ppm，而，而3 3 水平水平的缺陷为的缺陷为66807ppm66807ppm。1/26/202326第六章6管理只有解决了只有解决了“度量什么度量什么”和和“怎样度量怎样度量”的问题，才能的问题，才能发现在竞争力上的差距和改进空间。这是实施发现在竞争力上的差距和改进空间。这是实施6 6 管理管理
19、首先要解决的问题。首先要解决的问题。1/26/202327第六章6管理66810PPm6210PPm233ppm3.4ppm0ppm34567不合格品数1/26/202328第六章6管理第三节第三节 6 6西格玛管理中常用的度量指标西格玛管理中常用的度量指标基于合格不合格（计数型数据）的基于合格不合格（计数型数据）的FTY/RTYFTY/RTY度量指标度量指标(计件型数据计件型数据)6 6西格玛西格玛 管理是基管理是基 于组织业绩度量的于组织业绩度量的管理管理1/26/202329第六章6管理FTY(First Time Yield)FTY(First Time Yield)首次产出率。是指过
20、程首次产出率。是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。的一次提交合格率。RTY(Rolled Throughput Yield)RTY(Rolled Throughput Yield)滚动产出率。是滚动产出率。是构成过程的每个子过程的构成过程的每个子过程的FTYFTY之乘积。表明由这些子过之乘积。表明由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。程构成的大过程的一次提交合格率。RTY=FTYRTY=FTY1 1 FTYFTY2 2FTYFTYn n式中：式中：FTYFTYi i是各子过程的首是各子过程的首次产出率，次产出
21、率，n n是子过程的个数。是子过程的个数。1/26/202330第六章6管理用用FTYFTY或或RTYRTY度量过程可以度量过程可以揭示揭示由于不能一次达由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而产生的质量、成本和生产周期的而产生的质量、成本和生产周期的损失损失。在很多企业中，只要产品没有报废，在产出率在很多企业中，只要产品没有报废，在产出率上就不计损失。因此掩盖了由于过程输出没有上就不计损失。因此掩盖了由于过程输出没有一次达到要求而造成的返修成本的增加和生产一次达到要求而造成的返修成本的增加和生产周期的延误。周期的延误。1/26/2023
22、31第六章6管理例例 子子1/26/202332第六章6管理?FTY=99%FTY=99%是不是就足够好？是不是就足够好？FTY=99%10000PPm(3.8)FTY=99.379%6210PPm(4)FTY=99.99966%3.4PPm(6)RTY1090.44%93.961%99.99660%RTY2081.79%88.268%99.99320%RTY3073.97%82.954%99.98980%RTY5060.5%73.237%99.98300%1/26/202333第六章6管理基于缺陷数据（计点型数据）的基于缺陷数据（计点型数据）的DPU/DPMODPU/DPMO度量指标度量指标
23、1/26/202334第六章6管理DPUDPU(Defect Per Unit)-(Defect Per Unit)-单位缺陷数。单位缺陷数。是是过程的过程的“缺陷缺陷”数量与过程输出的数量与过程输出的“单位单位”数数量比。平均每个单位上有多少缺陷。计算式为：量比。平均每个单位上有多少缺陷。计算式为：DPU=DPU=缺陷总数缺陷总数/单位总数单位总数 DPODPO(Defect Per Opportunity)-(Defect Per Opportunity)-单位缺单位缺陷机会数陷机会数。是过程输出的。是过程输出的“缺陷缺陷”的数量与过的数量与过程输出的程输出的“缺陷机会数缺陷机会数”之比。
