供应链管理个案分析.ppt

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1、供應鏈管理個案分析褚志鵬2008個案n地區性麻糬連鎖店供應體系之探討地區性麻糬連鎖店供應體系之探討(陳佳志陳佳志 褚志鵬褚志鵬)n利潤最大化下之自行車產銷模式利潤最大化下之自行車產銷模式(王瑜璟王瑜璟 劉金珊劉金珊 褚志褚志鵬鵬)n最適化多廠區產銷供應模型分析最適化多廠區產銷供應模型分析-以液晶顯示產業為例以液晶顯示產業為例(王王啟彰啟彰 褚志鵬褚志鵬)n跨國多廠供應鏈管理之最佳化決策模型跨國多廠供應鏈管理之最佳化決策模型以台灣石材業為以台灣石材業為例例(廖香茹廖香茹 褚志鵬褚志鵬)供應鏈管理期末報告-地區性麻糬連鎖店供應體系之探討褚志鵬 陳佳志一、研究動機一、研究動機n花蓮近年從過去石材業為

2、發展重心，逐漸朝向以觀光業為發展核心，利用花蓮本身的特點-未受污染的怡人風光(例如：太魯閣國家公園和東海岸風景特定區等)，搭配過去幾年旅館業的投入與遊樂園的建置，使得花蓮一掃過去的缺乏產業進駐的陰霾，在今年大放異彩。來花蓮的觀光旅遊人口，帶動的不僅是飯店或旅遊業的業績成長，對於花蓮地區許多產業的業績也多所助益，例如：餐飲、名產、甚至服飾等。一、研究動機一、研究動機n其中，該地區性麻糬連鎖店更是在這一波來花蓮觀光旅遊人數成長下，最大的受益者之(就非旅館業而言)。從過去民國路的一家小店，採沿路叫賣來推廣生意的模式，到今天在花連已經有七家門市(2003年就開了4家門市)，其中所牽涉的原料與運送問題遠

3、大於過去，故有興趣探討其供應體系的連動關係，是否能藉由的供應鏈設計與模擬來極大化其利潤。二、研究設計二、研究設計n現階段資料並無該麻糬連鎖店的營運相關資料，故在取得公司營運成本的資料前，先以預估值來模擬可能的情況。n1.麻糬的原料：糯米、紫米、餡料(包括：紅豆、綠豆、花生、抹茶、芝麻、黑豆和椰子，另外有當季水果和冰淇淋)。故初步假設有三個供應商。n2.中央廚房：所有原料由供應商運送至中央廚房，故先預設僅有一個中央廚房。二、研究設計二、研究設計n3.門市：在花蓮縣內共有七個門市(已以網頁內容中門市分布資訊為依據，其他預計開幕或其他縣市的先不計入)：n(1)花蓮市中心共有三家(民國、中正、中華)。

4、n(2)往北：在車站附近有兩家(站前門市、麻吉門市)，太魯閣天祥一家。n(3)往南：在兆豐有一家。n 故中央倉儲設立之位置會影響運送成本，並且無資訊確定其位置，故先預設位置在於其門市最多的花蓮市內。三、個案描述 n1.時間：期數t=17(天)n2.決策變數：生產量、運輸量、庫存量n3.目標：總期數利潤極大化n4.原料種類n=13 n 中央廚房 n 門市j=17n 半成品k=13(調配後)n 成品z=12(簡化為一般麻糬、紫米麻糬，數量以100粒麻糬為一單位)原料供應商n中央廚房原料=半成品門市j半成品=成品運輸成本運輸成本四、模型建構參參DOC個案利潤最大化下之自行車產銷模式王瑜璟劉金珊褚志鵬

5、前 言-1n自行車工業是台灣較具競爭力的產業之一，上、中、下游具有完整的產業鏈，是世界主要的製造、供應中心，並且以出口為導向。n我國自行車工業初期以OEM 為歐美品牌代工，建立了完整的中衛體系並厚植出優良的生產技術與研發能力；近年來部份國內業者採OEM與自創品牌並重策略，除繼續從事代工業務外，也發展自有品牌，並建立海外市場行銷通路、設立海外工廠，採取國際分工方式，提昇競爭優勢。前 言-2n為因應新興國家尤其是中國大陸的大量擴充產能，加上近年來臺灣自行車工業受到新臺幣升值、勞力短缺、工資上漲等不利因素影響，業者紛紛將研發及生產高價位產品之重心置於國內，將低價位自行車生產線移往中國大陸或者是享有歐

