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1、第六章第六章 供应链生产管理供应链生产管理6.1 供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划6.2供应链管理下的提前期供应链管理下的提前期供应链管理下的提前期供应链管理下的提前期6.3 6.3 供应链下的集成生产计划与控制模型供应链下的集成生产计划与控制模型供应链下的集成生产计划与控制模型供应链下的集成生产计划与控制模型6.4 SCM6.4 SCM下的生产组织新思想下的生产组织新思想下的生产组织新思想下的生产组织新思想延迟制造延迟制造延迟制造延迟制造 供应商 供应商提前期 确认 接收 零件库存 零件和部件的制造 零件和部件库存 最终
2、装配 运输 用户订单 订单等待 订单输入 订单传递到工厂 作业计划 等待加工 地区库存 确认 接收 运输 确认 接收 地方库存 运送 等待 用户 确认 接收 应收款 支付 用户订单 订单等待 订单输入 订单传递到工厂 作业计划 等待加工 时间 6.1 供应链管理下的企业生产计划供应链管理下的企业生产计划一、传统的企业计划的局限性一、传统的企业计划的局限性 以企业自身的物料需求为中心展开，受企业的资源能力约束以企业自身的物料需求为中心展开，受企业的资源能力约束以企业自身的物料需求为中心展开，受企业的资源能力约束以企业自身的物料需求为中心展开，受企业的资源能力约束 原材料和外协零部件的供应，缺乏与
3、供应商的协调原材料和外协零部件的供应，缺乏与供应商的协调原材料和外协零部件的供应，缺乏与供应商的协调原材料和外协零部件的供应，缺乏与供应商的协调 企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力 不确定性对库存和服务水平的影响不确定性对库存和服务水平的影响不确定性对库存和服务水平的影响不确定性对库存和服务水平的影响 库存控制难度大库存控制难度大库存控制难度大库存控制难度大二、现行生产计划与控制和供应链管理思想的差距二、现行生产计划与控制和供应链管理思想的差距差距差距差距差距现
4、行生产计划系统现行生产计划系统现行生产计划系统现行生产计划系统供应链管理环境供应链管理环境供应链管理环境供应链管理环境决策信息决策信息决策信息决策信息需求信息需求信息需求信息需求信息(用户订单、市场预测用户订单、市场预测用户订单、市场预测用户订单、市场预测)企业内部资源信息企业内部资源信息企业内部资源信息企业内部资源信息信息多源化信息多源化信息多源化信息多源化企业内外资源信息企业内外资源信息企业内外资源信息企业内外资源信息决策模式决策模式决策模式决策模式集中式决策集中式决策集中式决策集中式决策决策群体性、分布性决策群体性、分布性决策群体性、分布性决策群体性、分布性信息反馈机制信息反馈机制信息反
5、馈机制信息反馈机制按组织层级递阶、链按组织层级递阶、链按组织层级递阶、链按组织层级递阶、链式式式式反馈反馈反馈反馈并行、网络反馈并行、网络反馈并行、网络反馈并行、网络反馈计划运行环境计划运行环境计划运行环境计划运行环境计划的刚性较强计划的刚性较强计划的刚性较强计划的刚性较强相对固定的市场环境相对固定的市场环境相对固定的市场环境相对固定的市场环境计划的柔性和敏捷性计划的柔性和敏捷性计划的柔性和敏捷性计划的柔性和敏捷性不确定性、动态的市场环境不确定性、动态的市场环境不确定性、动态的市场环境不确定性、动态的市场环境三、供应链管理下的生产计划的新特点具有纵向和横向的信息集成过程具有纵向和横向的信息集成
6、过程具有纵向和横向的信息集成过程具有纵向和横向的信息集成过程纵向指供应链由下游向上游的信息集成纵向指供应链由下游向上游的信息集成纵向指供应链由下游向上游的信息集成纵向指供应链由下游向上游的信息集成横向体现在业务外包、资源外用横向体现在业务外包、资源外用横向体现在业务外包、资源外用横向体现在业务外包、资源外用丰富了能力平衡在计划中的作用丰富了能力平衡在计划中的作用丰富了能力平衡在计划中的作用丰富了能力平衡在计划中的作用生产任务和生产能力之间要寻求能力平衡生产任务和生产能力之间要寻求能力平衡生产任务和生产能力之间要寻求能力平衡生产任务和生产能力之间要寻求能力平衡根据能力平衡的结果修正生产计划根据能