24、计算式为：之比。计算式为：DPO=DPO=缺陷总数缺陷总数/缺陷机会总数缺陷机会总数 DPMODPMO(Defect Per Million Opportunity)(Defect Per Million Opportunity)-百万机会缺陷数百万机会缺陷数。是过程输出的。是过程输出的“缺陷缺陷”的的数量与过程输出的数量与过程输出的“缺陷机会数缺陷机会数”之比乘以之比乘以100,0000100,0000。计算式为：。计算式为：DPMO=DPODPMO=DPO 100,0000100,0000 1/26/202335第六章6管理假如一位顾客通过电话订购了假如一位顾客通过电话订购了4 4个汽车备
25、个汽车备件，希望件，希望5 5天内交付。如果该电话销售部天内交付。如果该电话销售部门门6 6个月内共收到这样的电话订货个月内共收到这样的电话订货2020个，个，每个订货每个订货4 4件，其中未能准时发货的件，其中未能准时发货的5 5件。件。那么，该过程的那么，该过程的 DPU DPU、DPODPO、DPMODPMO分别是分别是多少？多少？课堂练习题课堂练习题1/26/202336第六章6管理基于平均值标准差（连续型数据）的基于平均值标准差（连续型数据）的Z Z（西格玛水平）西格玛水平）1/26/202337第六章6管理通过对过程输出的准确测量，可以获得连续型的测量数据。根据通过对过程输出的准确
26、测量，可以获得连续型的测量数据。根据这些数据，可以这些数据，可以计算出过程输出的平均值和标准差，用这两个参计算出过程输出的平均值和标准差，用这两个参数可以计算过程的数可以计算过程的水平，水平，表示过程满足顾客要求目标值的能力。表示过程满足顾客要求目标值的能力。计算公式是：计算公式是：注：式中注：式中minmin表示取表示取ZpuZpu和和ZplZpl两者中的小值。两者中的小值。q水平低意味着过程满足顾客要求的能力低，意味水平低意味着过程满足顾客要求的能力低，意味着质量、成本和周期的损失。着质量、成本和周期的损失。1/26/202338第六章6管理练习题练习题某顾客采取无仓储管理（某顾客采取无仓
27、储管理（JITJIT），要求供应商），要求供应商A A提供产提供产品的交付期为下定单后第品的交付期为下定单后第3030天，早于天，早于3030天的话，供应天的话，供应商商A A自己负责保管，每天需付额外保管费，但最多可保自己负责保管，每天需付额外保管费，但最多可保管管7 7天。下面是供应商天。下面是供应商A A的的1010批产品交付时间的统计数批产品交付时间的统计数据：据：2929、2727、2525、2424、2929、2626、2323、2525、3030、2424（天）（天）。那么，该供应商交付过程的西格玛水平是多少呢？。那么，该供应商交付过程的西格玛水平是多少呢？1/26/202339
28、第六章6管理FTY/RTYFTY/RTY，或，或DPU/DPMODPU/DPMO折算为近似的折算为近似的Z Z（西格玛水平西格玛水平）1/26/202340第六章6管理练习练习过程的度量与西格玛水平的计算过程的度量与西格玛水平的计算 某企业在召开中层干部会议时提出了某企业在召开中层干部会议时提出了2 2条要求：条要求：（1 1）不缺席、不迟到；（不缺席、不迟到；（2 2）会议期间关闭手机。在最近召）会议期间关闭手机。在最近召开的一次中层干部会上，应到会开的一次中层干部会上，应到会4040人，缺席人，缺席2 2人，迟到人，迟到2 2人；与会者中有人；与会者中有2 2人的手机没有关闭。那么，这次会
