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1、第第2章章 ERP发展展历程程第第1 1节节 管理需求推动管理需求推动ERPERP的发展的发展 第第2 2节节 订货点法订货点法第第3 3节节 基本基本MRPMRP第第4 4节节 闭环闭环MRPMRP第第5 5节节 MRPII MRPII第第6 6节节 ERP ERP第第1节 管理需求推管理需求推动ERP的的发展展作为企业管理软件的高级应用，作为企业管理软件的高级应用，ERPERP是伴随着是伴随着管理矛盾的解决与新矛盾的产生而不断发展的，管理矛盾的解决与新矛盾的产生而不断发展的，经历了从简单、局部应用到高级、全面解决企业经历了从简单、局部应用到高级、全面解决企业管理问题的一段比较长时期的发展历
2、程，管理问题的一段比较长时期的发展历程，ERPERP的侧的侧重点也从最早的侧重于库存（物料管理）、到侧重点也从最早的侧重于库存（物料管理）、到侧重于物流（原料、产品），再扩展到物流与资金重于物流（原料、产品），再扩展到物流与资金流、信息流相结合，一直到最后的整个供应链的流、信息流相结合，一直到最后的整个供应链的“三流合一三流合一”。第第1节 管理需求推管理需求推动ERP的的发展（展（续）从上世纪的从上世纪的4040年代到现在，年代到现在，ERPERP经历了经历了5 5个阶段：个阶段：订货点法（订货点法（Re-Order PointRe-Order Point）MRPMRP（Material R
3、equirement PlanningMaterial Requirement Planning，物料需求计划）、物料需求计划）、闭环闭环MRPMRP、MRP IIMRP II（Manufacturing Resource Manufacturing Resource PlanningPlanning，制造资源计划），制造资源计划）ERPERP第第2节 订货点法点法产生背景：在计算机出现之前，库存管理发出生产订单和采购订单的在计算机出现之前，库存管理发出生产订单和采购订单的主要依据是依靠由生产车间反馈的主要依据是依靠由生产车间反馈的缺料表缺料表信息。这种表上所列信息。这种表上所列的是生产车间生
4、产过程中马上要使用，但却发现没有库存的物的是生产车间生产过程中马上要使用，但却发现没有库存的物料。料。通过缺料表，仓库管理人员通过缺料表，仓库管理人员发出新订单和催货发出新订单和催货的业务操作。的业务操作。企业库存采用上述缺料表管理模式，会产生严重的停工待企业库存采用上述缺料表管理模式，会产生严重的停工待料现象料现象,导致生产效率低下。导致生产效率低下。2.2.1 订货点法基本概念点法基本概念 具体操作：始于具体操作：始于2020世纪世纪4040年代。对于某种物年代。对于某种物料或产品，由于生产或销售而逐渐减少，当库存料或产品，由于生产或销售而逐渐减少，当库存量降低到某预先设定的点时，即发出订
5、货单（采量降低到某预先设定的点时，即发出订货单（采购单或加工单），直至库存量降低到安全库存时，购单或加工单），直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料（产品）刚好到达仓库，发出的订单所定购的物料（产品）刚好到达仓库，补充订购提前期内的物料消耗。发出订货的预先补充订购提前期内的物料消耗。发出订货的预先设置的数值点，即为订货点。设置的数值点，即为订货点。2.2.1 订货点法基本概念点法基本概念 2具体操作：始于具体操作：始于2020世纪世纪4040年代。对于某种物料或产品，由年代。对于某种物料或产品，由于生产或销售而逐渐减少，当库存量降低到某预先设定的于生产或销售而逐渐减少，当库存量降低
6、到某预先设定的点时，即发出订货单（采购单或加工单），直至库存量降点时，即发出订货单（采购单或加工单），直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料（产品）刚好低到安全库存时，发出的订单所定购的物料（产品）刚好到达仓库，补充订购提前期内的物料消耗。发出订货的预到达仓库，补充订购提前期内的物料消耗。发出订货的预先设置的数值点，即为订货点。先设置的数值点，即为订货点。2订货点法本质上是按订货点法本质上是按过去的经验（历史记录）预测未来过去的经验（历史记录）预测未来某某物料的需求，并相应进行提前订货以避免缺货现象发生而物料的需求，并相应进行提前订货以避免缺货现象发生而提出的一种方法。提出的一种方