7、力平衡的结果修正生产计划根据能力平衡的结果修正生产计划根据能力平衡的结果修正生产计划主生产计划和投入产出计划修正的依据主生产计划和投入产出计划修正的依据主生产计划和投入产出计划修正的依据主生产计划和投入产出计划修正的依据外包、外协决策的依据外包、外协决策的依据外包、外协决策的依据外包、外协决策的依据供应链上游企业愿意承担的生产负荷为可用能力供应链上游企业愿意承担的生产负荷为可用能力供应链上游企业愿意承担的生产负荷为可用能力供应链上游企业愿意承担的生产负荷为可用能力计划的循环过程突破了企业的限制计划的循环过程突破了企业的限制计划的循环过程突破了企业的限制计划的循环过程突破了企业的限制生产计划的信
8、息流跨越企业边界生产计划的信息流跨越企业边界生产计划的信息流跨越企业边界生产计划的信息流跨越企业边界四、供应链管理环境下的生产过程管理的特点四、供应链管理环境下的生产过程管理的特点1 1）决策信息来源决策信息来源决策信息来源决策信息来源多源信息多源信息多源信息多源信息2 2）决策模式）决策模式）决策模式）决策模式决策群体性、分布性决策群体性、分布性决策群体性、分布性决策群体性、分布性3 3）信信信信息息息息反反反反馈馈馈馈机机机机制制制制递递递递阶阶阶阶、链链链链式式式式反反反反馈馈馈馈与与与与并并并并行行行行、网网网网络络络络反馈反馈反馈反馈4 4）计划运行环境）计划运行环境）计划运行环境）
9、计划运行环境不确定性、动态性不确定性、动态性不确定性、动态性不确定性、动态性五、供应链环境下的运作管理要求五、供应链环境下的运作管理要求需求信息和服务需求应该是以最小的变形，需求信息和服务需求应该是以最小的变形，传递给上游并共享传递给上游并共享供应链管理系统应通过计划时区的平衡需求、供供应链管理系统应通过计划时区的平衡需求、供供应链管理系统应通过计划时区的平衡需求、供供应链管理系统应通过计划时区的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能
10、力，计划员有能力执行各时，双方向的重计划能力，计划员有能力执行各时，双方向的重计划能力，计划员有能力执行各时，双方向的重计划能力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？如我的安全库存水平应是多少？如我的安全库存水平应是多少？如我的安全库存水平应是多少？这是最低成本这是最低成本这是最低成本这是最低成本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划计划吗？我使用的资源已经优化了吗
11、？这个计划计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什么？了吗？我可以承诺什么？了吗？我可以承诺什么？了吗？我可以承诺什么？在供应链里的每一个阶段，把最终用户的需求在供应链里的每一个阶段，把最终用户的需求在供应链里的每一个阶段，把最终用户的需求在供应链里的每一个阶段，把最终用户的需求(实际实际实际实际)传递回去。因此，一旦实际需求的变化，传递回去。因此，一旦实际需求的变化，传递回去。因此，一旦实际需求的变化，传递
12、回去。因此，一旦实际需求的变化，所有地点都知道，并实时产生适当的行动。所有地点都知道，并实时产生适当的行动。所有地点都知道，并实时产生适当的行动。所有地点都知道，并实时产生适当的行动。同步化供需是对服务和成本的一个重要目标同步化供需是对服务和成本的一个重要目标同步化供需是对服务和成本的一个重要目标同步化供需是对服务和成本的一个重要目标 有几个因素影响这种匹配：有几个因素影响这种匹配：有几个因素影响这种匹配：有几个因素影响这种匹配：(1)(1)(1)(1)大批量。大批量。大批量。大批量。(2)(2)(2)(2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。生产上维持高效率，而不是满足客户需求。生产上维持
13、高效率，而不是满足客户需求。生产上维持高效率，而不是满足客户需求。(3)(3)(3)(3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。库存水平。库存水平。库存水平。可靠的、灵活的运作是同步化的关键可靠的、灵活的运作是同步化的关键可靠的、灵活的运作是同步化的关键可靠的、灵活的运作是同步化的关键可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、物流管理、库存控
