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1、第三篇第三篇 组织组织趣味阅读差差 别别 两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而那个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。伙子青云直上，而那个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德
2、之间的差别“布鲁诺先生，布鲁诺先生，”老板开口说话了，老板开口说话了，“您现在到集您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁诺从布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。了一车土豆在卖。“有多少？有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。袋土豆。“价格是多少？价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。格。“好吧，好吧，”老板对他说
3、，老板对他说，“现在请您坐在这把椅现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看阿诺德怎么做！子上一句话也不要说，看看阿诺德怎么做！”阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个土豆让老是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个土豆让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了
4、。他想这么便宜的西红柿老板肯快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回定会要进一些的，所以他不仅带回 了一个西红柿做样了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等者品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等者回话呢。回话呢。此时，老板转向了布鲁诺，说，此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”管理启示 在组织内人的职位和薪酬是在组织内人的职位和薪酬是由他的能力和贡献来决定。人的由他的能力和贡献来决定。人的能力有区别，贡献也有大小，好能力有区别，贡献也有大小，好的组织
5、能让恰当的人在恰当的位的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。置发挥恰当的作用。组组 织织名词（或静态），指人的集合体名词（或静态），指人的集合体动词（或动态），指管理的一项动词（或动态），指管理的一项重要职能重要职能第八章第八章 组织设计组织设计w第一节第一节 组织的含义组织的含义w一、实体组织一、实体组织w（一）定义：（一）定义：是为了实现某一共同目标，经是为了实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人的集合。而构成的人的集合。w（二）实体组织具有以下含义：二）实体组织具有以下含义：一般含义：一般含义：组织是一个人为
6、的系统。组织是一个人为的系统。1、组织必须有特定的目标；、组织必须有特定的目标；2、组织必须有分工与协作；、组织必须有分工与协作；3、组织必须有不同层次的权利与责、组织必须有不同层次的权利与责任制度。任制度。（三）理想组织模式的特征：（三）理想组织模式的特征：w 1、劳动分工、劳动分工;w2、职权等级、职权等级;w3、正式的选拔、正式的选拔;w4、正式的规则和制度、正式的规则和制度;w5、非人格化、非人格化;w6、职业定向。、职业定向。（四）组织的管理学含义（四）组织的管理学含义w 反映一些职位和一些个反映一些职位和一些个人之间的关系的网络式结构。人之间的关系的网络式结构。w静态、动态静态、动
7、态两方面。两方面。（五）组织的类型（五）组织的类型w1、按组织的规模分类，可分为小型的组织、中型的组织和大型的组织。w2、按组织的社会职能分类，可分为文化性组织、经济性组织和政治性组织。w3、按组织内部是否有正式分工关系分类，可正式组织和非正式组织。w 1、组织是帮助人类社会超越自身个体、组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要平台；发展能力的重要平台；w2、组织是实现管理目标的重要条件；、组织是实现管理目标的重要条件；w3、组织是连接企业领导与职工、企业、组织是连接企业领导与职工、企业与环境的纽带。与环境的纽带。（六）组织的作用（六）组织的作用二、组织职能二、组织职能w（一）组织职能的定
8、义：（一）组织职能的定义：w 为了有效地实现共同目标和任务，为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定组织成员、任务及各项活合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组织资源进行合理动之间关系，并对组织资源进行合理配置的过程。配置的过程。（二）（二）组织职能的主要内容组织职能的主要内容v组织结构的设计组织结构的设计;v适度分权和正确授权适度分权和正确授权;v组织内各职务人员的选择和配备组织内各职务人员的选择和配备;v组织文化的培育和建设组织文化的培育和建设;v组织运作和组织变革组织运作和组织变革;v组织与外部环境的关系。组织与外部环境的关系。三、三、组织工作的原则组织工作的原则组织工作原则