7、法。适用于需求或消耗量比较稳定的物料。适用于需求或消耗量比较稳定的物料。订货点法点法计算公式算公式2公式：公式：订货点数量订货点数量=平均消耗速率平均消耗速率订货提前期订货提前期 安全库存量安全库存量例如：假定某项物料的需求量为每周例如：假定某项物料的需求量为每周100100件，提前期为件，提前期为6 6周，周，并保持并保持2 2周的安全库存量，那么，该项物料的订货点可如下计周的安全库存量，那么，该项物料的订货点可如下计算：算：10061006200200800800订货批量：订货批量：可以采用经济订货批量法确定。可以采用经济订货批量法确定。定货提前期定货提前期 定货提前期定货提前期定货点定货
8、点最大库存最大库存安全库存安全库存数量数量时间时间T批批量量 T 消耗速率消耗速率适用订货点法的物料需满足以下条件：1、物料的消耗相对稳定；、物料的消耗相对稳定；2、物料的供应比较稳定；、物料的供应比较稳定；3、物料的需求是独立的；、物料的需求是独立的；4、物料的价格不是太高。、物料的价格不是太高。2.2.2 订货点法的不足（或假点法的不足（或假设）（1)1)各种物料需求相对独立各种物料需求相对独立（2 2）物料需求的连续性）物料需求的连续性（3 3）库存消耗后应被立即重新填满）库存消耗后应被立即重新填满（4 4）提前期已知且固定）提前期已知且固定（1）各种物料需求相）各种物料需求相对独立独立
9、订货点法不考虑物料之间的关系，每项物料的订货点分别订货点法不考虑物料之间的关系，每项物料的订货点分别独立地加以确定。独立地加以确定。但是，制造业物料需求的一个特点就是物料的数量必须是但是，制造业物料需求的一个特点就是物料的数量必须是配套的，以便能装配成产品。配套的，以便能装配成产品。结果是，单项物料的供货率虽然提高了，但是总的供货率结果是，单项物料的供货率虽然提高了，但是总的供货率却降低了。却降低了。物料的同时可用性物料的同时可用性 同时需要同时需要 的物料数的物料数 服务水平服务水平 1 90%95%1 90%95%2 81%90.2%2 81%90.2%5 59%77.4%5 59%77.
10、4%10 34.8%59.9%10 34.8%59.9%15 20.6%46.3%15 20.6%46.3%20 12.1%35.8%20 12.1%35.8%25 7.1%26%25 7.1%26%订货点法是面向零件的面向零件的！而不是面面向产品的！向产品的！根据订货点法的假定，其认为需求相对均匀，库存根据订货点法的假定，其认为需求相对均匀，库存 消耗率稳定。而实际生产过程中，零件的需求恰恰是不均匀消耗率稳定。而实际生产过程中，零件的需求恰恰是不均匀的，不稳定的。库存消耗是间断的，这往往是由于下道工序的，不稳定的。库存消耗是间断的，这往往是由于下道工序的批量要求引起的。的批量要求引起的。订货
11、点法根据平均消耗速率来间接地指出需要时间。订货点法根据平均消耗速率来间接地指出需要时间。结果是，对于很多不连续的非独立需求物料来说，采用结果是，对于很多不连续的非独立需求物料来说，采用订货点法管理时，系统下达订货的时间或者偏早（造成库存订货点法管理时，系统下达订货的时间或者偏早（造成库存积压），或者偏晚（造成库存短缺）。积压），或者偏晚（造成库存短缺）。（2）物料需求的连续性按照这种假定，当物料库存量低于订货点时，就必须按照这种假定，当物料库存量低于订货点时，就必须发出订货，以重新填满库存。发出订货，以重新填满库存。但如果需求是间断的，那么这样做不但没有必要，而但如果需求是间断的，那么这样做不
12、但没有必要，而且也不合理。因为很可能因此而造成库存积压。且也不合理。因为很可能因此而造成库存积压。例如，某种产品一年中可以得到客户的两次订货，那例如，某种产品一年中可以得到客户的两次订货，那么，制造此种产品所需的钢材则不必因库存量低于订么，制造此种产品所需的钢材则不必因库存量低于订货点而立即填满。货点而立即填满。（3）库存消耗后存消耗后应被立即重新填被立即重新填满（4）提前期已知且固定）提前期已知且固定订货点法一个重要假设，但在现实中，很多的物料的现订货点法一个重要假设，但在现实中，很多的物料的现实情况并非如此。实情况并非如此。例如对于一个指定了例如对于一个指定了6 6周提前期的物料，其实际的