14、制、分销。销售与市场的角色是揭开需求。库存控制、分销。销售与市场的角色是揭开需求。库存控制、分销。销售与市场的角色是揭开需求。库存控制、分销。销售与市场的角色是揭开需求。与供应商集成与供应商集成与供应商集成与供应商集成大部分经营引起生产的失败，除了内部的不稳定性，大部分经营引起生产的失败，除了内部的不稳定性，大部分经营引起生产的失败，除了内部的不稳定性，大部分经营引起生产的失败，除了内部的不稳定性，就是供应的不稳定性。应鼓励供应商去寻求减少供应就是供应的不稳定性。应鼓励供应商去寻求减少供应就是供应的不稳定性。应鼓励供应商去寻求减少供应就是供应的不稳定性。应鼓励供应商去寻求减少供应链总成本的方法
15、，和供应商共享利益。链总成本的方法，和供应商共享利益。链总成本的方法，和供应商共享利益。链总成本的方法，和供应商共享利益。供应链的能力必须战略的管理供应链的能力必须战略的管理必须直接控制关键能力来达到需求到供应的必须直接控制关键能力来达到需求到供应的必须直接控制关键能力来达到需求到供应的必须直接控制关键能力来达到需求到供应的震动减弱。要考虑库存存放地点，运输的路震动减弱。要考虑库存存放地点，运输的路震动减弱。要考虑库存存放地点，运输的路震动减弱。要考虑库存存放地点，运输的路径。一但产品需求发生变化，可以并发考虑径。一但产品需求发生变化，可以并发考虑径。一但产品需求发生变化，可以并发考虑径。一但
16、产品需求发生变化，可以并发考虑所有供应链约束。所有供应链约束。所有供应链约束。所有供应链约束。当每一次改变出现时，当每一次改变出现时，当每一次改变出现时，当每一次改变出现时，S S S S就要同时检查能力约束，就要同时检查能力约束，就要同时检查能力约束，就要同时检查能力约束，原料约束，需求原料约束，需求原料约束，需求原料约束，需求约束。这就保证了供应链计划在任何时候都约束。这就保证了供应链计划在任何时候都约束。这就保证了供应链计划在任何时候都约束。这就保证了供应链计划在任何时候都有效就能实时优化供应地点，或分销地，运有效就能实时优化供应地点，或分销地，运有效就能实时优化供应地点，或分销地，运有
17、效就能实时优化供应地点，或分销地，运输路线，避免库存超储，工厂的供应的震动输路线，避免库存超储，工厂的供应的震动输路线，避免库存超储，工厂的供应的震动输路线，避免库存超储，工厂的供应的震动过大。过大。过大。过大。为此，要通过企业信息化建设逐步实现对供应链的优化管理为此，要通过企业信息化建设逐步实现对供应链的优化管理为此，要通过企业信息化建设逐步实现对供应链的优化管理为此，要通过企业信息化建设逐步实现对供应链的优化管理集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换集成化供应链管理的制造商、供应商、分销商信息交换集成化供应链管理的制造商、供应商、分
18、销商信息交换与处理示意图与处理示意图与处理示意图与处理示意图 需求方 销售商（用户）订货向供应方 发来的浏览请求 发出的数据 用户和订货信息下载 向供应商发布 制造商生产与 采购需求信息 库存信息处理 主生产计划处理 企业内部浏览物料需求计划 生成原材料外购件需求计划在制品 完工产品车间生产作业 信息 入库信息计划 材料与人工设备消耗成本执行核算 Internet Internet 生产进度信息 Internet 六、面向供应链的生产组织计划模式的基本思想六、面向供应链的生产组织计划模式的基本思想六、面向供应链的生产组织计划模式的基本思想六、面向供应链的生产组织计划模式的基本思想在生产计划和物
19、料需求方面采用在生产计划和物料需求方面采用在生产计划和物料需求方面采用在生产计划和物料需求方面采用MRPMRPMRPMRP，在生产过程控制方面采用在生产过程控制方面采用在生产过程控制方面采用在生产过程控制方面采用JITJITJITJIT方式方式方式方式1 1 1 1柔性约束柔性约束柔性约束柔性约束1 1 1 1柔性约束柔性约束柔性约束柔性约束MRPMRPMRPMRP根据企业现有资源制定未来生产计根据企业现有资源制定未来生产计根据企业现有资源制定未来生产计根据企业现有资源制定未来生产计划，一般按经济批量来组织生产，划，一般按经济批量来组织生产，划，一般按经济批量来组织生产，划，一般按经济批量来组
20、织生产，为了保证生产的顺利平滑进行、减为了保证生产的顺利平滑进行、减为了保证生产的顺利平滑进行、减为了保证生产的顺利平滑进行、减少生产与需求之间的不平衡，采用少生产与需求之间的不平衡，采用少生产与需求之间的不平衡，采用少生产与需求之间的不平衡，采用保持原材料、零部件、半成品、成保持原材料、零部件、半成品、成保持原材料、零部件、半成品、成保持原材料、零部件、半成品、成品的安全库存量，增加工件的工序品的安全库存量，增加工件的工序品的安全库存量，增加工件的工序品的安全库存量，增加工件的工序库存。库存。库存。库存。JITJITJITJIT根据落实的订单按照总装配根据落实的订单按照总装配根据落实的订单按
