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1、此次讲课希望了解和解决如下问题：1、什么是6质量管理？2、如何实施6管理？3、实施6管理的经验和局限是什么？4、6管理与其他管理方法、体系关系是什么？第十章第十章 6管理管理 1质量管理学质量管理学v第一节、6管理的产生和发展v第二节、6管理含义v第三节、6管理的实施v第四节、实施6管理的经验和局限性v第五节、6管理与其他管理方法、体系关系第十章第十章 6管理管理 2质量管理学质量管理学v20世纪70年代末，日本的汽车、电子等制造业产品大举进军美国。摩托罗拉公司发现日本的产品质量远优于本公司的同类产品质量。v例如，1985年摩托罗拉通信部门的质量水平为4水平（相当于每百万个机会中有6210个缺
2、陷），而日本已经达到5水平（相当于每百万个机会中有233个缺陷）。公司管理人员认识到，正是这些缺陷严重地影响了顾客的满意度，使产品竞争力受到致命的打击。第一节、第一节、6的产生和发展的产生和发展3质量管理学质量管理学v为了提高产品质量，1986年摩托罗拉通信部门的高级工程师比尔-史密斯向公司提交了一份有关6的质量文件。摩托罗拉CEO鲍勃-高尔文意识到6管理是提高产品质量、完全满足顾客的重要途径，因而在公司内大力推行。首先于1986年在通信部门启用了6质量方案，1987年摩托罗拉公司又将这项新颖、具有远见的战略行动推广到公司的其他部门。从1987年到1997年，摩托罗拉公司取得了卓越成绩。4质量
3、管理学质量管理学摩托罗拉取得的成绩摩托罗拉取得的成绩v1988年，首家获得美国国家质量奖-波多里奇奖（NationalQualityMalcolmBaldrigeAward）。v1989年，获得日本对制造业设立的日经奖（NikkeiAward）。v员工人数从7.1万增至13万。v销售额增长5倍，利润每年增加20%。v节约资金累计140亿美元。v股票价格平均每年上涨21.3%。5质量管理学质量管理学v随后许多企业效仿并全面推广6质量战略。6管理在摩托罗拉、通用电气（GE）、联合信号（Allied signal）等著名企业中得到了成功应用。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成
4、一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司（GE）。6质量管理学质量管理学通用电气公司的成绩通用电气公司的成绩v杰克-韦尔奇对的部门领导如何实施6提出了明确要求，要求管理人员在工作中要释放巨大的能量和热情，使其所管辖的机构对6产生兴趣。v为了赢得顾客和实现利润，不仅在技术背景上精通6，还要具备财务的背景和能力，不仅要落实技术解决方案，还要创造利润。v首创并培养了“倡导者”、“黑带大师”、“黑带”、“绿带”等不同层次的骨干，使6管理得以顺利地推进。7质量管理学质量管理学第二节、第二节、6管理的含义管理的含义v“”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的离散程度，称为标准差。对连续可计量的质量特
5、性，用“”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。之前的系数表示水平。v6可解释为每一百万个机会中仅有3.4个出错的机会,即控制合格率在99.99966以上。8质量管理学质量管理学不同不同水平下的合格率水平下的合格率水平合格率每百万次的不合格数(DPMO)130.85691500269.15308527393.3266800499.386210599.977233699.999663.49质量管理学质量管理学事例事例某航班的预计到达时间是下午500，允许在530之前到达都算正点，一年运营了200次，其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛
6、。如果该航班的准点率达到6，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以6的业务流程几乎是完美的。10质量管理学质量管理学6管理的管理的含义含义v6是高标准的质量水准是高标准的质量水准 v6是一个标杆。是一个标杆。v6是一种科学的管理方法是一种科学的管理方法 以质量为主线，以顾客需求为中心，利用以质量为主线，以顾客需求为中心，利用对数据和事实的分析，提升一个组织的业对数据和事实的分析，提升一个组织的业务流程的管理方法。务流程的管理方法。v6是一个工具系统是一个工具系统 11质量管理学质量管理学推行推行6管理的意义管