13、提前期周提前期的物料，其实际的提前期可能会在可能会在10901090天的范围内变化。把如此大的时间范围浓天的范围内变化。把如此大的时间范围浓缩为一个数字，用来作为提前期的已知数，显然是不合缩为一个数字，用来作为提前期的已知数，显然是不合理的。理的。对于不满足订货点法的假设条件的物料，又该如何解决对于不满足订货点法的假设条件的物料，又该如何解决“何时订货何时订货”和和“订多少货订多少货”的问题呢？的问题呢？实际上，在订货点法中无法实现的真正重要的问题是实际上，在订货点法中无法实现的真正重要的问题是“新订购物料的用途新订购物料的用途”的问题的问题，如果这个问题解决之后，如果这个问题解决之后，“何时
14、订货何时订货”和和“订多少货订多少货”的问题也就迎刃而解，。的问题也就迎刃而解，。因此，订货点法是本末倒置。因此，订货点法是本末倒置。“何何时订货?”和和“订多少多少货”由于订货点法理论的局限性，它已不是库存管理的主流方法。比较适用于维修备品备件和实验原料等相对独立的物料，或者价值很低原料的库存管理第第3节 时段式段式MRP2.3.1 2.3.1 时段式时段式MRPMRP产生的背景产生的背景 2.3.2 2.3.2 时段式时段式MRPMRP与订货点法的区别与订货点法的区别 2.3.3 2.3.3 时段式时段式MRPMRP的基本概念的基本概念2.3.4 2.3.4 时段式时段式MRPMRP的业务
15、逻辑流程的业务逻辑流程 2.3.1 时段式段式MRP产生的背景生的背景 MRP MRP是是Material Requirement PlanningMaterial Requirement Planning的缩写，的缩写，含义是含义是物料需求计划。时段式物料需求计划。时段式MRPMRP是在解决订货点是在解决订货点法的缺陷的基础上发展起来的。法的缺陷的基础上发展起来的。MRPMRP就是解决这个就是解决这个头痛的头痛的“销产供脱节销产供脱节”问题的信息化管理系统，即问题的信息化管理系统，即实现实现“既不出现短缺，又不积压库存既不出现短缺，又不积压库存”的目标。的目标。2.3.1 时段式段式MRP产
16、生的背景生的背景 1957 1957年，美国年，美国2727位生产与库存控制工作者创建了位生产与库存控制工作者创建了美国生产与库存控制协会（美国生产与库存控制协会（American Production American Production and Inventory Control Association,and Inventory Control Association,简称简称APICSAPICS）。）。19601960年前后，由年前后，由APICSAPICS的物料需求计划（的物料需求计划（Material Material Requirements Planning,Requirem
17、ents Planning,简称简称MRPMRP）委员会主席）委员会主席Joseph OrlickyJoseph Orlicky等人第一次运用等人第一次运用MRPMRP原理，开发了一原理，开发了一套以库存控制为核心的微机软件系统。套以库存控制为核心的微机软件系统。2.3.2 时段式段式MRP与与订货点法的区点法的区别（1 1）通过产品结构表（通过产品结构表（BOMBOM）将所有物料的需求）将所有物料的需求联系起来；联系起来；（2 2）将物料需求区分为独立需求和相关需求并分将物料需求区分为独立需求和相关需求并分别加以处理；别加以处理；（3 3）对物料的库存状态数据引入了时间分段的概对物料的库存状
18、态数据引入了时间分段的概念。念。（1）通）通过产品品结构将所有物料的需求构将所有物料的需求联系起来系起来u订货点法是孤立地推测每项物料的需求量，从而造成订货点法是孤立地推测每项物料的需求量，从而造成库存积压和物料短缺同时出现的不良局面。库存积压和物料短缺同时出现的不良局面。uMRPMRP通过产品结构把所有物料的需求联系起来，考虑不通过产品结构把所有物料的需求联系起来，考虑不同物料的需求之间的相互匹配关系，从而使各种物料同物料的需求之间的相互匹配关系，从而使各种物料的库存在数量和时间上趋于合理。的库存在数量和时间上趋于合理。物料需求区分物料需求区分为独立需求和非独立需求独立需求和非独立需求订货点
