《desslerhrm12e04人力资源管理第四章 (I).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《desslerhrm12e04人力资源管理第四章 (I).ppt（59页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑思考：思考：我们需要发展！我们需要改变！？管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑思考：思考：为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑思考：思考：为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己
2、该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？！我们到底该怎么办？！因为：因为：？我们需要我们需要工作分析工作分析！故事分享：故事分享：6只猴子的命运只猴子的命运 美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把美国加利福尼亚大
3、学的学者做了这样一个实验：把6 6 6 6只猴子分别关在只猴子分别关在只猴子分别关在只猴子分别关在3 3 3 3间空房子里，每间两只，房子里间空房子里，每间两只，房子里间空房子里，每间两只，房子里间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂
4、在不同高度的适当位置上，第三分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。间房子的食物悬挂在房顶。间房子的食物悬挂在房顶。间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房
5、子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。故事分享：故事分享：6只猴子的命运只猴子的命运原因分析：原因分析：原因分析：原因分析：第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的于是，为了
6、争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。伤，死的死。伤，死的死。伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，被活活饿死了。被活活饿死了。被活活饿死了。被活活饿死了。第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，两只猴子只有协食，最后，随着悬挂
7、食物高度的增加，两只猴子只有协食，最后，随着悬挂食物高度的增加，两只猴子只有协食，最后，随着悬挂食物高度的增加，两只猴子只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。来。来。来。故事启示：工作分析是岗位设计的基础故事启示：工作分析是岗位设计的基础 做的
8、做的做的做的虽虽是猴子取食的是猴子取食的是猴子取食的是猴子取食的实验实验，但在一定程度上也，但在一定程度上也，但在一定程度上也，但在一定程度上也说说明了明了明了明了人才人才人才人才与与与与岗岗位位位位的关系：的关系：的关系：的关系：岗位难度过低，岗位难度过低，岗位难度过低，岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无
9、异于第一人才，反倒成了内耗式的位子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子；间房子里的两只猴子；间房子里的两只猴子；间房子里的两只猴子；岗位的难度太大岗位的难度太大岗位的难度太大岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运；有如第三间房子里的两只猴子的命运；有如第三间房子里的两只猴子的命运；有如第三间房子里的两只猴子的命运；岗位的难度适当岗位的难度适当岗位的难度适当岗位的难度适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，循序渐进，如同
10、第二间房子的食物。这样，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。PowerPointPresentationbyCharlieCookPowerPointPresentat