21、照总装配根据落实的订单按照总装配部部部部件装配件装配件装配件装配零件加工的反工艺路线零件加工的反工艺路线零件加工的反工艺路线零件加工的反工艺路线次序安排生产。只在需要的时候，次序安排生产。只在需要的时候，次序安排生产。只在需要的时候，次序安排生产。只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。其按需要的量，生产所需的产品。其按需要的量，生产所需的产品。其按需要的量，生产所需的产品。其核心是追求库存最小的生产系统核心是追求库存最小的生产系统核心是追求库存最小的生产系统核心是追求库存最小的生产系统6.2 供应链管理下的提前期供应链管理下的提前期一、产品寿命周期越来越短一、产品寿命周期越来越短 早期的
22、机械式打字机的寿命周期是早期的机械式打字机的寿命周期是早期的机械式打字机的寿命周期是早期的机械式打字机的寿命周期是3030年年年年 电动式打字机的产品寿命周期约为电动式打字机的产品寿命周期约为电动式打字机的产品寿命周期约为电动式打字机的产品寿命周期约为1010年年年年 电子式打字机的产品寿命周期约为电子式打字机的产品寿命周期约为电子式打字机的产品寿命周期约为电子式打字机的产品寿命周期约为4 4年年年年 文字处理计算机的产品寿命周期少于文字处理计算机的产品寿命周期少于文字处理计算机的产品寿命周期少于文字处理计算机的产品寿命周期少于1 1年年年年二、对企业响应能力的要求越来越高二、对企业响应能力的
23、要求越来越高 产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新的产品产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新的产品产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新的产品产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新的产品 现在留给企业的时间越来越少现在留给企业的时间越来越少现在留给企业的时间越来越少现在留给企业的时间越来越少 从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越来越高从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越来越高从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越来越高从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越来越高 准时生产准时生产准时生产准时生产(JIT)(JIT)的环境下，提前期越短企业越具有竞争力的环境下，提前期越短企业越具有竞争力
24、的环境下，提前期越短企业越具有竞争力的环境下，提前期越短企业越具有竞争力三、订单完成周期三、订单完成周期(Order-to-delivery Cycle)生产周期生产周期生产周期生产周期 从原材料投入生产起到制品完工为止所经历的日历时间。从原材料投入生产起到制品完工为止所经历的日历时间。从原材料投入生产起到制品完工为止所经历的日历时间。从原材料投入生产起到制品完工为止所经历的日历时间。毛坯生产周期毛坯生产周期毛坯生产周期毛坯生产周期 零件的生产周期：零件的工序生产周期之和零件的生产周期：零件的工序生产周期之和零件的生产周期：零件的工序生产周期之和零件的生产周期：零件的工序生产周期之和 部件装配
25、周期部件装配周期部件装配周期部件装配周期 产品装配周期产品装配周期产品装配周期产品装配周期 订货周期订货周期订货周期订货周期(Order cycle time)(Order cycle time)从接到用户订单起到交货为止的时间。从接到用户订单起到交货为止的时间。从接到用户订单起到交货为止的时间。从接到用户订单起到交货为止的时间。交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要 订货周期的构成：订货周期的构成：订货周期的构成：订货周期的构成：用户提出一个订货需求订货信息进入企业系统按订单组织