19、法不考虑物料项目之间的关系，认为各种物料订货点法不考虑物料项目之间的关系，认为各种物料的需求是相互独立的的需求是相互独立的MRPMRP把所有物料按需求性质区分为独立需求项和非独把所有物料按需求性质区分为独立需求项和非独立需求项，并分别加以处理。立需求项，并分别加以处理。（2）独立需求和相关需求）独立需求和相关需求独立需求：某项物料的需求量不依赖于企业内其独立需求：某项物料的需求量不依赖于企业内其他物料的需求量而独立存在。如最终产品。需求他物料的需求量而独立存在。如最终产品。需求量和需求时间由预测和客户订单、厂际订单等外量和需求时间由预测和客户订单、厂际订单等外在因素来决定。在因素来决定。相关需
20、求：某项物料的需求量可由企业内其他物相关需求：某项物料的需求量可由企业内其他物料的需求量来确定。如原材料、零件、组件等。料的需求量来确定。如原材料、零件、组件等。需求量和时间由需求量和时间由MRPMRP系统来决定。系统来决定。时间相关：在需要的相关：在需要的时候候数量相关：提供需要的数量数量相关：提供需要的数量13000套 1.0E11000件 1.0A11100件 1.0C11110m2 1.0O0123结构层次独立需求件独立需求件相关需求件相关需求件11200D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B11210P m3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉 胶 油漆方木21
21、0000件 1.0X产产 品品 结结 构构 树树供应供应生产生产供应生产供应销售生产集成销集成销-产产-供业务的模型供业务的模型物料号物料名称计量单位数量（3）物料的）物料的库存状存状态数据引入数据引入时间分段的分段的概念概念所谓时间分段，就是给物料的库存状态数据加上时间坐标，按具体所谓时间分段，就是给物料的库存状态数据加上时间坐标，按具体的日期或计划时区记录和存储库存状态数据。的日期或计划时区记录和存储库存状态数据。例例:某物料的库存状态数据为：某物料的库存状态数据为：库存量：库存量：30 30 已订货量：已订货量：2525需求量：需求量：6565可供货量可供货量=库存量库存量+已订货量已订
22、货量-需求量需求量 =30+25-65=-10=30+25-65=-10思考：是不是当可供货量的计算结果是负值的时间就思考：是不是当可供货量的计算结果是负值的时间就 是订货时间呢？是订货时间呢？物料需求计划物料需求计划 MRP42产品信息产品信息（物料清单）（工艺路线）库存信息库存信息3（物料可用量）主生产计划主生产计划 MPS 1预测预测合同合同MRP 的的 业务逻业务逻 辑辑 流流 程程 图图采购计划采购计划生产计划生产计划做什么？做什么？买什么？买什么？市场要什么？市场要什么？有什么？有什么？需要什么？需要什么？MRP基本原理是，在已知主生产计划基本原理是，在已知主生产计划(根据客户订单
23、结合市场预测制定出来的各产品的排产计划)的条件下，根据产品结构的条件下，根据产品结构(产品产品物料清单物料清单物料清单物料清单(BOM)(BOM)、制造工艺流程、产品交货期以及库存状态等信、制造工艺流程、产品交货期以及库存状态等信息由计算机编制出各个时间段各种物料的生产及息由计算机编制出各个时间段各种物料的生产及采购计划。采购计划。1.1 基本基本MRP MRP管管理理模模式式为为实实现现准准时时生生产产、减减少少库库存存的的基基本本方方法法是是：将将企企业业产产品品中中的的各各种种物物料料分分为为独独立立物物料料和和相相关关物物料料，并并按按时时间间段段确确定定不不同同时时期期的的物物料料需
24、需求求；基基于于产产品品结结构构的的物物料料需需求求组组织织生生产产，根根据据产产品品完完工工日日期期和和产产品品结结构构制制定定生生产产计计划划，从从而而解解决决库库存存物料订货与组织生产问题。物料订货与组织生产问题。MRP系统的目标是：围绕所要生产的产品，应系统的目标是：围绕所要生产的产品，应当在正确的时间、正确的地点、按照规定的数量得当在正确的时间、正确的地点、按照规定的数量得到真正需要的物料；通过按照各种物料真正需要的到真正需要的物料；通过按照各种物料真正需要的时间来确定订货与生产日期，以避免造成库存积压。时间来确定订货与生产日期，以避免造成库存积压。1.1 基本基本MRP自行车结构示