6、美先進國家優惠關稅待遇之國家投資設廠生產，採取台灣接單、海外生產的兩岸三地分工策略。n本個案即針對台灣某自行車公司為研究個案，配合應用Lingo7.0版軟體，針對該自行車公司的供應鏈產銷模型進行個案分析。個案公司之模型分析條件-1n經刪減規模後之模擬現況為：1.自行車實體物流步驟簡化為：進料原料倉儲生產成品倉儲配送，本研究只針對生產成品倉儲配送為模式架構；2.本研究考慮多時期多產品之生產、配送問題：將一年的生產規劃時期劃分為4期，以季節為規劃單位，第一季至第四季分別表示79月、1012月、隔年13月、46月；針對競賽車、登山車、單輪車、童車等4種產品來規劃；3.此產業生產策略已採 BTO 接單

7、後生產的方式，故假設成品需求量為已知；個案公司之模型分析條件-24.只考慮單一運具，即海運；因此若是內銷則無運送成本；5.該公司擁有台灣、大陸、荷蘭等3個工廠，各廠員工分別為900、2,250、250人。需求點共有歐洲、台灣、美國、澳洲、日本、中國、加拿大等7個。其中工廠包含製造、倉儲功能；6.每種產品之耗材以輪胎為代表，使用量分別為2個、2個、1個、4個輪胎；個案公司之模型分析條件-37.在本簡化模式下（生產成品倉儲配送）之成本結構為：正常時間之生產成本、加班時間之生產成本、成品運送成本、成品倉儲成本、缺貨成本。8.設定工廠正常工作時間為每週6天，每天24小時，根據3個供應點已知之產能，平均

8、一輛自行車組裝為30至40小時，為每季所能提供正常工作時間之產能；工廠加班工作時間則是指例假日的工作時間。符號說明-11、已知參數npkt：在t時期成品k的售價；ndjkt：在t時期需求地j之成品k的預測需要量；nijkt：在t時期由工廠i到需求地j所配送之成 品k的單位成本；nikt：在t時期工廠i正常時間所生產成品k之 單位生產成本；nikt：在t時期工廠i加班時間所生產成品k之 單位生產成本；符號說明-2nikt：在t時期工廠i成品k單位庫存成本；nQjkt：在t時期需求地j之成品k的缺貨成本；naikrt：在t時期工廠i製造一單位的成品k所需要 原料r之消耗量；nfirt：在t時期工廠

9、i可使用原料r之上限值；nbikt：在t時期工廠i製造一單位成品k所需的製 造時間；nit：在t時期工廠i正常工作時間上限值；ncit ：在t時期工廠i加班時間的上限值；nit：在t時期工廠i成品k的庫存量上限值。符號說明-32、決策變數nxikt：在t時期工廠i成品k的正常工作時間生 產量；nwikt：在t時期工廠i成品k的加班工作時間生 產量；nyijkt：在t時期由工廠i到需求地j所配送之成 品k的配送量；neikt：在t時期工廠i的成品k之庫存量；nsjkt：在t時期需求地j之成品k的缺貨量。模式建構-11.目標式：總利潤最大nMax 總利潤=(收益-正常工作時間之生產成本-加班時間之

10、生產成本-成品運輸成本-成品倉儲成本-成品缺貨成本)模式建構-22.限制式n原料限制：生產所需原料量 提供原料量模式建構-3n產能限制 正常時間生產量單位正常時間生產所需 生產時間 正常時間最大產能 加班時間生產量單位加班時間生產所需 生產時間 加班時間最大產能模式建構-4n倉儲限制：成品倉儲量 最大倉儲容量 本期倉儲量=上期倉儲量+本期生產量-本期配送量模式建構-5n成品配送量與需求量的關係：成品配送量 預測之需求量 成品缺貨量=成品需求量-成品配送量 模式建構-6n非負限制：敏感度分析製造成本變動運送成本變動缺貨成本變動 n當製造成本提高20 總利潤-大幅減少 收入-台灣廠減少38%收入-