11、ionbyCharlieCookTheUniversityofWestAlabamaTheUniversityofWestAlabamaChapter 4Chapter 4JobAnalysisJobAnalysisPart Two|Recruitment and PlacementPart Two|Recruitment and PlacementCopyright2011PearsonEducation,Inc.Copyright2011PearsonEducation,Inc.publishingasPrenticeHallpublishingasPrenticeHall第第4章章 工作
12、分析工作分析Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall491.讨论职位分析的实质，包括什么是职位分析以及如何运用职位分析的结果。2.至少能够使用3种以上收集职位分析信息的方法，其中包括访谈法、问卷调查法和观察法。3.会运用互联网及一些传统的方法来编写职位描述书，其中包括职位概要和职位的主要职能。4.编写一份任职资格说明书。5.说明在员工得到很多授权的背景下的职位分析问题，包括其含义以及在实践中是如何操作的。学习目标Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing
13、as Prentice Hall410我们学到哪了我们学到哪了第3章公司战略规划我们处在什么样的行业中？我们的竞争基础是什么？为了实现我们的战略目标，我们的员工需要具备哪些特征和技能？第第4章章人力资人力资源规划源规划和职位和职位描述描述第8章基于职位要求的员工培训第11,12,13章员工报酬第17,18章全球化和创业企业中的人力资源管理第9,10章员工评价第6,7章面试和员工甄选第5章员工招募第2,14,15,16章遵守伦理道德标准、公平就业机会法律、安全规章及其他人力资源相关法律11开篇案例开篇案例 龙队和虎队是两只龙舟队，两只队伍进行了很长时龙队和虎队是两只龙舟队，两只队伍进行了很长时龙
14、队和虎队是两只龙舟队，两只队伍进行了很长时龙队和虎队是两只龙舟队，两只队伍进行了很长时间的训练后，开始了正式的比赛，比赛结果是龙队获胜，间的训练后，开始了正式的比赛，比赛结果是龙队获胜，间的训练后，开始了正式的比赛，比赛结果是龙队获胜，间的训练后，开始了正式的比赛，比赛结果是龙队获胜，虎队落后于龙队虎队落后于龙队虎队落后于龙队虎队落后于龙队1 1 1 1公里。公里。公里。公里。看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集大家开会看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集大家开会看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集大家开会看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集大家开会分析原因，经过研究后，发现，龙队成员
15、的组成是八个划分析原因，经过研究后，发现，龙队成员的组成是八个划分析原因，经过研究后，发现，龙队成员的组成是八个划分析原因，经过研究后，发现，龙队成员的组成是八个划桨员，一个掌舵员，而虎队恰恰相反，虎队的成员组成是桨员，一个掌舵员，而虎队恰恰相反，虎队的成员组成是桨员，一个掌舵员，而虎队恰恰相反，虎队的成员组成是桨员，一个掌舵员，而虎队恰恰相反，虎队的成员组成是八个掌舵员，一个划桨员，不过虎队领导并未看重这一点，八个掌舵员，一个划桨员，不过虎队领导并未看重这一点，八个掌舵员，一个划桨员，不过虎队领导并未看重这一点，八个掌舵员，一个划桨员，不过虎队领导并未看重这一点，而是聪明地认为，是八个掌舵员
16、当中没有中心，没有层次。而是聪明地认为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。而是聪明地认为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。而是聪明地认为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。12 虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家开会，虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家开会，虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家开会，虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家开会，经过讨论，大家一直认为是划船员工作不力，予以开除，经过讨论，大家一直认为是划船员工作不力，予以开除，经过讨论，大家一直认为是划船员工作不力，予以开除，经过讨论，大家一直认为是划船员工作不力，予以开除，行政后勤员工作监督不力，予以处分，但是