26、生产按订单完成产品装配运输向用户交货6.2 供应链管理下的提前期供应链管理下的提前期 订货订货-交货周期交货周期1.订货沟通3天时间变化1-5天2天时间变化1-3天2.订单处理3.订单生产或进货5天时间变化1-9天3天时间变化1-5天4.运输2天时间变化1-3天5.顾客接收总计3天 15 25 天6.2 供应链管理下的提前期供应链管理下的提前期 提前期的组成提前期的组成提前期的组成提前期的组成安装调试周期订单接收周期 计划周期 加工周期物料计划与采购周期 供应商的周期 厂内运输周期 接收检查周期 装配准备周期等待时间 装配时间 工序运输时间发货准备时间 向用户运输时间商务与计划时间物料周期装配
27、周期分销周期四、缩小提前期的差距四、缩小提前期的差距 不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之间的差距，是一个企业不断提高竞争力的基础，也是供应间的差距，是一个企业不断提高竞争力的基础，也是供应间的差距，是一个企业不断提高竞争力的基础，也是供应间的差距，是一个企业不断提高竞争力的基础，也是供应链管理追求的目标之一。链管理追求的目标之一。链管理追求的目标之一。链管理追求的目标之一。采 购 制 造 运 送 用户的订货周期用户的订货周期 生产周期 订单生产周
28、期 提前期差距 6.2 供应链管理下的提前期供应链管理下的提前期 增加价值和增加成本的时间构成增加价值和增加成本的时间构成增加价值和增加成本的时间构成增加价值和增加成本的时间构成原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储成本增加的时间成本增加的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价价值值增增加加的的时时间间6.2 供应链管理下的提前期供应链管理下的提前期 消除或者减少不增加价值的活动消除或者减少不增加价值的活动消除或者减少不增加价值的活动消除或者减少不增加价值的活动原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储成本增加的时间（促销、存储和运输成本
29、是资金的时间成本）价值增加时间6.2 供应链管理下的提前期供应链管理下的提前期 缩短交货期的措施缩短交货期的措施缩短交货期的措施缩短交货期的措施时间压缩技术时间压缩技术时间压缩技术时间压缩技术 生产管理与组织技术：生产管理与组织技术：生产管理与组织技术：生产管理与组织技术：流水线生产、并行工程、成组技术、全流水线生产、并行工程、成组技术、全流水线生产、并行工程、成组技术、全流水线生产、并行工程、成组技术、全面质量管理、看板管理、准时生产制、精细生产、柔性生产、面质量管理、看板管理、准时生产制、精细生产、柔性生产、面质量管理、看板管理、准时生产制、精细生产、柔性生产、面质量管理、看板管理、准时生
30、产制、精细生产、柔性生产、虚拟制造、敏捷制造等，提高工作质量及生产效率；虚拟制造、敏捷制造等，提高工作质量及生产效率；虚拟制造、敏捷制造等，提高工作质量及生产效率；虚拟制造、敏捷制造等，提高工作质量及生产效率；计算机辅助企业管理技术：计算机辅助企业管理技术：计算机辅助企业管理技术：计算机辅助企业管理技术：物料需求计划物料需求计划物料需求计划物料需求计划(MRPMRP)、资源需求资源需求资源需求资源需求计划计划计划计划(MRPMRP)、企业资源计划企业资源计划企业资源计划企业资源计划(ERPERP)，通过信息共享，达到通过信息共享，达到通过信息共享，达到通过信息共享，达到敏捷性；敏捷性；敏捷性；
31、敏捷性；计算机辅助设计和加工技术：计算机辅助设计和加工技术：计算机辅助设计和加工技术：计算机辅助设计和加工技术：通过通过通过通过CAXCAX缩短客户定制时间。缩短客户定制时间。缩短客户定制时间。缩短客户定制时间。压缩时间的四个层次：压缩时间的四个层次：压缩时间的四个层次：压缩时间的四个层次：提高作业的工作效率，缩短加工时间、物流时间；提高作业的工作效率，缩短加工时间、物流时间；提高作业的工作效率，缩短加工时间、物流时间；提高作业的工作效率，缩短加工时间、物流时间；提高机器设备的柔性，缩短调整准备时间；提高机器设备的柔性，缩短调整准备时间；提高机器设备的柔性，缩短调整准备时间；提高机器设备的柔性