11、大陸廠增加24%收入-荷蘭廠減少9%影響較小n由於大陸的製造成本較台灣與荷蘭低，當製造成本上升，在全公司生產量不變且大陸廠正常工作時間允許的情況下，其他廠的生產量會轉移至大陸廠生產製造量增加的同時也帶動中國大陸廠倉儲量、倉儲成本的增加。製造成本提高-1製造成本提高-2n然而製造成本的增加並不會改變加班生產產量，因為製造成本的增加也相對的使加班生產成本中的製造成本同幅的調漲，故仍不採加班生產的方式。運送成本提高-1n運送成本提高20、40與60之後，使總利潤的值都逐漸減少台灣廠-生產量上漲且總收入也上升，倉儲量減少大陸廠-與台灣廠完全相反，呈現收入減少、生產量減少且倉儲量增加的現象 荷蘭廠-生產

12、方式已有部分採加班式生產產品運送成本提高-2n由於台灣的運費比大陸便宜，所以在運費增加的情況下，多集中到台灣來生產與運送所致；n荷蘭廠的生產方式已有部分採加班式生產產品，顯示荷蘭廠的生產量增加，再加上由模型結果可以得知，運送成本增加後，海外運送到歐洲的量減少，顯示由海外運送至歐洲所增加的成本大於自行生產的成本，因此荷蘭廠出現加班生產的現象。缺貨成本降低-1 n原來的缺貨成本是以售價來計算，也就是說缺貨一台代表公司少賣給一個顧客的代價，且此顧客不會等待而購買別家產品；在目前的模式下皆沒有發生缺貨的情況。n進一步分析缺貨成本的下降是否會對缺貨量有所影響，亦即假設缺貨發生時部分顧客願意等待而不會完全

13、流失的情況。由本結果可知，依然不會發生缺貨的狀況 缺貨成本降低-2n由於在目前的模式中材料數量相當充足，在利潤最大化之下，生產量皆能夠符合需求量，所以沒有缺貨的情況發生，因此本組得知，在材料數量充足下缺貨成本之高低並不會影響到缺貨的發生。總結-1n在製造成本與運送成本增加的情況下，皆會導致總利潤之減少，至於缺貨成本的下降，在售價與其他成本皆沒有改變之下對總利潤無影響n不論製造成本、運送成本或是缺貨成本變動多少，皆不會影響到公司的總收入，只會影響到個別製造廠的收入總額。因為當成本有所變動的時候，只會影響到每個工廠的生產數量，公司的總銷售數量與售價並沒有受到成本波動的影響，所以成本的變動只會影響到

14、總利潤而不會影響到總收入。總結-2n荷蘭廠-生產結構似乎除了運送成本外，比較不受其他成本面的影響；n大陸廠-製造成本提高的影響大於運送成本提高的影響n台灣廠-運送成本提高的影響大於製造成本提高的影響由於大陸廠的生產成本最低，當製造成本上升時，其他廠的生產量就會移轉到大陸廠，故其影響比較明顯。同理，台灣廠的運送成本最低，當運送費用增加，在利潤極大化的前提下，自然而然就會將其他廠的運送量移轉至台灣廠，由台灣廠將產品配送至需求點以減少運送費用，所以台灣廠的影響比較明顯。研究限制n沒有考慮到不同地區差別定價的問題，所以成本的變動不會影響到總收入，此與現實狀況有所不同。n本研究是採接單後生產，在需求數量

15、已知的情況下產品的材料數量相當充足，所以沒有缺貨的情況發生；然而在實際的情況下有可能會接到緊急訂單而使得產品材料數量不足而發生缺貨。可以考慮不同地區差別定價、數量折扣、緊急訂單下對自行車公司產銷模式的影響，讓模式能與實際情況更吻合。最適化多廠區產銷供應最適化多廠區產銷供應模型分析模型分析-以液晶顯示以液晶顯示產業為例產業為例 褚志鵬 王啟彰一、研究動機與目的一、研究動機與目的n我國高科技產業許多是以多廠區生產系統來生產，在多廠區生產系統的環境中，產品的生產流程是需要使用跨廠區間的資源，亦即產品的生產流程是存在替代性，企業藉由數個具有互補或替代生產能力的廠區，去規劃每個廠區間的互動合作。n本個案