7、理的意义v增强顾客可觉察到的使用价值，提高顾客满意度。v降低资源成本和风险，使企业获得快速增长及可观收益。v使企业在激烈的竞争中得以生存并持续发展。v使企业获得核心能力。v为所有员工设计绩效目标。v促进学习和互相学习。12质量管理学质量管理学第三节、第三节、6 6管理的实施管理的实施一、企业实施一、企业实施6管理的条件管理的条件u技术装备和过程能力水平。技术装备和过程能力水平。u科学管理水平。科学管理水平。13质量管理学质量管理学二、6管理的实施阶段及主要内容(一一)决策决策v1关于本企业实施关于本企业实施6管理的必要性、可能性、现实条件、管理的必要性、可能性、现实条件、竞争要求、风险、投资、
8、预期回报，以及在此分析基础上竞争要求、风险、投资、预期回报，以及在此分析基础上实施实施6管理的决定，并将其作为企业战略的重要组成部管理的决定，并将其作为企业战略的重要组成部分。分。v 2企业最高管理者对实施企业最高管理者对实施6管理的信心和推动作用。管理的信心和推动作用。v 3建立企业实施建立企业实施6管理的组织机构，如管理的组织机构，如6d管理委员会，管理委员会，负责全面组织协调实施负责全面组织协调实施6管理的活动。管理的活动。v 4制定和批准实施制定和批准实施6管理的计划，包括长期管理的计划，包括长期(5年年)计划计划和年度计划，总体目标和阶段目标，以及和年度计划，总体目标和阶段目标，以及
9、6目标在各组目标在各组织层次、各产品层次和各过程环节的分解。织层次、各产品层次和各过程环节的分解。14质量管理学质量管理学二、6管理的实施阶段及主要内容(二)培训根根据据实实施施6管管理理成成功功企企业业的的经经验验，6管管理理培培训训有有3种种标标准准化化课课程程，借借用用柔柔道道的的“带带级级体体系系”，由由初初级级向向高高级级依依次次为为“白白带带课课程程”、“绿绿带带课课程程”和和“黑带课程黑带课程”。15质量管理学质量管理学6管理推进团队角色分配管理推进团队角色分配倡导者黑带大师黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带绿带16质量管理学质量管理学1、倡导者(Champion)v6西格玛管理倡导者
10、是实施西格玛管理倡导者是实施6西格玛的组织中的关西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：键角色，他们负有以下职责：v1)负责负责6西格玛管理在组织中的部署；西格玛管理在组织中的部署；v2)构建构建6西格玛管理基础，例如：部署人员培训、西格玛管理基础，例如：部署人员培训、制定制定6西格玛项目选择标准并批准项目、建立报西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；告系统、提供实施资源等；v3)向执行领导报告向执行领导报告6西格玛管理的进展；西格玛管理的进展；v4)负责负责6西格玛管理实施中的沟通与协调西格玛管理实施中的沟通与协调。17质量管理学质量管理学v2、黑带大师、黑带大师(
11、MBB-Master Black Belt)v又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是又称为黑带大师或黑带主管。一般来说，他们是6西格西格玛管理的专家。他们为倡导者提供玛管理的专家。他们为倡导者提供6西格玛管理咨询，西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。他们负有以下职责：为黑带提供项目指导与技术支持。他们负有以下职责：v1)对对6西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；验，并将他们传递到组织中来；v2)培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；法；v3)为黑带和绿
12、带的为黑带和绿带的6西格玛项目提供指导；西格玛项目提供指导；v4)协调和指导跨职能的协调和指导跨职能的6西格玛项目；西格玛项目；v5)协助倡导者和管理层选择和管理协助倡导者和管理层选择和管理6西格玛项目西格玛项目18质量管理学质量管理学3、黑带(BB-BlackBelt)v6西格玛黑带是6西格玛管理中的关键角色。在任职期间需完成一定数量的6西格玛项目并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责：v1)领导6西格玛项目团队，实施并完成6西格玛项目；v2)向团队成员提供适用的工具与方法的培训；v3)识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；v4)向团队传达6西格玛管理理念，建立对6西格玛管理