9、组织工作原则分工协作原则分工协作原则统一指挥原则统一指挥原则责权一致原则责权一致原则集分权原则集分权原则有效幅度原则有效幅度原则弹性结构原则弹性结构原则经济原则经济原则稳定性和适应性稳定性和适应性结合原则结合原则1、统一指挥原则、统一指挥原则:一个员工只能一个员工只能接受一个上级接受一个上级 的命令。的命令。2、分工协作原则：、分工协作原则：通过分工提高通过分工提高工作效率，组织作为一个系统需工作效率，组织作为一个系统需要各部门相互协调、密切配合，要各部门相互协调、密切配合，分工协作是相辅相成的。分工协作是相辅相成的。3、权责一致原则：、权责一致原则：是指在组织结构设计中，有多大的权力应是指在
10、组织结构设计中，有多大的权力应承担多大的责任。因此，职位的职权和职承担多大的责任。因此，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。责越是对等一致，组织结构就越是有效。职责职责 权权 力力利利 益益4、集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则w是指组织结构中职权的集中与是指组织结构中职权的集中与分散的关系。它们关系处理得分散的关系。它们关系处理得越是恰当，就越有利于组织的越是恰当，就越有利于组织的有效运行有效运行。5、有效管理幅度、有效管理幅度原则原则w 为了使领导者直接而有效地为了使领导者直接而有效地领导和指挥下属，对领导的下属领导和指挥下属，对领导的下属人数就有所限制。因为人数太多，
11、人数就有所限制。因为人数太多，需要协调的工作量就越大，就不需要协调的工作量就越大，就不能充分监督和指挥，可能导致失能充分监督和指挥，可能导致失控而失败。控而失败。6、弹性结构原则、弹性结构原则是指一个组织的部门结构、人员职责和工作是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职位是可以变动的，要适应组织内外环境的职位是可以变动的，要适应组织内外环境的变化。部门结构、职位的设置要有弹性，按变化。部门结构、职位的设置要有弹性，按任务要求设立岗位、薪酬与贡献相联系。任务要求设立岗位、薪酬与贡献相联系。7、经济原则：、经济原则：组织工作不但要围绕目标进行，还要讲组织工作不但要围绕目标进行，还要讲究工作效率，这
12、就要求机构设置及人员配备究工作效率，这就要求机构设置及人员配备应该尽量做到精简，即机构精简和人员精简。应该尽量做到精简，即机构精简和人员精简。第二节第二节 组织结构组织结构w组织结构组织结构(Organizational Structure)w 是表明组织各部分排列顺序、空间位置、是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的的一种模式，是整个管理系统的“框架框架”。w 组织结构是组织的全体成员为实现组织结构是组织的全体成员为实现组织目组织目标标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、，在管理工作
13、中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的责任、权利方面所形成的结构体系结构体系。w 组织结构是组织在职、责、权方面的动态组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。织的重大战略调整而调整。一、组织结构的演进一、组织结构的演进w 1、从无专职管理者到有专职管理者；、从无专职管理者到有专职管理者；w2、从、从“一人管理一人管理”到管理组织；到管理组织；w3、从直线管理组织到职能管理组织；、从直线管理组织到职能管理组
14、织；w4、从工厂管理组织到公司管理组织。、从工厂管理组织到公司管理组织。w二、组织结构的类型二、组织结构的类型1 1、直线制组织结构、直线制组织结构厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班班组组长长班班组组长长班班组组长长车间主任车间主任班班组组长长班班组组长长含义：w 直线型组织结构也称为单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型。“直线”是指在这种组织结构中职权从组织上层“流向”组织的基层。w特点：每个主管人员对其直接下属有直接职权；w 每个人只能向一位直接上级报告；w 主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：w结构简单，命令统一，指挥灵活；w责任明确；
15、w上下信息沟通快，决策迅速，管理效率高。w缺点：w管理工作简单粗放；w主管人员负担过重；w成员之间和组织之间横向联系差。w适用范围：一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。2 2、职能制、职能制组织组织结构结构主要特点主要特点：l按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令。范围内有权向下级发布命令。l优点：能发挥专家的作用，对下级工作指导具优点：能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，减轻了上层主管人员的负担。体，减轻了上层主管人员的负担。l缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从缺点：
16、容易形成多头领导，造成下级无所适从,极大违极大违背了统一指挥原则。背了统一指挥原则。l适用于生产技术复杂适用于生产技术复杂,各项管理需要具有专门知识的企各项管理需要具有专门知识的企业管理组织业管理组织.在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。型组织结构。3 3、直线职能制组织结构、直线职能制组织结构厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组特点w 结合了直线制及职能制的优点，在结合了直线制及职能制的优点，在坚持直线