16、欲以某液晶顯示器公司為例,探討其多廠區的生產型態中，批量決策的問題，其中包含訂單的生產及運送等行為。故本個案目的主要在於探討多廠區間，最適化的生產數量以及運送數量為何。二、個案公司簡介二、個案公司簡介n個案公司內有六個不同的生產工廠，分別為二個薄膜電晶體製造廠（TFT）、二個單元製造廠（LCD）及二個模組組裝廠（LCM），且生產相同品項的工廠具有相同的製程能力，例如單元製造廠所需要的物料可以分別由二個薄膜電晶體製造廠來提供。整個生產流程是由薄膜電晶體製造廠所製造的薄膜電晶體，運送至單元製造廠進行單元切割，再送至模組 組 裝 廠 做 最 後 的 組 裝 作 業。三、模型概述三、模型概述n生產流程

17、：S1 S2 S3 TFTTFTLCDLCMLCMLCD三、模型概述三、模型概述n符號定義 t：規劃時期（共三個月,t=13）s1：生產TFT之廠房（s1=12）s2：生產LCD之廠房（s2=12）s3：生產LCM之廠房（s3=12）p：產品尺寸（共兩種尺寸，15吋及17吋，p=1,2）need：顧客六期內對15及17吋LCM之需求數量 （n=112）三、模型概述三、模型概述n決策變數 uts1p：於週期t中，工廠s1製造尺寸p的數量uts2p：於週期t中，工廠s2製造尺寸p的數量uts3p：於週期t中，工廠s3製造尺寸p的數量qts1s2：於週期t中，由工廠s1運送TFT至s2廠之數 量qt

18、s2s3：於週期t中，由工廠s2運送LCD至s3廠之數 量三、模型概述三、模型概述n目標函數式 MIN=SUM(s1u(t,s1,p):u1cost(t,s1,p)*u1(t,s1,p)+SUM(s2u(t,s2,p):u2cost(t,s2,p)*u2(t,s2,p)+SUM(s3u(t,s3,p):u3cost(t,s3,p)*u3(t,s3,p)+SUM(s12(t,s1,s2):q1cost(t,s1,s2)*sum(pt(p):q1(t,s1,s2,p)+SUM(s23(t,s2,s3):q2cost(t,s2,s3)*sum(pt(p):q2(t,s2,s3,p);三、模型概述三、

19、模型概述n資源供給限制資源供給限制 FOR(s1j(t,s1):sum(pt(p):u1(t,s1,p)=ra1(t,s1);FOR(s2j(t,s2):sum(pt(p):u2(t,s2,p)=ra2(t,s2);FOR(s3j(t,s3):sum(pt(p):u3(t,s3,p)=ra3(t,s3);三、模型概述三、模型概述n運輸量限制運輸量限制 FOR(s12(t,s1,s2):sum(pt(p):q1(t,s1,s2,p)=ut1(t,s1,s2);FOR(s23(t,s2,s3):sum(pt(p):q2(t,s2,s3,p)=lt1(t,s1,s2);FOR(s23(t,s2,s3

20、):sum(pt(p):q2(t,s2,s3,p)=lt2(t,s2,s3);三、模型概述三、模型概述n需求限制需求限制 FOR(cus(t,p):sum(sf3(s3):u3(t,s3,p)=needs(t,p);三、模型概述三、模型概述n數量恆等限制數量恆等限制 for(s1u(t,s1,p):u1(t,s1,p)=sum(sf2(s2):q1(t,s1,s2,p);for(s2u(t,s2,p):sum(sf1(s1):q1(t,s1,s2,p)=u2(t,s2,p);跨國多廠供應鏈管理之跨國多廠供應鏈管理之最佳化決策模型最佳化決策模型以台灣石材業為例以台灣石材業為例廖香茹廖香茹 褚志鵬

21、褚志鵬壹、壹、前前 言言n本本研研究究主主要要在在建建構構適適合合於於石石材材業業跨跨國國多多廠廠經經營營的的供供應鏈模型，以切合當前業者之經營需求。應鏈模型，以切合當前業者之經營需求。n石石材材業業現現行行採採用用人人為為經經驗驗法法則則，所所求求出出的的生生產產規規劃劃計計畫畫，無無法法保保證證低低成成本本，也也無無法法協協調調合合作作及及妥妥善善運運用企業資源。用企業資源。n本本研研究究之之多多廠廠供供應應鏈鏈模模型型可可確確保保總總系系統統成成本本最最小小，且且可可在在極極短短的的時時間間內內獲獲得得最最佳佳的的多多廠廠規規劃劃，決決定定訂訂單的分配以及相關的採購、生產、配送決策。單的

