《Chapter 5 加强协调和控制(跨国公司管理).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《Chapter 5 加强协调和控制(跨国公司管理).ppt（39页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、Chapter 5:加强协调和控制来自组织的挑战回顾什么是组织？1-#人员人员明确的目明确的目的的精细的结精细的结构构组织的层次组织的层次一般员工一般员工高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者一线管理者一线管理者 Prentice Hall,20021-1-3 3回顾组织结构六要素o工作专门化o部门化o指挥链o管理跨度o集权与分权o正规化地理专门化销售销售总监总监,西部西部销售销售总监总监,南部南部销售销售总监，总监，东部东部副总裁副总裁销售销售销售销售,中西部中西部 Prentice Hall,200210-10-5 5过程部门化切锯切锯部门部门经理经理刨刨和和打磨打磨部门部门经理经理组装
2、组装部门部门经理经理涂漆涂漆和和磨砂磨砂部门部门经理经理润饰润饰部门部门经理经理 工厂工厂总管总管 Prentice Hall,200210-10-6 6审核审核和船运部门和船运部门经理经理顾客部门化经理经理,零售零售帐户帐户总监总监经理经理,政府政府帐户帐户经理经理,批发批发帐户帐户 Prentice Hall,200210-10-7 7组织设计决策o机械组织n刚性，严格控制的结构n试图消除不同的人力特征的影响n大多数大型组织都有机械组织的特征o有机组织n高度适应和灵活的结构n允许组织根据需要实施变革n员工得到充分的培训和授权，可以处理多元化的工作活动n取消正式规则，很少进行直接监督 Pre
3、ntice Hall,200210-10-8 8机械 和 有机 组织 高度高度专门化专门化 严格严格部门化部门化 清晰清晰的指挥链的指挥链 窄窄的控制幅度的控制幅度 集权集权 高度高度正规化正规化 跨跨层级的团队层级的团队 信息信息的自由流动的自由流动 宽宽控制幅度控制幅度 分权分权 低度低度正规化正规化机械机械有机有机 Prentice Hall,200210-10-9 9组织设计权变因素战略战略环境不环境不确定性确定性技术技术规模规模组织结构组织结构来自组织的挑战结构不适应o对大多数公司而言，新的挑战不仅意味着基本战略的重新定位，也意味着组织能力的重大变化。o平衡产品部门和职能部门相当困难
4、o在产品、职能和地域三者之间寻求组织能力平衡难度就更大了n组织的运作被时间和空间所阻隔n组织的主要成员因文化和语言的障碍而分离来自组织的挑战结构不适应o跨国公司的基本组织结构对其管理过程影响极大，o普适“正式结构”致力追求的目标oJohn Stoford 的阶段模型n国际销售的产品数（出口产品多样性）n国际销售对公司的重要性（国外销售额占总销售额的百分比）国际化结构阶段模型Adapted from John Stopford&Louis Wells,Strategy&Structure of the MNE(New York:Basic Books,1972)4-2国际部门国际部门地区部门地区
5、部门全球产品全球产品部门部门国外产国外产品多样品多样化化Foreign Product Diversity国外销售占总销售的比例国外销售占总销售的比例全球全球矩阵矩阵两种发展两种发展道路道路来自组织的挑战矩阵结构一家航空企业的矩阵组织来自组织的挑战矩阵结构的失败o很多公司都在20世纪70年代经历过矩阵结构n在国家和业务中不同的需求被放大、冲突加剧n双重报告导致混乱和信息阻塞n结果：很慢的决策制定o在20世纪80乃年代大多数公司都放弃了正式的矩阵结构。n道氏化学公司Dow chemical n花旗银行 Citibank 4-3 Prentice Hall,200210-10-1616会计会计来自
6、组织的挑战构建组织能力o矩阵管理的症结在于它仅仅集中于将正式结构作为组织设计的一个工具o但是有效管理一个复杂的组织，管理层需要一系列更宽泛的工具n行政管理系统n沟通渠道n人际关系o同时需要对组织管理传统深刻的了解4-4来自组织的挑战管理传统o“Where to”is influenced by“where from”o一个企业组织的形成，不仅受当前的外在任务要求的影响，而且受历史的内在管理偏好的制约o每个公司都受到其过去的成长道路、价值观、企业规范和管理实践（文化）的影响管理传统o管理传统即是企业竞争力的基本来源，也是一个很沉重的负债。4-5来自组织的挑战管理传统o面临的挑战是在保护现存的优势