17、考虑他为领导行政后勤员工作监督不力，予以处分，但是考虑他为领导行政后勤员工作监督不力，予以处分，但是考虑他为领导行政后勤员工作监督不力，予以处分，但是考虑他为领导服务细心周到，功过相抵，不予追究，而领导班子成员每服务细心周到，功过相抵，不予追究，而领导班子成员每服务细心周到，功过相抵，不予追究，而领导班子成员每服务细心周到，功过相抵，不予追究，而领导班子成员每人发一个红包，以奖励他们共同发现了根本问题。人发一个红包，以奖励他们共同发现了根本问题。人发一个红包，以奖励他们共同发现了根本问题。人发一个红包，以奖励他们共同发现了根本问题。13有目标有目标就有组织就有组织有组织有组织就有结构就有结构不
18、同结构不同结构带来不同结果带来不同结果 这就要求我们做职位分析，通过职位分析，发现组这就要求我们做职位分析，通过职位分析，发现组织管理中存在的结构问题，职责问题，岗位设置问题，织管理中存在的结构问题，职责问题，岗位设置问题，为企业管理打下基础。为企业管理打下基础。案例思考：案例思考：Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall414第一节第一节 职位分析的基础职位分析的基础:术语术语 职位分析职位分析职位分析职位分析一个确定这些职位所需承担的工作职责以及这一个确定这些职位所需承担的工作职责以及这一个确定这些职位
19、所需承担的工作职责以及这一个确定这些职位所需承担的工作职责以及这些职位需要具有哪些特征的任职者来承担的过些职位需要具有哪些特征的任职者来承担的过些职位需要具有哪些特征的任职者来承担的过些职位需要具有哪些特征的任职者来承担的过程程程程.职位描述职位描述职位描述职位描述职位分析的成果之一，一份包含了职位职责、职位分析的成果之一，一份包含了职位职责、职位分析的成果之一，一份包含了职位职责、职位分析的成果之一，一份包含了职位职责、责任、汇报关系、工作环境和监督责任的清单。责任、汇报关系、工作环境和监督责任的清单。责任、汇报关系、工作环境和监督责任的清单。责任、汇报关系、工作环境和监督责任的清单。任职资
20、格说明书任职资格说明书任职资格说明书任职资格说明书职位分析的另一个成果，是一份包含了职位要职位分析的另一个成果，是一份包含了职位要职位分析的另一个成果，是一份包含了职位要职位分析的另一个成果，是一份包含了职位要求即教育背景、技能、个性等信息的清单。求即教育背景、技能、个性等信息的清单。求即教育背景、技能、个性等信息的清单。求即教育背景、技能、个性等信息的清单。作为员工的直接上级或者人力资源专业人员，作为员工的直接上级或者人力资源专业人员，通常需要职位分析收集以下信息：通常需要职位分析收集以下信息：1.工作活动：需要收集关于该职位的实际工作活动：需要收集关于该职位的实际工作活动的信息，如清洁，销
21、售，教学等工作活动的信息，如清洁，销售，教学等2.人的行为人的行为3.设备设备4.绩效标准绩效标准5.工作背景工作背景6.对人的要求对人的要求Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall415 招募与甄选招募与甄选招募与甄选招募与甄选：以职位描述和任职说明书的形式表现出来的：以职位描述和任职说明书的形式表现出来的：以职位描述和任职说明书的形式表现出来的：以职位描述和任职说明书的形式表现出来的岗位信息能够帮助管理者决定应当招聘哪种类型的人员。岗位信息能够帮助管理者决定应当招聘哪种类型的人员。岗位信息能够帮助管理者
22、决定应当招聘哪种类型的人员。岗位信息能够帮助管理者决定应当招聘哪种类型的人员。薪酬薪酬薪酬薪酬：取决于职位所要求的技能、受教育程度、工作中所：取决于职位所要求的技能、受教育程度、工作中所：取决于职位所要求的技能、受教育程度、工作中所：取决于职位所要求的技能、受教育程度、工作中所承担的责任大小等因素，而这些因素又可以通过职位分析承担的责任大小等因素，而这些因素又可以通过职位分析承担的责任大小等因素，而这些因素又可以通过职位分析承担的责任大小等因素，而这些因素又可以通过职位分析来确定的。来确定的。来确定的。来确定的。培训培训培训培训：有针对性进行哪些方面的培训：有针对性进行哪些方面的培训：有针对性