25、意图自行车结构示意图车把车把车架车架车圈车圈轮胎轮胎轮圈轮圈辐条辐条主生主生产计划倒排划倒排自行车车 架车 把车 轮轮 圈辐 条轮 胎倒排计划时间段提前期完工日期自制加工采 购第第4节 闭环MRP2.4.1 2.4.1 闭环闭环MRPMRP的产生背景的产生背景 2.4.2 2.4.2 闭环闭环MRPMRP的基本概念的基本概念2.4.3 2.4.3 闭环闭环MRPMRP的业务逻辑流程的业务逻辑流程 2.4.1 闭环MRP的的产生背景生背景6060年代提出的时段式年代提出的时段式MRPMRP可以根据可以根据MPSMPS编制出所有物料编制出所有物料的需求计划，从而解决在生产过程中需要什么，需要多少的
26、需求计划，从而解决在生产过程中需要什么，需要多少和什么时间需要等问题。但是它还无法回答如下问题：和什么时间需要等问题。但是它还无法回答如下问题：（1 1）企业是否有足够的能力在）企业是否有足够的能力在MRPMRP需求的时间内生产需求的时间内生产或采购所需要的物料？或采购所需要的物料？（2 2）计划下达到车间或采购部门后，是否能一直按照）计划下达到车间或采购部门后，是否能一直按照预定的日程进行，如果出现意外情况影响原定计划的进度，预定的日程进行，如果出现意外情况影响原定计划的进度，如何处理？如何处理？时段式时段式MRP 还没有做到：还没有做到：仅说明需求，没有说明仅说明需求，没有说明可能 仅说明
27、计划要求，没有说明仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果2.4.2 闭环MRP的基本概念的基本概念所谓所谓闭环闭环有两层含义：有两层含义：一是指闭环一是指闭环MRPMRP在基本在基本MRPMRP的基础上，把需要与可能结的基础上，把需要与可能结合起来，通过能力与负荷的反复平衡，实现了一个完整的合起来，通过能力与负荷的反复平衡，实现了一个完整的计划与控制系统。计划与控制系统。二是指在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商二是指在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些反馈信息进行计划调和计划人员的反馈信息，并利用这些反馈信息进行计划调整平衡，从而使生产计划方面的各个子
28、系统得到协调统一。整平衡，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。其工作过程是一个其工作过程是一个“计划计划执行执行评价评价反馈反馈计划计划”的的过程过程 。35闭环MRP 的的业务逻辑流程流程由于由于MRPMRP和和MPSMPS之间存在内在联系，所以粗能力需求之间存在内在联系，所以粗能力需求计划与细能力需求计划之间也是一脉相承，而后者正是计划与细能力需求计划之间也是一脉相承，而后者正是在前者的基础上进行计算。只有在采取措施做到能力与在前者的基础上进行计算。只有在采取措施做到能力与资源可满足负荷与任务需求时，才开始执行计划，尽力资源可满足负荷与任务需求时，才开始执行计划，尽力做到下达的计划
29、基本上是可行的。做到下达的计划基本上是可行的。这样，基本这样，基本MRPMRP系统进一步发展，把能力需求计划和系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环称为闭环MRPMRP。闭环。闭环MRPMRP的业务逻辑流程如图所示。的业务逻辑流程如图所示。潜在客户主生产计划主生产计划 (MPS)(MPS)物料需求计划物料需求计划 (MRP)(MRP)能力需求计划能力需求计划 (CRP)(CRP)执行物料计划执行物料计划(加工、采购)执行能力计划执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行
30、？预 测合 同可行？粗能力计划粗能力计划 (RCCP)(RCCP)执行层计划层关键工作中心 （瓶颈工序）资源清单 闭环闭环 MRP逻逻 辑辑 流流 程程 图图 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 库存记录产品配置 约束理论约束理论执行层执行层第第5节 制造制造资源源计划划2.5.1 2.5.1 制造资源计划的产生背景制造资源计划的产生背景 2.5.2 2.5.2 制造资源计划的基本概念制造资源计划的基本概念2.5.3 2.5.3 制造资源计划的业务逻辑流程制造资源计划的业务逻辑流程2.5.4 2.5.4 制造资源计划的特点制造资源计划的特点2.5.1 制造制造资源源计划的划的产生背景生背景