22、分配以及相關的採購、生產、配送決策。n本本研研究究以以LINGO進進行行實實證證模模擬擬分分析析，以以實實際際個個案案驗驗證供應鏈模型之有效性。證供應鏈模型之有效性。n本本研研究究發發展展之之模模型型可可作作為為石石材材業業擬擬定定未未來來多多廠廠經經營營之策略分析工具，讓石材業獲取成本上的競爭優勢。之策略分析工具，讓石材業獲取成本上的競爭優勢。貳、文獻回顧貳、文獻回顧n美國供應鏈協會提出供應鏈營運的參考模式，將供應美國供應鏈協會提出供應鏈營運的參考模式，將供應鏈的範圍分為四個模組：規劃、採購、製造及配銷，鏈的範圍分為四個模組：規劃、採購、製造及配銷，並明確地定義出各自的功能及彼此間的關聯性。

23、並明確地定義出各自的功能及彼此間的關聯性。n隨著國際化與全球化的趨勢，單廠的供應鏈系統並不隨著國際化與全球化的趨勢，單廠的供應鏈系統並不完全適用。多廠協調的目的在於使整個企業的營運最完全適用。多廠協調的目的在於使整個企業的營運最佳化，如追求總成本最低及製造的前置時間最短。佳化，如追求總成本最低及製造的前置時間最短。n根據根據Andersen，2000對導入供應鏈管理公司所做的研對導入供應鏈管理公司所做的研究顯示，平均在採購成本上能節省究顯示，平均在採購成本上能節省6%12%，庫存成，庫存成本節省本節省20%40%，作業成本節省，作業成本節省10%25%，運輸成，運輸成本節省本節省5%15%。n

24、若導入供應鏈管理，將石材業上、中、下游資訊完全若導入供應鏈管理，將石材業上、中、下游資訊完全整合，可藉由成本的降低，增加競爭優勢且營造更高整合，可藉由成本的降低，增加競爭優勢且營造更高之利潤。之利潤。參、台灣石材業之背景分析參、台灣石材業之背景分析n台灣石材業歷經四十多年的經營，目前切割產能僅次於台灣石材業歷經四十多年的經營，目前切割產能僅次於義大利，居世界第二位，其優勢為擁有現代化及自動化義大利，居世界第二位，其優勢為擁有現代化及自動化的機器設備，且加工技術層級及精密度高，品質穩定，的機器設備，且加工技術層級及精密度高，品質穩定，因此在世界石材市場頗具知名度。因此在世界石材市場頗具知名度。n

25、由於台灣石材業本身礦源受限，大理石原石由於台灣石材業本身礦源受限，大理石原石31%31%依賴進依賴進口，花崗石則口，花崗石則100%100%依賴進口，在礦源的掌握上較缺乏，依賴進口，在礦源的掌握上較缺乏，而形成原料進口依賴度高的弱勢；而形成原料進口依賴度高的弱勢；n再加上近年來中國大陸及東南亞地區石材業，除了擁有再加上近年來中國大陸及東南亞地區石材業，除了擁有礦源及潛在的廣大石材市場需求外，其製造能力快速進礦源及潛在的廣大石材市場需求外，其製造能力快速進步且具有生產成本低廉之優勢，對台灣石材業造成極大步且具有生產成本低廉之優勢，對台灣石材業造成極大的競爭壓力。的競爭壓力。參、台灣石材業之背景分

26、析參、台灣石材業之背景分析n在石材業的需求面分析上，台灣石材業在石材業的需求面分析上，台灣石材業20002000年的天然石年的天然石材消耗量為材消耗量為2,1902,190萬平方公尺，中國大陸的天然石材消萬平方公尺，中國大陸的天然石材消耗量耗量6,1306,130萬平方公尺為世界第一，台灣萬平方公尺為世界第一，台灣天然石材消耗天然石材消耗量量僅約為中國大陸的三分之一。由此可見，中國大陸的僅約為中國大陸的三分之一。由此可見，中國大陸的石材需求量石材需求量十分可觀，這也是台灣石材業者紛紛前往中十分可觀，這也是台灣石材業者紛紛前往中國大陸設廠的原因之一。國大陸設廠的原因之一。n從從199920001