23、进行哪些方面的培训：有针对性进行哪些方面的培训 绩效评价绩效评价绩效评价绩效评价：利用职位分析来了解这些工作职责及绩效标准：利用职位分析来了解这些工作职责及绩效标准：利用职位分析来了解这些工作职责及绩效标准：利用职位分析来了解这些工作职责及绩效标准是什么是什么是什么是什么 发现无人承担的职责发现无人承担的职责发现无人承担的职责发现无人承担的职责 遵守公平就业机会法律的规定遵守公平就业机会法律的规定遵守公平就业机会法律的规定遵守公平就业机会法律的规定Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall4161.职位分析信
24、息的用途职位分析信息的用途Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall417图图 41职位分析信息的用途职位分析职位分析职位描述与职位描述与任职资格说任职资格说明书明书招募与甄选招募与甄选决策决策绩效评价绩效评价职职位位评评价价工工资资及及薪薪资资决策决策（薪酬）（薪酬）培训要求培训要求Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall4182.职位分析的步骤职位分析的步骤12345职位分析的步骤职位分析的步骤:审查相关背景信息审查相
25、关背景信息决定你将如何应用信息决定你将如何应用信息.选择有代表性的职位选择有代表性的职位.实际进行职位分析实际进行职位分析核实所得到的职位分析信息核实所得到的职位分析信息6编写职位描述和任职资格说明书编写职位描述和任职资格说明书Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall419图图 42用于分析与一个职位有关的工作流的流程图用于分析与一个职位有关的工作流的流程图来自工厂管理人员的来自工厂管理人员的来自工厂管理人员的来自工厂管理人员的信息投入信息投入信息投入信息投入作为当前研究对象的职位：作为当前研究对象的职位：
26、作为当前研究对象的职位：作为当前研究对象的职位：质量控制员质量控制员质量控制员质量控制员就零配件质量向工厂管理就零配件质量向工厂管理就零配件质量向工厂管理就零配件质量向工厂管理人员提供信息产出人员提供信息产出人员提供信息产出人员提供信息产出向工厂管理人员提供的产向工厂管理人员提供的产向工厂管理人员提供的产向工厂管理人员提供的产品质量品质量品质量品质量来自供应商的零配件来自供应商的零配件来自供应商的零配件来自供应商的零配件投入投入投入投入Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall4203.职位分析指南职位分析指
27、南确保职位分析是人力资源专家、员工及其上级主管人确保职位分析是人力资源专家、员工及其上级主管人确保职位分析是人力资源专家、员工及其上级主管人确保职位分析是人力资源专家、员工及其上级主管人员共同努力的结果员共同努力的结果员共同努力的结果员共同努力的结果应该从几个不同的部门收集相应的职位信息应该从几个不同的部门收集相应的职位信息应该从几个不同的部门收集相应的职位信息应该从几个不同的部门收集相应的职位信息确保员工很清楚你提出的问题以及职位分析的程序确保员工很清楚你提出的问题以及职位分析的程序确保员工很清楚你提出的问题以及职位分析的程序确保员工很清楚你提出的问题以及职位分析的程序要尽可能运用多种不同的
28、工具来进行职位分析要尽可能运用多种不同的工具来进行职位分析要尽可能运用多种不同的工具来进行职位分析要尽可能运用多种不同的工具来进行职位分析。Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall421第二节第二节 收集职位分析信息收集职位分析信息访谈法问卷法观察法收集职位分析信息的方法收集职位分析信息的方法日记、日志法Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall4221.收集职位分析信息的方法收集职位分析信息的方法：访谈法：访谈法信息来源
29、信息来源信息来源信息来源员工个人员工个人员工个人员工个人员工群体员工群体员工群体员工群体了解职位信息的直了解职位信息的直了解职位信息的直了解职位信息的直接主管接主管接主管接主管访谈分析法，是指访谈分析法，是指通过工作分析人员通过工作分析人员与任职人员面对面与任职人员面对面的谈话来收集工作的谈话来收集工作信息的方法。信息的方法。优优 点点缺缺 点点对沟通技巧要求较高对沟通技巧要求较高耗费大量时间精力耗费大量时间精力 可了解深层次内容可了解深层次内容 可快速收集信息可快速收集信息 可加强与员工的沟通可加强与员工的沟通 访谈法的优缺点访谈法的优缺点受任职者主观影响大受任职者主观影响大访谈分析法的步骤