31、 闭环闭环MRPMRP系统的出现，使生产活动方面的各种系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一，解决了子系统得到了统一，解决了“需要什么，何时需需要什么，何时需要，需要多少要，需要多少”，以及，以及“需要多少能力，何时需需要多少能力，何时需要，是否需要调整计划要，是否需要调整计划”等问题。但这还不够，等问题。但这还不够，在闭环在闭环MRPMRP解决了计划有效性问题后，人们发现解决了计划有效性问题后，人们发现除了计划部门外，其他部门也需要利用闭环除了计划部门外，其他部门也需要利用闭环MRPMRP的支持来解决他们自己的问题。例如（的支持来解决他们自己的问题。例如（1 1）财务）财务会计部门
32、；（会计部门；（2 2）经营决策管理部门。）经营决策管理部门。在在19771977年年9 9月，美国著名生产管理专家奥列弗月，美国著名生产管理专家奥列弗怀特（怀特（Oliver WWightOliver WWight）把销售、生产、采购）把销售、生产、采购和财务等各个子系统集成为一个一体化的系统，和财务等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Manufacturing Resource PlanningPlanning）系统，缩写还是）系统，缩写还是MRPMRP，为了区别物流需，为了区别物流需求计划而记为求计划而
33、记为MRP IIMRP II。MRPII MRPII是一个围绕企业的基本经营目标，以生是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。流动畅通的动态反馈系统。制造资源计划的基本概念制造资源计划的基本概念闭环闭环MRP还没有做到：还没有做到：执行结果为企业带来什么执行结果为企业带来什么效益效益？执行结果是否符合企业执行结果是否符合企业总体目标总体目标？MRP II基本思想MRP II系统实现了物流、信息流与资金流在企业管
34、理方面的集成，并能够有效地对企业各种有限制造资源进行周密计划，合理利用，提高企业的竞争力。物料和资金信息集成的切入点物料和资金信息集成的切入点成本成本 成本对财务分析的影响成本对财务分析的影响 定价不准 利润不准 盈亏不清 产品发展方向不明 成本对财务报表的影响成本对财务报表的影响 资产负债表：流动资产、存货金额 损益表：销售成本、利润MRPII加强了成本控制功能加强了成本控制功能 成本核算成本核算 区别不同核算对象 区别不同生产类型 合理分摊间接费分摊间接费 作业成本法 责任中心责任中心 投资中心、利润中心、成本中心 获利性分析获利性分析 总成本及成本分析 区分产品、营销渠道、时期 每种产品
35、的真实成本？每种产品的真实成本？谁负责控制和实现目标成本？谁负责控制和实现目标成本？哪几种产品赚钱？哪几种产品赚钱？我应当开发和扩展哪类产品？我应当开发和扩展哪类产品？本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本 产品成本累加产品成本累加 物流与资金流信息集成物流与资金流信息集成 物料与资金的物料与资金的静态关系静态关系 计算物料计算物料成
36、本成本、定义物料价值、定义物料价值 定义物料类别与会计科目的关系定义物料类别与会计科目的关系 物料与资金的物料与资金的动态关系动态关系 定义定义事务处理事务处理类型类型 定义相关会计科目及借贷关系定义相关会计科目及借贷关系详细的成本信息详细的成本信息 1.2.3.2.3 1.2 1.物物 料料 号：号：10000 物料名称：物料名称：X 成本类型：标准成本成本类型：标准成本 层次 物料号100001100011100111101120011210120001210013000 X A C O D P B R E计量单位件 件件 件 件 件 件Kg 件数量1.01.02.02.01.00.51.