13、的共识；v5)向倡导者和管理层报告6西格玛项目的进展；v6)将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；v7)为绿带提供项目指导。19质量管理学质量管理学4、绿带（GB-GreenBelt）6西格玛绿带是组织中经过6西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成6西格玛项目的人员。一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的6西格玛项目。20质量管理学质量管理学(三三)实施实施n实施实施6管理的核心内容是开展管理的核心内容是开展6项目。项目。n企企业业最最高高管管理理层层在在实实施施6管管理理中中应应牢牢牢牢把把握握6管管理的目标。理的目标。n为为了了保保证证
14、实实施施6管管理理的的成成功功，企企业业需需要要采采取取有有效效的的激激励励措措施施，包包括括对对实实施施6管管理理业业绩绩突突出出的的团团队队和员工给予足以激动人心的奖励。和员工给予足以激动人心的奖励。二、二、6管理的实施阶段及主要内容管理的实施阶段及主要内容21质量管理学质量管理学三、三、6项目的实施程序和方法项目的实施程序和方法目前，在我国一些企业运用GE公司的DMAIC程序程序，即：D(define)定义：定义目标，确定改变范围和顾客需求。M(measure)测量：根据需要评估绩效，收集流程效率的数据；A(analyze)分析：确认“最优表现”评估流程、结构和系统。I(improve)
15、改进：设计新流程，实施新流程、结构和系统。C(control)控制：建立维持绩效的评估和检验标准五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。22质量管理学质量管理学DMAIC模式有五个阶段：定义、测量、分析、改进和控制。模式有五个阶段：定义、测量、分析、改进和控制。v定义阶段定义阶段包括制定项目计划（合理）、理解供应商输入系统输出包括制定项目计划（合理）、理解供应商输入系统输出顾客之间的关系（称为顾客之间的关系（称为SIPOC分析）、分析分析）、分析VoC的数据以确定对的数据以确定对顾客来说重要的关键质量特性，和确定项目目标。顾客来说重要的关键
16、质量特性，和确定项目目标。v测量阶段测量阶段包括对每个关键质量特性进行可操作性定义，研究确定对每个包括对每个关键质量特性进行可操作性定义，研究确定对每个CTQ进行测量程序的有效性以及为每个进行测量程序的有效性以及为每个CTQ建立基准过程能力。建立基准过程能力。v分析阶段分析阶段包括用流程图确定每个关键质量特性的可追溯变量（包括用流程图确定每个关键质量特性的可追溯变量（XS）。）。23质量管理学质量管理学v改进阶段改进阶段包括采用试验设计来理解关键质量特性（包括采用试验设计来理解关键质量特性（CTQs）和变）和变量（量（Xs）之间的关系，确定优化关键质量特性所需的）之间的关系，确定优化关键质量特
17、性所需的关键关键Xs的水平，制定行动计划来规范化关键的水平，制定行动计划来规范化关键Xs的水平的水平进而优化关键质量特性，以及进行系统修订的试验测试。进而优化关键质量特性，以及进行系统修订的试验测试。v控制阶段控制阶段包括对包括对Xs的潜在风险管理和防错，成功过程修订的标的潜在风险管理和防错，成功过程修订的标准化，控制关键的准化，控制关键的Xs，记录每个控制计划并将修订过，记录每个控制计划并将修订过程移交给体系所有者。程移交给体系所有者。24质量管理学质量管理学v实施实施6管理成功企业的经验表明：当一个管理成功企业的经验表明：当一个6项目完成后，项目完成后，不但能有效地提高过程和产品的质量，而
18、且有助于人们发不但能有效地提高过程和产品的质量，而且有助于人们发现新的改进项目；特别是当一个项目揭示出同一产品或过现新的改进项目；特别是当一个项目揭示出同一产品或过程的进一步改进机会时，人们会义无反顾地投入到新的改程的进一步改进机会时，人们会义无反顾地投入到新的改进项目之中。这样，进项目之中。这样，6项目就会一个一个地做下去，企业项目就会一个一个地做下去，企业就会进入到一种持续改进的良性循环之中，每完成一个就会进入到一种持续改进的良性循环之中，每完成一个6项目，过程质量和产品质量就提高一步，质量经济效益就项目，过程质量和产品质量就提高一步，质量经济效益就增长一步。这样坚持数年，就会由量的积累达