30、访谈分析法的步骤初步了解初步了解工作信息工作信息对目标对象对目标对象进行面谈进行面谈整理合并整理合并工作信息工作信息核实核实工作描述工作描述1 12 23 34 4Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall425职位分析：访谈指南职位分析：访谈指南 职位分析者和直接领导应该一起合作，来识别最了解工作职位分析者和直接领导应该一起合作，来识别最了解工作职位分析者和直接领导应该一起合作，来识别最了解工作职位分析者和直接领导应该一起合作，来识别最了解工作的员工。的员工。的员工。的员工。尽快与被访谈者建立起融洽的关系。
31、尽快与被访谈者建立起融洽的关系。尽快与被访谈者建立起融洽的关系。尽快与被访谈者建立起融洽的关系。依照一张结构化的指南或问题清单来提问，在单子上不仅依照一张结构化的指南或问题清单来提问，在单子上不仅依照一张结构化的指南或问题清单来提问，在单子上不仅依照一张结构化的指南或问题清单来提问，在单子上不仅列出需要提问的问题，同时还留出空白来用于填写被访者列出需要提问的问题，同时还留出空白来用于填写被访者列出需要提问的问题，同时还留出空白来用于填写被访者列出需要提问的问题，同时还留出空白来用于填写被访者回答的内容。回答的内容。回答的内容。回答的内容。求任职者按照所履行的工作职责的重要性程度和发生频率求任职
32、者按照所履行的工作职责的重要性程度和发生频率求任职者按照所履行的工作职责的重要性程度和发生频率求任职者按照所履行的工作职责的重要性程度和发生频率的高低将它们一一列举出来。的高低将它们一一列举出来。的高低将它们一一列举出来。的高低将它们一一列举出来。在访谈结束后，要对信息进行审查和核实。在访谈结束后，要对信息进行审查和核实。在访谈结束后，要对信息进行审查和核实。在访谈结束后，要对信息进行审查和核实。Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall4262.收集职位分析信息的方法收集职位分析信息的方法:问卷法问卷法 信
33、息来源信息来源信息来源信息来源让员工们通过填写问让员工们通过填写问让员工们通过填写问让员工们通过填写问卷的方式来描述自己卷的方式来描述自己卷的方式来描述自己卷的方式来描述自己的工作职责的工作职责的工作职责的工作职责 问卷形式问卷形式问卷形式问卷形式结构化问题清单结构化问题清单结构化问题清单结构化问题清单开放性问题开放性问题开放性问题开放性问题 问卷调查法，是指组织相问卷调查法，是指组织相问卷调查法，是指组织相问卷调查法，是指组织相关人员以书面形式回答有关人员以书面形式回答有关人员以书面形式回答有关人员以书面形式回答有关职位的问题，以获取工关职位的问题，以获取工关职位的问题，以获取工关职位的问题
34、，以获取工作信息的调查方法。作信息的调查方法。作信息的调查方法。作信息的调查方法。优优 点点缺缺 点点对问卷设计要求高对问卷设计要求高对被调查者要求高对被调查者要求高 适应性强、效率高适应性强、效率高 可规范化和量化处理可规范化和量化处理 成本较低，员工易接受成本较低，员工易接受 问卷法的优缺点问卷法的优缺点难以发掘深层信息难以发掘深层信息Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall428图图43为编写职位描述而设计的职位分析问卷为编写职位描述而设计的职位分析问卷职位分析信息表职位分析信息表职位名称 填表日期
35、职位代码 所属部门 直接上级职位名称 工作时间为从上午 到下午 职位分析员姓名 该职位的总体工作目的是什么？如果任职者还监督他人的工作，请列出被监督职位的名称；如果在职位名称相同职位上工作的员工有一人以上，请在圆括号中填写具体人数。请标明以下哪些活动属于本职位任职者的直接上级需要承担的责任。培训 绩效评价 检查工作 编制预算 指导和/建议 其他（请具体说明）请描述本职位的任职者所受到的监督管理的类型及程度。429图图43为编写职位描述而设计的职位分析问卷为编写职位描述而设计的职位分析问卷（续）（续）工作职责：简要描述该职位上的任职者都做些什么，如果可能，请描述出他或她是如何做这些工作的。请按照
36、以下分类列举工作职责：a.日常工作职责（每天或几乎每天都要完成的常规工作职责）b.周期性工作职责（每周、每月、每季度或按照其他时间间隔周期性完成的工作职责）c.无履行时间规律的工作职责 任职者是否承担着他或她认为本来没有必要承担的工作职责？如果有的话，请加以说明。任职者是否承担着某些在其现在的职位描述中并不存在的工作职责。如果有的话，请加以说明。受教育程度：请在以下选项中选出职位对任职者的受教育程度所提出的要求（不是现在的任职者的实际个人受教育情况）。无正规教育要求 完成8年级以上的教育 有高中毕业或与之相当的文凭 有两年制大学毕业或与之相当的文凭 有四年制大学毕业或与之相当的文凭 有研究生毕