37、01.01.0物料名称0 材材 料料 费费 人人 工工 费费 变动间接费变动间接费(元)(元)(元)合 计2.5001.9500.800 -1.500 -1.000 -24.500 -8.250 -6.000 -5.5004.750 -7.7509.100 6.4003.000 2.000 1.900 2.0001.000 0.600 -2.000 1.000 -1.200 0.800 -固定间接费固定间接费(元)合 计 （元）47.75027.00010.650 8.25010.500 6.000 8.500 5.500 4.750低层累本层增本层合计40.250 7.50021.150 5
38、.850 8.250 2.400 8.250 6.000 4.500 6.000 5.500 3.000 5.500 4.750（）来自物料清单来自物料清单 贡献毛益（边际贡献）产品的销售收入超过产品的变动成本部分的金额数 ERP与供需链管理与供需链管理 运行中的 数据方案 1方案 2方案 3修订后的 数据模拟用的原始数据调 整修 改 决 策 复 制 拷 贝MRP II 支持决策的模拟功能支持决策的模拟功能什么时候需要模拟？什么时候需要模拟？新的销售定单新的销售定单 计划变更计划变更 产品结构变更产品结构变更 工艺变更工艺变更 设定新标准成本设定新标准成本成本会计经营规划业绩评价决策层 计划层
39、 执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业 MRP II逻辑流程图逻辑流程图 实现 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统财务系统MRPDAPC MRP系统分为5个计划(控制)层次：经营规划、销售与运作计划、主生产计划、物料需求计划和生产/采购作业计划。MRP计划层次体现了由宏观到微观、由战略到战术、由粗到细宏观到微观、由
40、战略到战术、由粗到细的深化过程。MRP系统的计划层次系统的计划层次MRP模块构成示意图模块构成示意图 MRP还将还将MRP对物料资源优化的思想，对物料资源优化的思想，扩充到包括扩充到包括人员、设备、资金、物资人员、设备、资金、物资等广义资源，等广义资源，涉及企业的整个生产经营活动。涉及企业的整个生产经营活动。MRP不再只是不再只是一种生产管理的工具，而是整个企业运作的核心一种生产管理的工具，而是整个企业运作的核心体系，是一种以体系，是一种以计划驱动的计划驱动的“推推”式的集中控制式的集中控制。MRP已为当今世界各类制造企业普遍采用，是已为当今世界各类制造企业普遍采用，是进入进入21世纪信息时代
41、的制造业提高竞争力不可缺世纪信息时代的制造业提高竞争力不可缺少的手段。少的手段。第第6节 企企业资源源计划划ERP2.6.1 ERP2.6.1 ERP的产生背景的产生背景 2.6.2 ERP2.6.2 ERP的功能模块结构的功能模块结构2.6.3 ERP2.6.3 ERP与与MRPIIMRPII的区别的区别 到了到了2020世纪世纪9090年代，随着新兴的管理思想年代，随着新兴的管理思想和方法的出现，企业间跨地区，跨国家的合和方法的出现，企业间跨地区，跨国家的合作和生产模式的出现，以及信息技术的发展，作和生产模式的出现，以及信息技术的发展，MRPIIMRPII逐渐显示出它的局限性和不足。逐渐显
42、示出它的局限性和不足。2.6.1 ERP的的产生背景生背景1990年年 Gartner Group 提出提出ERPu19901990年年 4 4月月1212日（日（S-300-339 S-300-339）ERPERP：设想下一代的：设想下一代的 MRP II MRP II （ERP:A Vision of the Next-Generation MRP II）u背景：背景：全球化经济和竞争的出现 企业集团多元化经营 计算机和网络通信技术的迅猛发展Gartner 定定义 ERP 的核心思想的核心思想u两个集成两个集成 内部集成内部集成产品研发、核心业务、数据采集集成产品研发、核心业务、数据采集集
43、成 外部集成外部集成企业与供需链上所有合作伙伴的集成企业与供需链上所有合作伙伴的集成u在内外集成基础上实现在内外集成基础上实现 设计、设计、管理、监控、优化整个供需链管理、监控、优化整个供需链 合作竞争、协同商务合作竞争、协同商务MRP-II的局限性的局限性2企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的到对企业的整个资源集成管理而不单