32、，缩短调整准备时间；运用先进的设计技术，缩短新产品开发周期；运用先进的设计技术，缩短新产品开发周期；运用先进的设计技术，缩短新产品开发周期；运用先进的设计技术，缩短新产品开发周期；提高供应链整体柔性，缩短响应客户需求的总周期。提高供应链整体柔性，缩短响应客户需求的总周期。提高供应链整体柔性，缩短响应客户需求的总周期。提高供应链整体柔性，缩短响应客户需求的总周期。通过实施供应链管理通过实施供应链管理通过实施供应链管理通过实施供应链管理信息共享，缩短时间信息共享，缩短时间信息共享，缩短时间信息共享，缩短时间以前的供销联合以前的供销联合不了解需求（信息过时）生产计划不当经常发生生产变更（应付缺货）整
33、个生产时间长缺货情况不断恶性循环从顾客看所需时间供应链管理后供应链管理后来自顾客的信息(最新的来自销售现场的信息)确定合适的生产计划生产变更减少重视确切的保证供货的数据及时供给良性循环良性循环从顾客看所需时间6.3 供应链下的集成生产计划与控制模型供应链下的集成生产计划与控制模型 一、供应链管理中的制造商、供应商、分销商信息交换一、供应链管理中的制造商、供应商、分销商信息交换需求方向供应方发来的浏览请求发出的数据材料与人工设备消耗成本核算销售商(用户)订货用户和订货信息下载主生产计划物料需求计划物料需求计划MRPMRP制造商生产与库存信息处理企业内部浏览生成原材料外购件需求计划车间生产作业计划
34、完工产品入库信息在制品信息向供应商发布采购需求信息处理执行InternetInternet生产进度信息Internet粗能力计划粗能力计划BOM库存信息库存信息能力平衡6.3 供应链下的集成生产计划与控制模型供应链下的集成生产计划与控制模型企业独立运行生产计划系统时企业独立运行生产计划系统时企业独立运行生产计划系统时企业独立运行生产计划系统时,企业内部有三个信息流闭企业内部有三个信息流闭企业内部有三个信息流闭企业内部有三个信息流闭环环环环 主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划粗能力平衡粗能力平衡粗能力平衡粗能力平衡主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划 投入出产计划投入出产计划投入出产计
35、划投入出产计划能力需求分析能力需求分析能力需求分析能力需求分析(细能力平衡细能力平衡细能力平衡细能力平衡)投入出产计划投入出产计划投入出产计划投入出产计划 投入出产计划投入出产计划投入出产计划投入出产计划车间作业计划车间作业计划车间作业计划车间作业计划生产进度状态生产进度状态生产进度状态生产进度状态投入出产计划投入出产计划投入出产计划投入出产计划供应链管理下生产计划的信息流供应链管理下生产计划的信息流供应链管理下生产计划的信息流供应链管理下生产计划的信息流 主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划供应链企业粗能力平衡供应链企业粗能力平衡供应链企业粗能力平衡供应链企业粗能力平衡主生产计划主生产计
36、划主生产计划主生产计划 主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划外包工程计划外包工程计划外包工程计划外包工程计划外包工程进度外包工程进度外包工程进度外包工程进度主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划 外包工程计划外包工程计划外包工程计划外包工程计划主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划供应链企业生产能力平衡供应链企业生产能力平衡供应链企业生产能力平衡供应链企业生产能力平衡外包工程外包工程外包工程外包工程计划计划计划计划 投入出产计划投入出产计划投入出产计划投入出产计划供应链企业能力需求分析供应链企业能力需求分析供应链企业能力需求分析供应链企业能力需求分析(细能力平衡细能力平衡细能力平衡细能
37、力平衡)投入出产投入出产投入出产投入出产计划计划计划计划 投入出产计划投入出产计划投入出产计划投入出产计划上游企业生产进度分析上游企业生产进度分析上游企业生产进度分析上游企业生产进度分析投入出产计划投入出产计划投入出产计划投入出产计划 投入出产计划投入出产计划投入出产计划投入出产计划车间作业计划车间作业计划车间作业计划车间作业计划生产进度状态生产进度状态生产进度状态生产进度状态投入出产计划投入出产计划投入出产计划投入出产计划外包需求订单Q(t)产品能力/成本分析 （订单分解）外包生产计划外包制造工程外包工程进度外协件采购计划合作伙伴选择筛选订单D(t)自制是否转包自制件生产进度自制零件出产计划