37、业或更高级的学位 请具体说明：需要有专业执照 请具体说明：工作经验：请选出职位所要求的工作经验。无经验要求 一个月以内 16个月 6个月1年 13年 35年 510年 10年以上工作地点：请选出职位的工作地点，如果有必要或合适的话，请作简要描述。户外 室内 地下 矿井 脚手架 其他（请具体说明）430图图43为编写职位描述而设计的职位分析问卷为编写职位描述而设计的职位分析问卷（续）（续）工作环境、工作条件：请选出在工作中可能会遇到的各种不利条件，并说明遇到这些条件出现的频率如何（“很少”、“偶尔”、“经常”等等）。污垢 粉尘 热 冷 噪声 烟熏 有气味 湿润/潮湿 振颤 温度突然变化 黑暗或光
38、线很弱 其他（请具体说明）健康和安全：请选出任职者在执行工作任务时必须面对的不利的健康和安全条件，并说明遇到这些工作条件的频率。高空作业 机械伤害风险 爆炸风险 电力伤害风险 火灾风险 辐射风险 其他（请具体说明）机器、工具、设备及其他工作辅助物：请简要描述任职者在工作中经常使用的机器、工具、设备或其他工作辅助物：是否已经建立了具体的工作标准（允许的误差、完成特定工作任务能够耗费的时间等）？如果是，请具体说明这些标准是什么：职位是否对任职者的个人特征有要求（特殊的才干、身体特征、人格特征等）？任职者在正常条件工作时，是否有可能遇到异常问题？如果是，请加以说明：请描述圆满完成职位上的工作任务时的
39、情况或最终成果：职位上的任职者在工作中出现偏差可能造成的危害程度如何？任职者的这种失误会对什么事情或什么人产生影响？职位上的优秀任职者有可能会被晋升到什么职位上？注：此表显然是针对制造业环境而设计的，但是很容易通过调整就能适用于各种不同类型的职位。Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall4313.收集职位分析信息的方法收集职位分析信息的方法：观察法：观察法信息来源信息来源信息来源信息来源观察和记录员工在观察和记录员工在观察和记录员工在观察和记录员工在完成工作时的身体完成工作时的身体完成工作时的身体完成工作时
40、的身体行为行为行为行为 优点优点优点优点获得第一手信息获得第一手信息获得第一手信息获得第一手信息减少信息失真减少信息失真减少信息失真减少信息失真 缺点缺点缺点缺点耗费时间耗费时间耗费时间耗费时间反应性问题反应性问题反应性问题反应性问题即当你正在即当你正在即当你正在即当你正在观察员工的时候，他们可能观察员工的时候，他们可能观察员工的时候，他们可能观察员工的时候，他们可能改变自己的日常工作行为改变自己的日常工作行为改变自己的日常工作行为改变自己的日常工作行为难以跟踪整个工作周期难以跟踪整个工作周期难以跟踪整个工作周期难以跟踪整个工作周期难以观察脑力劳动难以观察脑力劳动难以观察脑力劳动难以观察脑力劳
41、动Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall4324.收集职位分析信息的方法收集职位分析信息的方法：工作日记或工作工作日记或工作日志法日志法信息来源信息来源信息来源信息来源员工将自己在一天当中所从事的每一项工员工将自己在一天当中所从事的每一项工员工将自己在一天当中所从事的每一项工员工将自己在一天当中所从事的每一项工作活动，都（按时间的先后顺序）以日志作活动，都（按时间的先后顺序）以日志作活动，都（按时间的先后顺序）以日志作活动，都（按时间的先后顺序）以日志的形式记录下来的形式记录下来的形式记录下来的形式记录下
42、来优优 点点缺缺 点点难以监控过程难以监控过程影响正式工作影响正式工作 及时记录可避免遗漏及时记录可避免遗漏 数据易于使用数据易于使用 获取信息针对性强获取信息针对性强 工作日志法的优缺点工作日志法的优缺点整理归纳繁琐整理归纳繁琐Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall4345.基于互联网的职位分析基于互联网的职位分析优点优点优点优点用一种标准的方式向不在同一地域的员工收集用一种标准的方式向不在同一地域的员工收集用一种标准的方式向不在同一地域的员工收集用一种标准的方式向不在同一地域的员工收集信息信息信息信息
43、相比面对面的访谈更为节省时间相比面对面的访谈更为节省时间相比面对面的访谈更为节省时间相比面对面的访谈更为节省时间用最小的干预和指导就能收集信息用最小的干预和指导就能收集信息用最小的干预和指导就能收集信息用最小的干预和指导就能收集信息 郝莲娜是一家商贸公司的人事经理，商贸公司是熊氏兄弟俩郝莲娜是一家商贸公司的人事经理，商贸公司是熊氏兄弟俩合伙办的。哥哥自命总经理（可能因为股份占得多一些吧），弟合伙办的。哥哥自命总经理（可能因为股份占得多一些吧），弟弟则是副总经理。公司的经营模式多样化，所以员工也比较多，弟则是副总经理。公司的经营模式多样化，所以员工也比较多，七七八八加起来百多号人。其中七七八八加