29、议人的手机没有关闭。那么，这次会议达到与会要求的西格玛水平怎样呢？达到与会要求的西格玛水平怎样呢？(计算计算DPMODPMO值）值）1/26/202341第六章6管理第四节第四节 6 6西格玛管理理念西格玛管理理念一、一、“以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点”准确地识别顾客的关键要求（准确地识别顾客的关键要求（CriticalCriticaltotoQuality-Quality-CTQCTQ）“关注顾客要求关注顾客要求”不仅仅局限在产品的性能与可靠不仅仅局限在产品的性能与可靠性指标上，它们还包括服务特征与要求、交付特性性指标上，它们还包括服务特征与要求、交付特性与要求以及价格等等。体现了顾客对
30、质量、成本、与要求以及价格等等。体现了顾客对质量、成本、周期的全面期望。周期的全面期望。倾听顾客声音倾听顾客声音“顾客仪表板顾客仪表板”客户推动设客户推动设计计1/26/202342第六章6管理二、二、“系统观点系统观点”系统系统相互关联、信赖、共同作用的相互关联、信赖、共同作用的过程过程构构成了系统成了系统组织结构组织结构纵向纵向提供产品、服务提供产品、服务横向横向协调协调系统原因：占系统原因：占85%85%岗位原因：占岗位原因：占15%15%质量问题和浪费质量问题和浪费1/26/202343第六章6管理三、三、“依据数据决策依据数据决策”数据是过程的客观反映数据是过程的客观反映 是测量的结
31、果，是分析和决策的依据是测量的结果，是分析和决策的依据 信息包含在各种数据中信息包含在各种数据中 数据告诉改进的机会在何处数据告诉改进的机会在何处1/26/202344第六章6管理简单地回答下面的问题，可以判断出一个组织依据数据决简单地回答下面的问题，可以判断出一个组织依据数据决策的程度。策的程度。1 1）仅使用经验，不使用数据）仅使用经验，不使用数据 是是不是不是2 2）收集数据，但仅用于存档查阅）收集数据，但仅用于存档查阅是是不是不是3 3）将数据制成图表，贴在墙上）将数据制成图表，贴在墙上 是是不是不是4 4）对数据仅作统计描述）对数据仅作统计描述 是是不是不是例如：用合格品率、废品率、
32、顾客投诉率等描述产品与例如：用合格品率、废品率、顾客投诉率等描述产品与服务的质量服务的质量5 5）利用数据作统计推断）利用数据作统计推断 是是不是不是1/26/202345第六章6管理四、关注四、关注“过程管理过程管理”核心理念：过程的优化核心理念：过程的优化零缺陷、零偏差零缺陷、零偏差 控制浪费（由缺陷和生产周期引起的浪费）控制浪费（由缺陷和生产周期引起的浪费）一个一个3企业：浪费占销售额的企业：浪费占销售额的25%40%1/26/202346第六章6管理五、管理系统整合的理念五、管理系统整合的理念66是从是从全面质量管理的理论和最优实践全面质量管理的理论和最优实践中发中发展而来的。成功的展
33、而来的。成功的6 6西格玛管理将所有有效的业西格玛管理将所有有效的业绩改进整合在一起。绩改进整合在一起。精益制造与精益制造与66的整合、流程再造与的整合、流程再造与6 6西格玛的西格玛的整合等等。整合等等。理念决定行动，行动决定结果。理念决定行动，行动决定结果。1/26/202347第六章6管理第五节第五节 6 6西格玛管理与不良质量成本西格玛管理与不良质量成本 不良质量成本损失不良质量成本损失COPQCOPQ（Cost of Poor Cost of Poor QualityQuality）”：它是指由于质量不良而造成的成本损失，它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于没有或者说是由
34、于没有“第一次就把事情做对、做好第一次就把事情做对、做好”而额而额外付出的成本。外付出的成本。据估计，对于据估计，对于3434西格玛水平的企业来说，西格玛水平的企业来说，COPQCOPQ可占到销售额的可占到销售额的15-25%15-25%，而，而6 6西格玛企业的西格玛企业的COPQCOPQ仅占销售额的仅占销售额的1.5%1.5%左右左右。GEGE公司认为，该公司公司认为，该公司从从3434西格玛水平提高到西格玛水平提高到6 6西格玛水平，其减少西格玛水平，其减少的的COPQCOPQ可达可达8012080120亿美元亿美元/年。年。1/26/202348第六章6管理各西格玛水平下的各西格玛水平