27、9992000年中國大陸進口的大理石原石及花崗岩原年中國大陸進口的大理石原石及花崗岩原石持續成長，顯示台灣對中國大陸的花崗石原石需求依石持續成長，顯示台灣對中國大陸的花崗石原石需求依賴甚重。賴甚重。肆、台灣石材業之供應鏈分析及模型建構肆、台灣石材業之供應鏈分析及模型建構n石材業之供應鏈，包括上游的原石供應商，中游進行裁石材業之供應鏈，包括上游的原石供應商，中游進行裁切及研磨的一次加工廠、二次加工廠，加工後即由貨運切及研磨的一次加工廠、二次加工廠，加工後即由貨運配送運輸至下游的施工包商、銷售商、代理商，或直接配送運輸至下游的施工包商、銷售商、代理商，或直接售予最終顧客。售予最終顧客。n石材業界對

28、供應鏈並不熟悉，而本研究藉由了解其供應石材業界對供應鏈並不熟悉，而本研究藉由了解其供應流程，去估算整個石材業供應上、中、下游之運作及其流程，去估算整個石材業供應上、中、下游之運作及其各項生產活動所需耗費的成本，如：採購、生產、運輸各項生產活動所需耗費的成本，如：採購、生產、運輸配送及其他成本。配送及其他成本。n本研究建構的模型主要包括採購、生產及配送運籌三項本研究建構的模型主要包括採購、生產及配送運籌三項運籌。假設廠商是以追求總系統成本最小為目標，運籌。假設廠商是以追求總系統成本最小為目標，為求為求為求為求簡化，暫不考慮時間、季節、匯率等變動因素。簡化，暫不考慮時間、季節、匯率等變動因素。簡化

29、，暫不考慮時間、季節、匯率等變動因素。簡化，暫不考慮時間、季節、匯率等變動因素。(未來未來未來未來擴充模型時，尚可加入時間等變數擴充模型時，尚可加入時間等變數擴充模型時，尚可加入時間等變數擴充模型時，尚可加入時間等變數)圖二、模型：一次加工單廠供應鏈模型 原石供應商一次加工廠二次加工廠圖三、模型：二次加工單廠供應鏈模型 圖四、模型：一次與二次加工單廠供應鏈模型 圖五、模型：跨國多廠供應鏈模型（訂單不可分割）供應商產品資訊供應商產品資訊工廠產能資訊及存貨資訊工廠產能資訊及存貨資訊顧客訂單資訊顧客訂單資訊圖六、石材業供應流程圖 下游原石開採國外港口台灣港口內陸運輸海運內陸運輸上游大剖工廠大剖毛板光

30、面處理光板.燒板一次加工加工廠裁切.水磨製品施工內陸運輸 內銷 或外銷二次加工跨國多廠供應鏈管理之最佳化決策模型跨國多廠供應鏈管理之最佳化決策模型 n(一一)決策變數：決策變數：原石採購量、一次加工製品生產量、二次加工製品生產量、原石採購量、一次加工製品生產量、二次加工製品生產量、二次加工製品配送量、接單決策二次加工製品配送量、接單決策 n(二二)目標式：總成本最小目標式：總成本最小 Min 總成本總成本 Min（原石採購成本原石採購成本+原石運送成本原石運送成本+原石報關費用原石報關費用 +原石庫存成本原石庫存成本+一次加工成本一次加工成本 +一次加工耗損處理成本一次加工耗損處理成本+一次加

31、工製品庫存成本一次加工製品庫存成本 +二次加工成本二次加工成本+二次加工耗損處理成本二次加工耗損處理成本 +二次加工製品庫存成本二次加工製品庫存成本 +二次加工製品配送運輸成本）二次加工製品配送運輸成本）n(三三)限制式：限制式：（供給滿足需求）（訂單與需求限制）（訂單不可分割）（供給滿足需求）（訂單與需求限制）（訂單不可分割）（一次加工物料守恆限制式）（一次加工物料守恆限制式）（二次加工物料守恆限制式）（二次加工物料守恆限制式）(原石供應限制原石供應限制)（一次加工產能限制式）（一次加工產能限制式）（二次加工產能限制式）（二次加工產能限制式）（生產量滿足配送量）（生產量滿足配送量）n其中：採