44、起来百多号人。其中20%20%都是老总、副总家亲戚，及都是老总、副总家亲戚，及两个老板娘家的近亲远亲。虽然关系复杂，可人多倒也热闹。两个老板娘家的近亲远亲。虽然关系复杂，可人多倒也热闹。二当家的老婆是学财务的，在公司里任出纳，大当家的夫人二当家的老婆是学财务的，在公司里任出纳，大当家的夫人则没啥特长，所以就管理采购部。这两个部门都是核心部门，自则没啥特长，所以就管理采购部。这两个部门都是核心部门，自然不能让外人来管。然不能让外人来管。案例：案例：“皇亲国戚皇亲国戚”与人力资源与人力资源 过了一段时间，副总太太的侄子阿军来公司了。刚开始是给过了一段时间，副总太太的侄子阿军来公司了。刚开始是给二当
45、家开车，没过几天，大当家就提出异议了，觉得这是二当家开车，没过几天，大当家就提出异议了，觉得这是“浪费浪费人才人才”。因为二当家自己能开车，根本用不着配个专职司机，并。因为二当家自己能开车，根本用不着配个专职司机，并且大当家自己都还没有专职司机。于是，阿军工作安排一事就落且大当家自己都还没有专职司机。于是，阿军工作安排一事就落到了郝莲娜身上。到了郝莲娜身上。郝莲娜想来想去，把阿军安排到了采购部。那是个肥差，肥郝莲娜想来想去，把阿军安排到了采购部。那是个肥差，肥水自然不能流入外人田。并且别的岗位活累钱少，自然不能让这水自然不能流入外人田。并且别的岗位活累钱少，自然不能让这些些“王公贵族王公贵族”
46、去做。然而没过几天，老板娘找到郝莲娜：去做。然而没过几天，老板娘找到郝莲娜：“阿阿军不服从管理，也不虚心学习，你要秉公处理，找个机会培训新军不服从管理，也不虚心学习，你要秉公处理，找个机会培训新人。人。”37 一时之间，郝莲娜不知如何是好。想了两天后，郝莲娜终一时之间，郝莲娜不知如何是好。想了两天后，郝莲娜终于想明白了。那天一大早，她找到大当家，建议给财务部增加于想明白了。那天一大早，她找到大当家，建议给财务部增加人员，因为接近年底，很多客户汇款不及时，正好可以派阿军人员，因为接近年底，很多客户汇款不及时，正好可以派阿军去跟客户打交道，催收账款。去跟客户打交道，催收账款。大家都对郝莲娜的提议非
47、常满意。阿军自身也服从了郝莲大家都对郝莲娜的提议非常满意。阿军自身也服从了郝莲娜的人事调动，经过两三个月的收款锻炼后，阿军就可以往销娜的人事调动，经过两三个月的收款锻炼后，阿军就可以往销售的位置上放了。售的位置上放了。“皇亲国戚皇亲国戚”是可以管理的，是可以管理的，管不管得好，岗位安排相当重要。管不管得好，岗位安排相当重要。Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall438职位描述的编写职位描述的编写职位标识职位概要职责和责任任职者权限绩效标准工作环境任职资格规范职位描述的组成职位描述的组成部分部分Copyri
48、ght 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall439职位描述职位描述 职位标识职位标识职位名称职位名称公平劳工标准法（公平劳工标准法（FLSAFLSA）状态状态日期日期姓名姓名 职位概要职位概要工作的基本性质工作的基本性质主要职能或活动主要职能或活动 工作关系工作关系工作报告对象工作报告对象监督管理对象监督管理对象工作合作对象工作合作对象公司外部关系公司外部关系 工作职责工作职责每一项主要工作职责每一项主要工作职责决策权力决策权力直接监督权直接监督权预算支配权预算支配权 绩效标准与工作条件绩效标准与工作条件绩效标准与工作条件
49、绩效标准与工作条件每一项主要工作职责时需要达每一项主要工作职责时需要达到的绩效标准到的绩效标准Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall440图图48职位描述样本，帕尔森教育出版社职位描述样本，帕尔森教育出版社职位名称：职位名称：电话销售代表职位代码职位代码：100001建议薪酬等级建议薪酬等级：豁豁免免性性/非非豁豁免免性性地地位位：非豁免性职位职位族职位族：销售类公平就业机会公平就业机会：销售类员工事业部事业部：高等教育事业部直接上级直接上级：地区销售经理部门部门：室内销售部工作地点工作地点：波士顿编写日
50、期编写日期：2009年4月441图图48职位描述样本，帕尔森教育出版社职位描述样本，帕尔森教育出版社（续）（续）职位概要职位概要（职位的简要概括）该职位上的任职者需要通过接听以及打出电话的方式，向教授们推销在大学中使用的教材、软件以及多媒体产品，在公司划定的规模 较小的大学或学院中通过执行公司销售战略达成销售目标。此外，该职位的任职者还要负责总结出既定数量的编辑线索，然后将产品反馈情况以及在公司划定领域中观察到的市场发展趋势等反映给出版小组。职位的范围和影响职位的范围和影响 经济责任（预算以及经济责任（预算以及/或收入责任）或收入责任）该职位上的任职者要负责完成200万美元左右的销售额，使运营