19、到质的升华，增长一步。这样坚持数年，就会由量的积累达到质的升华，实现实现6的目标，使过程和产品的不合格趋近于零，使企业的目标，使过程和产品的不合格趋近于零，使企业不断发展壮大，成为最优秀的企业。不断发展壮大，成为最优秀的企业。25质量管理学质量管理学第四节、实施第四节、实施66管理的经验和局限性管理的经验和局限性v学习和推动热潮正在我国掀起，越来越多的企业开始关注6,而有些企业则处在观望中。v应该看到，企业的高层领导在决定推进6之前必须对6有一定的了解和必要的思想准备。v因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是6具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重
20、要。26质量管理学质量管理学已推行已推行6的企业中，成功或失败的教训的企业中，成功或失败的教训 1、缺少激励机制2、评审与授权不足3、推动与拉动4、财务支持5、形式主义或者仅仅使用6的一些工具6、来自部门间的壁垒或人为的抵触7、开源与节流并存27质量管理学质量管理学66的局限性和的局限性和“不宜不宜”这种管理方法的成功，使其应用范围大大扩展了。6法最初主要应用于制造业和物流业，现在它被认为可以应用到“所有行业和所有功能”，甚至可以用于创新产品的研发。这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包，有些公司甚至视之为“整个企业的商业战略”。然而，一些批评者认为，这种趋势很危险。他们认为，尽管6法在某
21、些方面的应用很出色，但这种方法存在着以下错误的假定：存在的就是健全的，只不存在的就是健全的，只不过需要完善而已过需要完善而已。如：传呼机的消失28质量管理学质量管理学v因此，6法很不适宜于开发创新性产品、寻找新的内部流程和确定总体的公司战略，因为这些方面需要有全新的思路。v6法的提倡者也承认，这种方法可能会产生问题，但他们说问题与实施不当有关，而不是这种方法本身有问题。他们认为，管理的失败，主要是由于高层管理者缺乏实施的决心或耐心。v6管理要成功，至少要5年时间。.29质量管理学质量管理学哈默咨询公司的一位咨询顾问指出以下几种哈默咨询公司的一位咨询顾问指出以下几种哈默咨询公司的一位咨询顾问指出
22、以下几种哈默咨询公司的一位咨询顾问指出以下几种“不宜不宜不宜不宜”：不宜过分吹嘘，以为6法是万能的。不宜将其作为改进绩效的唯一工具。不宜将其应用于所有商业问题。不宜同时实行一大批互不协调的6项目。不宜让6成为某个自主的集团单独控制的领域。30质量管理学质量管理学尽管人们对六希格玛法可以在多大的范围应用有不同意见，但对这种由数据推动的方法会在什么地方出错却取得了相当程度的共识。比较一致的看法是，“我们必须将正确的方法用于恰当的问题”。31质量管理学质量管理学第五节、第五节、66管理与其他管理方法、体系关系管理与其他管理方法、体系关系v6与全面质量管理（TQM）的关系主题一：真正关注顾客主题二：以
23、数据和事实驱动管理主题三：采取的措施应针对过程主题四：预防性的管理主题五：无边界的合作主题六：力求完美，容忍失败主题七：零不合格品管理与6管理的关系32质量管理学质量管理学零不合格品管理与零不合格品管理与6管理的关系管理的关系v所有的生产过程都以零不合格品作为质量标准，要求每个人通过不懈的努力来做到“第一次就把事情完全做好”。这种零不合格品的质量管理只是一种管理的执行标准与工作态度，强调的是质量观念和意识，对于如何用科学方法来保证企业生产出零不合格的产品并未多做探讨。v6管理理论研究如何对过程进行科学的控制，以保证过程不断向零不合格品过程逼近。6管理强调在过程的每一步都对顾客满意度进行测评，对
24、每次测评结果，通过团队活动不断缩短循环周期，减少每百万次运作所存在的不合格。通过实施6管理，可以真正逼近零不合格。33质量管理学质量管理学v两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功；两者都属于持续改进的方法；两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程；两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费；两者都采用团队的方式实施改善；两者都具有显著的财务效果；两者都关注顾客的价值和需要。两者的不同之处是6更具有系统性：学习文化方面流程变革管理方面行为变化方面从工具和方法角度看，6与精益是具有互补性的。6与精益制造/精益思想的关系34质量管理学质量管理学6是一套持续改进的管理思想，它能够提高质量、减少消耗，6不是一个标准，而是一种方法、是一种文化，也是一种管理哲学，是改革创新的突破性理念。质量控制系统与6管理法并不冲突，而是相辅相成，相得益彰。即使有了质量控制系统我们认为你还需要导入新的理念和方法，因为企业的持续发展、持续成功必须不断适应变。6和ISO9000的关系35质量管理学质量管理学