35、下的COPQCOPQ占销售额的百分占销售额的百分比如图所示。比如图所示。2 3 4 5 61/26/202349第六章6管理“冰山图冰山图”成本损失来自于哪里呢成本损失来自于哪里呢？1/26/202350第六章6管理1/26/202351第六章6管理统计资料表明：如果一个统计资料表明：如果一个33的企业组织其所有资源改的企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个进过程，大约每年可以提高一个水平，直到达到水平，直到达到4.74.7西格玛，西格玛，无须大的资本投入无须大的资本投入。对一个。对一个33水平的企业来水平的企业来说，提高一个说，提高一个水平可获得下述收益：水平可获得下述收益：利润率
36、增长利润率增长20%20%产出能力提高产出能力提高12%18%12%18%减少劳动力减少劳动力12%12%资本投入减少资本投入减少10%30%10%30%当达到当达到4.84.8时，再提高时，再提高水平需要对水平需要对过程重新设计过程重新设计（66设计），资本投入增加，但此时产品设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞服务的竞争力提高，市场占有率将得到明显的提高。争力提高，市场占有率将得到明显的提高。？要达到那么高的质量，企业是否要花费巨资？要达到那么高的质量，企业是否要花费巨资？1/26/202352第六章6管理一、实施方法一、实施方法（一）“七步骤法”目前，业界对6管理的实施方法还没有一
37、个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”作为参考。其内容如下：1、找问题（Selectaproblemanddescribeitclearly）2、研究现时生产方法（StudythePresentSystem）3、找出各种原因（IdentifyPossiblecauses）4、计划及制定解决方法（Planandimplementasolution）5、检查效果(Evaluateeffects)6、把有效方法制度化（Standardizeanyeffectivesolutions）7、总结并发展新目标（Reflectonprocessanddevelopfuturepla
38、ns）第六节第六节 6 6管理的实施管理的实施1/26/202353第六章6管理（二）DMAIC过程改进法过程改进法目前，在我国一些企业运用GE公司的DMAIC程程序序，即：D：定义（Define）M：测量（Measure）A：分析（Analyze）I：改进（Improve）C：控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。1/26/202354第六章6管理D定义定义M度量度量A分析分析I改进改进C控制控制重新设计过程重新设计过程更改过程更改过程yesNo1 1、定义阶段、定义阶段D D：确定顾客的关键需求：确定顾客的关键需
39、求并识别需要改进的产品或过程，将改并识别需要改进的产品或过程，将改进项目界定在合理的范围内进项目界定在合理的范围内2 2、测量阶段、测量阶段M M：通过对现有过程的测：通过对现有过程的测量，确定过程的基线以及期望达到的量，确定过程的基线以及期望达到的目标，识别影响过程输出目标，识别影响过程输出Y Y的输入的输入X X，即确定过程的关键影响因素。即确定过程的关键影响因素。3 3、分析阶段、分析阶段A A：通过数据分析确定影：通过数据分析确定影响输出响输出Y Y的关键的关键X X，即确定过程的关键，即确定过程的关键影响因素。影响因素。4 4、改进阶段、改进阶段I I：寻找优化过程输出：寻找优化过程