32、購成本函數、一次加工成本函數、二次加工成本函數其中：採購成本函數、一次加工成本函數、二次加工成本函數 均為非線性。均為非線性。伍、伍、實證模擬分析實證模擬分析n本研究之跨國多廠供應鏈模型是針對石材業的產業本研究之跨國多廠供應鏈模型是針對石材業的產業特性及其供應鏈流程所建構的。特性及其供應鏈流程所建構的。n本研究蒐集業界的相關經營資料，以排名在台灣前本研究蒐集業界的相關經營資料，以排名在台灣前5000大製造業中大製造業中的的A、B、C三家三家公司公司作實證模擬分作實證模擬分析，以作為其他為數眾多的中小企業之仿效對象。析，以作為其他為數眾多的中小企業之仿效對象。n實證模擬結果實證模擬結果:1.1.

33、本研究之多廠供應鏈模型可以確保總系統成本最小，本研究之多廠供應鏈模型可以確保總系統成本最小，且相較於依其他三種人為經驗法則接單之總成本，且相較於依其他三種人為經驗法則接單之總成本，可以為企業減少約可以為企業減少約318%的總成本。的總成本。2.以以LINGO軟體驗證本研究所建構的多廠供應鏈模型，軟體驗證本研究所建構的多廠供應鏈模型，有助於石材業者改善其供應鏈的效能及降低成本。有助於石材業者改善其供應鏈的效能及降低成本。情況情況1情況情況2情況情況3情況情況4接單接單原則原則 全部台灣全部台灣接單接單 全部中國大全部中國大陸接單陸接單 依訂單距離依訂單距離接單接單 最佳化最佳化供應鏈供應鏈 訂單

34、訂單分配分配決策決策 全部台灣全部台灣接訂單接訂單中國大陸中國大陸不接訂單不接訂單 台灣不接台灣不接訂單訂單全部中國全部中國大陸接訂單大陸接訂單 台灣接台灣接訂單訂單1,2,5中國大陸接中國大陸接訂單訂單3,4 台灣接台灣接訂單訂單2中國大陸接中國大陸接訂單訂單1,3,4,5 總成本總成本(元元)12,261,140 11,332,270 11,471,030 10,963,870 與最佳化與最佳化供應鏈之供應鏈之成本差異成本差異百分比百分比 10.6%3.3%4.4%表三表三、A公司不同訂單分配決策之總成本比較表公司不同訂單分配決策之總成本比較表 情況情況1情況情況2情況情況3情況情況4接單

35、接單原則原則 全部台灣全部台灣接單接單 全部中國大全部中國大陸接單陸接單 依訂單距離依訂單距離接單接單 最佳化最佳化供應鏈供應鏈 訂單訂單分配分配決策決策 全部台灣全部台灣接訂單接訂單中國大陸中國大陸不接訂單不接訂單 台灣不接台灣不接訂單訂單全部中國全部中國大陸接訂單大陸接訂單 台灣接台灣接訂單訂單1,2,5中國大陸接中國大陸接訂單訂單3,4 台灣接台灣接訂單訂單2中國大陸接中國大陸接訂單訂單1,3,4,5 總成本總成本(元元)9,005,1568,551,175 8,350,828 8,150,051 與最佳化與最佳化供應鏈之供應鏈之成本差異成本差異百分比百分比 9.5%4.7%2.4%表四

36、表四、B公司不同訂單分配決策之總成本比較表公司不同訂單分配決策之總成本比較表 情況情況1情況情況2情況情況3情況情況4接單接單原則原則 全部台灣全部台灣接單接單 全部中國大全部中國大陸接單陸接單 依訂單距離依訂單距離接單接單 最佳化最佳化供應鏈供應鏈 訂單訂單分配分配決策決策 全部台灣全部台灣接訂單接訂單中國大陸中國大陸不接訂單不接訂單 台灣不接台灣不接訂單訂單全部中國全部中國大陸接訂單大陸接訂單 台灣接訂單台灣接訂單1,2,5,6大陸接訂單大陸接訂單3,4,7 台灣接訂單台灣接訂單2大陸接訂單大陸接訂單1,3,4,5.6,7 總成本總成本(元元)16,560,75013,643,270 14,718,930 13,572,910 與最佳化與最佳化供應鏈之供應鏈之成本差異成本差異百分比百分比 18%0.5%7.8%表五表五、C公司不同訂單分配決策之總成本比較表公司不同訂單分配決策之總成本比較表 END