7、的同时构建新的能力；o基于不同管理传统的战略和组织模式n分散联合体n协调联合体n集中管理4-5 战前欧洲帝国:多国模型主导分散联合体分散联合体Decentralized Federation Organization.国家响应战略国家响应战略在一个高度国际壁垒的时期进行海外扩张；优先进入外国主权市场按照国内公司的形式进行组织设计基于对国内市场的理解和反应制定战略4-6主要是资金流主要是资金流（资金流出、（资金流出、股息流入）股息流入）松散而简单的控制松散而简单的控制（战略决策分散化）（战略决策分散化）战后美国扩张：国际模型主导 知识转移战略知识转移战略协调联合体协调联合体Coordinated
8、 Federation Organization.在经济重建时期进行海外扩张：大型、高级的国内市场作为知识资源组织建立在基于技术转移同母公司建立强联系：专业管理的传统、系统控制战略基于母公司在技术、营销和其他技巧领导能力的转移4-7主要是知识流主要是知识流（技术产品、过程、（技术产品、过程、体系）体系）正式的系统控制正式的系统控制（计划、预算、重复母公司的管理体系）（计划、预算、重复母公司的管理体系）近代日本的挑战：全球模式主导集中管理集中管理Centralized Hub Organization.全球效率战略全球效率战略在贸易壁垒衰减时进行海外扩张：以新增能力和政府产业政策作为资产组织结构
9、为由中央紧紧控制的附属海外分部：文化传统依赖于由群体过程主导的管理实践战略在于捕获全球规模经济4-8主要是物流主要是物流紧密而简单的控制紧密而简单的控制（集中决定重要的战略决策）（集中决定重要的战略决策）现代：跨国的挑战o单单是效率、反应力或学习能力不再是成功的关键能力，需要企业同时具备三种能力才能保持其竞争优势四种组织模式的特征特征多国公司全球公司国际公司跨国公司资产和能力配置Configuration of assets and capabilities分散化和全国自给自足Decentralized and nationally self-sufficient中央集权和全球规模Centra
10、lized and globally scaled核心能力集中、其他分散Core competencies centralized,others decentralized散布的，相互依赖和专门的Dispersed,interdependent and specializedRole of overseas operation海外运营的角色把握和开发当地机会Sensing and exploiting local opportunities执行母公司战略Implementing parent company strategy采用和发挥母公司能力Adapting and leveraging p
11、arent company competencies国家单元到综合世界范围运营的贡献区分Differentiated contributions by national units to integrated worldwide operations知识开发和扩散Development and diffusion of knowledge在每个单元内知识开发和保持Knowledge developed and retained within each unit在中央知识开发和保持Knowledge developed and retained at the center知识开发在中央传递到海外
12、每个单元Knowledge developed at the center and transferred to overseas units知识联合开发和世界范围内共享Knowledge developed jointly and shared worldwideAdministrative Heritage Meets Industry Characteristics管理传统遭遇产业特征 Telecom Switching松下松下MatsushitaGEPhilipsNECEricssonITTKao花王花王P&G联合利华联合利华Unilever全球一体化全球一体化的力量的力量国家响应力量