40、输出Y Y并并且消除或减少关键且消除或减少关键X X的影响的方案，使的影响的方案，使过程的缺陷或波动降低。过程的缺陷或波动降低。5 5、控制阶段、控制阶段C C：使改进后的过程程序：使改进后的过程程序化并通过有效的检测方法保持过程改化并通过有效的检测方法保持过程改进的成果。进的成果。1/26/202355第六章6管理6 6 质量管理操作过程质量管理操作过程 定义定义确定正确的改进项目测量系统历史资料低质量损失顾客抱怨返修报废其他选择准则顾客利益公司利益综合考虑1/26/202356第六章6管理6 6 质量管理质量管理 操作过程操作过程:测量测量产品 日期过程 姓名 上规范限 签名下规范限 备注
41、 缺陷数量PPM检查表检查表1/26/202357第六章6管理6 6 质量管理质量管理 操作过程操作过程:分析分析数据频率直方图产品过程 上规范限下规范限日期姓名签名备注1/26/202358第六章6管理6 6 质量管理质量管理 操作过程操作过程:改进改进流程流程分析 应用控制图、散布图等是是 系统原因吗？可以改进吗？分析 系统原因吗？应用6工程 剔除否否控制1/26/202359第六章6管理6 6 质量管理操作过程质量管理操作过程:改进改进方法方法交叉工作组交叉工作组头脑风暴法头脑风暴法风险分析风险分析量具分析量具分析直方图直方图因果图因果图排列图排列图散布图散布图分层法分层法简简易易方方法
42、法实验设计稳健设计仿真法技技术术方方法法1/26/202360第六章6管理6 6 质量管理质量管理 操作过程操作过程:控制控制规范化或标准化规范化或标准化用控制图监控，用控制图监控，避免偏高规范避免偏高规范发现新波动源发现新波动源连续改进连续改进上控制限 下控制限1/26/202361第六章6管理支持支持DMAICDMAIC过程的典型方法与工具过程的典型方法与工具阶段阶段活动要点活动要点常用工具和技术常用工具和技术D阶段阶段项目启动项目启动CTQ确定确定头脑风暴法、排列图、亲和图、树图、流程头脑风暴法、排列图、亲和图、树图、流程图、图、FMEA。M阶段阶段测量测量Y，确，确定项目基线定项目基线
43、过程能力、分层法、过程能力、分层法、FMEA、散布图、水平对、散布图、水平对比法、直方图、抽样计划、测量系统分析比法、直方图、抽样计划、测量系统分析A阶段阶段确定关键影确定关键影响因素响因素因果图、抽样计划、散布图、假设检验、回因果图、抽样计划、散布图、假设检验、回归分析、多变量图、方差分析归分析、多变量图、方差分析I阶段阶段设计并验证设计并验证改进方案改进方案试验设计、试验设计、FMEA、田口方法、过程仿真、过、田口方法、过程仿真、过程能力分析程能力分析C阶段阶段保持成果保持成果控制计划、目标管理、标准操作、防错方法控制计划、目标管理、标准操作、防错方法1/26/202362第六章6管理二、
44、二、6 6 质量实施的要素（基本构架）质量实施的要素（基本构架）高层管理者的承诺高层管理者的承诺相关人员的参与相关人员的参与培训培训操作步骤操作步骤vD定义项目定义项目vM定量定量vA分析分析vI改进改进vC控制控制操作持续过程操作持续过程定义定义度量度量分析分析改进改进控制控制1/26/202363第六章6管理6 质量管理质量管理相关人员参与相关人员参与顾客顾客雇员雇员供应商供应商社会社会投资者投资者1/26/202364第六章6管理6 角色的作用角色的作用领导者领导者Champion公司领导，专职副总裁高水平理解6承诺6的成功实现黑带主管黑带主管/大黑带大黑带MBB-MasterBlack