38、车间作业计划成本核算外协件生产进度库存状态主生产计划MPS动态BOM物料需求计划MRP零件能力/成本分析跟踪机制运行环境跟踪机制运行环境 制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门本企业下游企业上游企业案例：通用电气公司照明产品分部案例：通用电气公司照明产品分部以前，以前，以前，以前，GEGEGEGE照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处照明产品分部采购代理每天浏览领料请求并处理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，理报价。要准备零部件的工程图纸，还要
39、准备报价表，理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，理报价。要准备零部件的工程图纸，还要准备报价表，这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次这样发给供应商的信件才算准备好了。简单地申请一次报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过报价就要花几天时间，一个部门一个星期通过100-150100-150100-150100-150次次次次这样的申请。这样的申请。这样的申请。这样的申请。GEGEGEGE照明产品分部
40、的采购过程要花照明产品分部的采购过程要花照明产品分部的采购过程要花照明产品分部的采购过程要花22222222天。天。天。天。创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司创建了一个流水线式的采购系统，该系统把公司55555555个机个机个机个机器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络器零部件供应商集成在一起，开始使用贸易伙伴网络（TPNTPNTPNTPN）。）。）。）。分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种分布在世界
41、各地的原材料采购部门可以把各种分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种分布在世界各地的原材料采购部门可以把各种采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上采购信息放入该网络，原材料供应商马上就可以从网上看到这些领料请求，然后用看到这些领料请求，然后用看到这些领料请求，然后用看到这些领料请求，然后用TPNTPNTPNTPN给出初步报价。给出初步报价。给出初步报价。给出初步报价。GEGEGEGE的领料部门使用一个的领料部门使用一个的领料部门使用一个的领料部门使用一个IBMIBMIBMIBM大型机订单
42、系统，每天一大型机订单系统，每天一大型机订单系统，每天一大型机订单系统，每天一次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动次。领料要求被抽取出来送入一个批处理过程，自动和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大和存储在光盘机中的相对应的工程图纸相匹配。与大型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码型机相接的系统和图纸光盘机把申请的零部件的代码型机相接的系统和
43、图纸光盘机把申请的零部件的代码与与与与TIFFTIFFTIFFTIFF格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该格式的工程图相结合，自动装载，并自动把该领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看领料请求通过格式转换后输入网络。零部件供应商看到这个领料请求后，利用他的浏览器在到这个领料请求后，利用他的浏览器在到这个领料请求后，利用他的浏览器在到这个领料请求后，利用他的浏览器在TPNTPNTPNTPN上输入他上输入他上输入他上