13、国家响应力量ConsumerElectronicsBrandedPackage Goods4-10三个关键特征多维度的管理思想o需要有效的地方分公司管理n感知和体现当地消费者不断变化的需求以及来自东道国政府不但增加的压力；o需要有效的全球业务管理n去追踪全球竞争对手的战略，并在适当的时候能予以回应并进行协调；o需要有效的职能部门管理n去汇集公司的知识、信息和专业技术，并将它们传递到各个组织部门三个关键特征多维度的管理思想o问题：在许多公司中，权力常集中在曾经执行过最重要战略任务的特定管理团体手中n多国公司：主要决策常由分散在各国管理部门做出n全球公司：世界各地产品部门的经理通常是最有影响力的n
14、国际公司：职能经理团体自认为他们的地位非常重要o解决思路n跨国公司：培养居于次要地位的管理团体的能力、信誉和影响力 保障主导团体的士气和能力n建立多维度组织职能职能部门部门全球全球业务部业务部地方地方分公司分公司跨国的特征Characteristics of the Transnational全球效率全球效率国家响应国家响应世界范围的世界范围的创新和学习创新和学习4-12三个关键特征分散却相互依存的能力o当面对多种机会和需求时，必须能在其中做出选择和决策。o分散资产和责任的一个主要结果是全球各子公司间的相互依存度不断提高o简单的组织结构不足以完成跨国公司所面临的任务o“整合网络”应运而生分散联
15、合体分散联合体Decentralized Federation整合网络模型整合网络模型The Integrated Network协调联合体协调联合体Coordinated Federation集中管理集中管理Centralized Hub4-13三个关键特征分散却相互依存的能力整合网络模型分散的专业资源和能力在共同决策环境中协调和合作的复杂过程零部件、产品、资源、人员和信息在相互依存的各个单位之间的大规模流动4-13遍布世界各地的子公司或运营单位是有利于整个组织发展新的思想、技能、能力、知识高效率的地方工厂可转变为国际化的生产中心具有创新力的各国或各地区实验室，可能成为“卓越中心”具有创造性
16、的子公司营销部门，可能会在指定某个产品或业务的全球营销中发挥重要作用三个关键特征强大而又灵活的整合流程o跨国公司需要一个能解决利益和观点差异性并整合各种不同责任的管理流程n责任集中VS.分散n研发、制造 VS.销售和服务o管理流程因产品、国家、决策不同而相应变化o决策机制n既能提供支持又能形成制约的流程，让高层管理者直接干预某些重要决策；n建立个体角色和支持体系的架构，以便通过规范化来影响特定的关键决策；n自我规范能力，建立一个宽容的组织文化和一套为分权提供相应别及国内的组织关系构建跨国组织跨国组织跨国组织 o创建一种满足企业关键任务需求的创造和决策流程多国组织、国际组织、全球组织多国组织、国
17、际组织、全球组织o产品结构 or 地域结构o集中决策or 分散决策o发现和配置一种理想结构4-15o跨国组织生理学模型跨国组织生理学模型n骨 架资产、资源和责任组成的正式结构n生理机制组织的体系和决策制定过程n心理机制组织的文化和管理构造一个新的组织类型o构造组织的骨架n重新分配资产和责任o建立组织的生理机制n重新定义信息流和组织关系o发展组织的心理机制n重新调整价值观和共享理念o对公司使命和目标清晰一致的理解o高层领导公开的举止和行为o存在于公司人事政策、实践和体系中4-16管理变革过程:传统模型组织重构推动的传统变革过程组织重构推动的传统变革过程 正式结构和责任的变革正式结构和责任的变革（
18、骨骼）（骨骼）人际关系和流程的变革人际关系和流程的变革（生理）（生理）个人态度和理念的变革个人态度和理念的变革（心理）（心理）4-17管理变革过程：新型模式个人态度和理念的变革个人态度和理念的变革人际关系和流程的变革人际关系和流程的变革正式结构和责任的变革正式结构和责任的变革态度和理念的变化发动变革过程态度和理念的变化发动变革过程4-18变革中的跨国组织o摒弃对正式矩阵结构的迷恋o重新定义主要的组织维度n以产业或产品管理为主线n以国家和地区管理为主线o转变职能管理层的角色消费者为导向消费者为导向产品、服务产品、服务解决方案解决方案构建和保持多重战略能力业务管理业务管理地区管理地区管理功能管理功能管理国际响应国际响应世界范围的创新世界范围的创新和学习和学习全球效率全球效率4-19