45、Belt领导能力黑带的老师全面正确的提供6技术支持，包括数学、统计学等要求教学和沟通技巧n黑带黑带BB-Black Belt6技术或业务人员大学水平的数学基础基础统计学知识计算基础，统计分析软件接受黑带主管的课程培训和项目辅导n绿带绿带GB-Green Belt6项目和相应团队领导者五天的6项目培训：项目管理，质量管理和控制工具，解决问题技巧，数学分析。n在在GE,200名黑带主管，名黑带主管，800名黑带，名黑带，222000职员职员1/26/202365第六章6管理6 角色和项目的分配角色和项目的分配规模为规模为10001000员工的公司员工的公司黑带主管：黑带主管：1 1个个黑带黑带 ：
46、1010个个项目项目 ：50705070个（每个黑带个（每个黑带5-75-7个）个）节省成本：节省成本：1/26/202366第六章6管理6 质质量量管管理理课课程程设设置置课程白带课程绿带课程黑带课程工程课程管理课程七种工具水平比较黑带，作用和任务分配质量成本可制造性设计实验设计基础实验设计操作实验设计析因设计稳健设计，田口方法度量及评价分析过程管理过程波动，PPM回归和相关分析稳健设计和容差设计6工程介绍6展开案例6介绍统计知识：基本分布，PPM统计知识：值和数据类型假设检验，方差分析容差设计容差设计及练习理解波动1/26/202367第六章6管理6 6西格玛管理培训的特点西格玛管理培训的
47、特点 一般来说一般来说6 6西格玛管理培训可分为以下三个层次：西格玛管理培训可分为以下三个层次：第一层：企业高层管理层以及第一层：企业高层管理层以及6 6西格玛领航员的培训。西格玛领航员的培训。第二层：第二层：6 6西格玛黑带与绿带的培训。西格玛黑带与绿带的培训。第三层：全体员工的第三层：全体员工的6 6西格玛培训。一般来说，它有以下西格玛培训。一般来说，它有以下一些特点：一些特点：第一：结合第一：结合6 6西格玛突破过程西格玛突破过程，对解决问题的科学方法对解决问题的科学方法进行全面的学习。进行全面的学习。第二：除了解决问题所需要的第二：除了解决问题所需要的“硬工具硬工具”外，大量人外，大量
48、人文科学的文科学的“软工具软工具”在培训中也占有很重要的位置。在培训中也占有很重要的位置。第三：培训内容强调实践性。第三：培训内容强调实践性。1/26/202368第六章6管理 第四：强调学习与实践的紧密结合。第四：强调学习与实践的紧密结合。注：注：6 6西格玛黑带培训一般按阶段展开，每一阶段的培西格玛黑带培训一般按阶段展开，每一阶段的培训大约为训大约为1 1周时间，随后周时间，随后3 3周左右时间用于作项目，在周左右时间用于作项目，在下一次培训时要报告项目实施的情况。比如：进入分下一次培训时要报告项目实施的情况。比如：进入分析阶段，先用析阶段，先用1 1周的时间培训，在随后的周的时间培训，在
49、随后的3 3周时间内学周时间内学员将收集数据，并运用所学的统计方法对数据进行分员将收集数据，并运用所学的统计方法对数据进行分析。在下一次的培训中，学员们将报告分析阶段工作析。在下一次的培训中，学员们将报告分析阶段工作的结果。的结果。第五：学以致用的培训，给培训教员和学员提出了第五：学以致用的培训，给培训教员和学员提出了很高的要求。很高的要求。1/26/202369第六章6管理 在准备开展在准备开展66培训，特别是考虑引入黑带和绿带培训培训，特别是考虑引入黑带和绿带培训时，企业应充分考虑到以下问题：时，企业应充分考虑到以下问题：第一：应选择真正能为企业带来培训效果的培训资源第一：应选择真正能为企
50、业带来培训效果的培训资源第二：应将管理层对第二：应将管理层对66工作的支持，与每一轮培训工工作的支持，与每一轮培训工作的开展结合起来。作的开展结合起来。第三：应选择合适的受训学员。第三：应选择合适的受训学员。第四：对黑带和绿带的培训做出长期的计划，制定相第四：对黑带和绿带的培训做出长期的计划，制定相应的政策，使培训工作能够一轮一轮地长期开展下去。应的政策，使培训工作能够一轮一轮地长期开展下去。第五：宣传和展示培训效果，特别是第五：宣传和展示培训效果，特别是66项目的成功以项目的成功以及为企业带来的效益。因为及为企业带来的效益。因为“成功会滋养成功成功会滋养成功”。1/26/202370第六章6