44、单是对企业的制造资源的集成管理；制造资源的集成管理；2企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了统一部署，这已经超出了MRPIIMRPII的管理范围；的管理范围；2信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴是合作伙伴,信息管理要求扩大到整个供应链信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是的管理，这些更是MRPIIMRPII所不能解决的。所不能解决的。2 MRPIIMRPII需要同现代管理思想和方法融
45、合来完善需要同现代管理思想和方法融合来完善自身，如自身，如JITJIT、TQMTQM、OPTOPT等。等。MRP-II的局限性（的局限性（续）S2S3M1D1D2C1C3C2S1S2S3M1D1D2C1C3C2S1C1S1M3M2D3D4C4C5SASB供需链供需链 与与 供需网供需网 任何企业都不可能独立生存任何企业都不可能独立生存 供需链供需链 下游下游：市场、客户、经销商、服务网点 上游上游：供应商 其他其他：第三方物流、产品研发、协作单位 合作竞争合作竞争 增值、共赢、信息共享增值、共赢、信息共享 供应供应同步满足需求需求 迅速应对环境变化 适时优化优化供需链任何企业都不能独立生存任何
46、企业都不能独立生存更换薄弱环节主导企业同其上下游的合作伙伴组成主导企业同其上下游的合作伙伴组成 交叉错综的供需长链交叉错综的供需长链SCM销售公司制造部供应公司ERP（供需链管理/协同商务/Web,wireless）主导企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRP IIDRPCRM供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS运输、仓储运输、仓储运输、仓储、配送运输、仓储、配送 虚拟企业虚拟企业（扩展企业）（扩展企业）（动
47、态联盟）（动态联盟）经营预测生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固 定资 产管理工资管理预算会计人 力资 源管理2.6.2 ERP的功能模块图的功能模块图u销售管理；销售管理；u采购管理；采购管理；u库存管理；库存管理；u制造标准；制造标准；u主生产计划；主生产计划；u物料需求计划；物料需求计划；u能力需求计划；能力需求计划；u车间管理；车间管理；uJITJIT管理；管理；u质量管理；质量管理；u帐务管理；帐务管理；u成本管理；成本管理；u应收管理；应收管理；u应付管理；应付管理；u现金管理；现金管理；u固定资产管理；固定资产管理；u
48、工资管理；工资管理；u人力资源管理；人力资源管理；u分销资源管理；分销资源管理；u设备管理；设备管理；u工作流管理；工作流管理；u系统管理。系统管理。一般的一般的ERP系统包含的模块有：系统包含的模块有：2.6.3 ERP同同MRP的主要区的主要区别 （1）扩充了企业经营管理功能 ERP ERP相对于相对于MRPIIMRPII，在原有功能的基础上进行了拓宽，在原有功能的基础上进行了拓宽，增加了质量控制、运输、分销、售后服务与维护、市增加了质量控制、运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管场开发、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理、融资投资管理、获利分析
49、、经营风险管理等功能理、融资投资管理、获利分析、经营风险管理等功能子系统。它可以实现全球范围内的多工厂、多地点的子系统。它可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。跨国经营运作。ERP同同MRP的区的区别（续1）（2）面向供应链-扩充了企业经营管理的范围 ERP ERP系统把客户需求和企业内部制造活动以及供系统把客户需求和企业内部制造活动以及供应商的制造资源整合在一起应商的制造资源整合在一起,强调对供应链上所有环强调对供应链上所有环节进行有效管理。节进行有效管理。ERPERP能对供应链上所有资源进行计能对供应链上所有资源进行计划，协调，控制和优化，降低了库存，运输等费用，划，协调，控制
50、和优化，降低了库存，运输等费用，并通过在整条供应链上传递信息，使整条供应链面并通过在整条供应链上传递信息，使整条供应链面对同一需求做出快速的反应，使企业以最快的速度对同一需求做出快速的反应，使企业以最快的速度最低的成本将产品提供给用户。最低的成本将产品提供给用户。ERP同同MRP的区的区别（续2）（3 3）应用环境的扩展-面向混合制造方式的管理 不仅支持各种离散型制造环境，而且支持流程式不仅支持各种离散型制造环境，而且支持流程式制造环境。制造环境。（4）将MRPII的以物流为核心、以计划为主线，转变为以成本为核心，以计划为主线。时间：2000年10月4日 分类：Strategic Planni