44、输入他的报价单。的报价单。的报价单。的报价单。用上用上用上用上TPNTPNTPNTPN后，几个后，几个后，几个后，几个GEGEGEGE公司的电子分公司，平均使采购公司的电子分公司，平均使采购公司的电子分公司，平均使采购公司的电子分公司，平均使采购周期缩短了一半，降低了周期缩短了一半，降低了周期缩短了一半，降低了周期缩短了一半，降低了30%30%30%30%的采购过程费用，而且的采购过程费用，而且的采购过程费用，而且的采购过程费用，而且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了原由于联机报价降低成本，使
45、原材料供应商也降低了原材料价格。材料价格。材料价格。材料价格。案例：神龙公司座椅直送看板生产管理案例：神龙公司座椅直送看板生产管理改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水平平240套左右套左右实施物流供应链看板运输后，库存水平降实施物流供应链看板运输后，库存水平降低到低到24套左右套左右直送看板供应管理示意图直送看板供应管理示意图接收看板指令生产线排产品种、数量、时间质量保证AQP看板仓库管理储量、FIFO站台管理站台管理运输批量管理运输排序装车发交登帐看板回收空容器回收生产线消耗线边储备（
46、满容器、空容器、面积、码放方式）站台管理站台管理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收看板检查异常情况报警及处理供储转运运输管理运输管理满容器运输空容器运输看板回收运输车辆运输路线频率时刻表正常率保证运输循环时间座椅厂内物流循环座椅厂内物流循环厂际物流循环厂际物流循环神龙公司厂内物流循环神龙公司厂内物流循环满容器+看板空容器看板空容器看板满容器+看板满容器+看板空容器+看板空容器满容器存在的问题存在的问题存在的问题存在的问题占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货
47、，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。包装，造成更大浪费。包装，造成更大浪费。包装，造成更大浪费。案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建案例：惠普台式打印机供应链的构建中国中国中国中国法国法国法国法国提高产品需求预测的准确性提高产品需求预测的准确性提高产品需求预测的准确性提高产品需求预测的准确性很很很很难难难难！延迟化战略延迟化战略延迟化战略延迟化战略6.4 SCM下
48、的生产组织新思想下的生产组织新思想 延迟制造延迟制造(Postponement)延迟制造(Postponement):产品多样化的点尽量后延.物流延迟物流延迟(Logistic Postponement):(Logistic Postponement):为顾客定制的为顾客定制的产品尽量接近用户。产品尽量接近用户。拉动式延迟拉动式延迟（Pull PostponementPull Postponement）:根据订单进行根据订单进行产品装配配置，拉动上游工序的加工。产品装配配置，拉动上游工序的加工。类型延迟类型延迟（Form PostponementForm Postponement）:通过标准化
49、延迟通过标准化延迟（减少）多样化。（减少）多样化。延迟产品的差异化延迟产品的差异化把把制造何种产品和产品差异化的决策延迟制造何种产品和产品差异化的决策延迟在产品开始生产以后在产品开始生产以后为什么延迟能有帮助？为什么延迟能有帮助？产品多样性大部分只是微小的变化产品多样性大部分只是微小的变化产品多样性大部分只是微小的变化产品多样性大部分只是微小的变化延迟是可能的延迟是可能的延迟是可能的延迟是可能的需求预测随风险共享而变得精确了需求预测随风险共享而变得精确了需求预测随风险共享而变得精确了需求预测随风险共享而变得精确了延迟减少库存水平延迟减少库存水平延迟减少库存水平延迟减少库存水平 通用产品可用风险
50、共担来预测通用产品可用风险共担来预测通用产品可用风险共担来预测通用产品可用风险共担来预测 具体衍生产品可到最后生成以满足需求具体衍生产品可到最后生成以满足需求具体衍生产品可到最后生成以满足需求具体衍生产品可到最后生成以满足需求可能的延迟可能的延迟重新排序重新排序毛衣的印染推迟到最后一道工序毛衣的印染推迟到最后一道工序毛衣的印染推迟到最后一道工序毛衣的印染推迟到最后一道工序软驱生产时的通用印刷电路板应用软驱生产时的通用印刷电路板应用软驱生产时的通用印刷电路板应用软驱生产时的通用印刷电路板应用通用化和模块化通用化和模块化产品模块化使得延迟成为可能产品模块化使得延迟成为可能产品模块化使得延迟成为可能