17、指挥的前提下，充分调动各职坚持直线指挥的前提下，充分调动各职能部门的作用。能部门的作用。w 在某些任务上授予职能参谋人员一定的在某些任务上授予职能参谋人员一定的权力，这些权力由非直线人员来行使，指挥权力，这些权力由非直线人员来行使，指挥下属直线人员，并对他们的直线主管负责。下属直线人员，并对他们的直线主管负责。当参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由当参谋部门与下属直线部门产生矛盾时，由上层直线主管协调解决。上层直线主管协调解决。优点：优点：w 直线主管人员有相应的职能机构和人员作直线主管人员有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，能进行更为有效的管理；为参谋和助手，能进行更为有效的管理；w可满足
18、现代组织活动所需的统一指挥和实可满足现代组织活动所需的统一指挥和实行严格责任制的要求。行严格责任制的要求。w缺点：缺点：部门问沟通少，协调工作较多；部门问沟通少，协调工作较多；w容易发生直线领导和职能部门之间的职权容易发生直线领导和职能部门之间的职权冲突；冲突；w整个组织的适应性较差，反应不灵敏。整个组织的适应性较差，反应不灵敏。4、事业部制组织结构、事业部制组织结构总经理总经理财务处财务处人事处人事处计划处计划处供应处供应处设备处设备处研究开发部研究开发部电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部经理微型电池事业部经理销售科销售科财务科财务科电瓶厂电瓶厂电木厂电木厂销售科销售科干电池厂干电池
19、厂手电筒厂手电筒厂工业用电池厂工业用电池厂生产计划科生产计划科微型电池厂微型电池厂微型电池研究室微型电池研究室汽车用电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售服务部销售服务部主要特点w 是在总公司领导之下按产品、或按市是在总公司领导之下按产品、或按市场、或按地区划分场、或按地区划分,统一进行产品设计、统一进行产品设计、原料采购、生产和销售原料采购、生产和销售,相对独立核算、相对独立核算、自负盈亏的分权化组织结构。自负盈亏的分权化组织结构。w “集中政策，分散经营集中政策，分散经营”。优点：优点：w 1)1)责权利明确，能较好地调动经营管理人员地积极责权利明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；性；
20、w2)2)决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性；决策迅速，提高了管理的灵活性和适应性；w3)3)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。养出高级管理人才。w缺点：缺点：1)1)机构重机构重叠叠，造成了管理人员的浪费，造成了管理人员的浪费，管理费用增加管理费用增加；w2)2)相互支援性差；相互支援性差；w3)3)忽视整个组织的利益，易产生本位主义。忽视整个组织的利益，易产生本位主义。w 主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织.也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散也适用于面临市
21、场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和跨国企业的大型企业和跨国企业.5、矩阵式组织结构、矩阵式组织结构厂长厂长职能部门职能部门（1）职能部门职能部门（2）职能部门职能部门（3）职能部门职能部门（4）甲产品（项目）办公室甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室l 按职能部门和按产品（或项目）小组结合起按职能部门和按产品（或项目）小组结合起来组成一个矩阵。来组成一个矩阵。l 优点：加强了横向联系，专业设备和人员得优点：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，具有较大的机动性；促进各种专到了充分利用，具有较大的机动性；促进各种专
22、业人员互相帮助，互相激发，相得益彰，灵活性、业人员互相帮助，互相激发，相得益彰，灵活性、适应性强。适应性强。l 缺点：临时性的组织，容易使人员产生短期缺点：临时性的组织，容易使人员产生短期行为；成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。行为；成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。l 适应于科研、设计、规划项目等创新性较强适应于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位的工作或者单位.6、网络型组织结构、网络型组织结构w 是利用现代是利用现代信息信息技术手段，适应与发展起技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构来的一种新型的组织机构。w网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使
23、组织具有更大的适应性和应变能力。w 网络结构是一种很小的中心组织，依靠其网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。其它关键业务的经营活动的结构。w在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。网络型组织结构图经经理理小小组组广告代理广告代理商商销售代理销售代理商商独立的研独立的研发机构发机构独立制造独立制造商商物流服务物流服务公司公司管理咨询管理咨询公司公司一汽大众组织结构一汽大众组织结构美的组织美的组织结构结构图图股
24、东大会股东大会董事会董事会董事局秘书会董事局秘书会专业委员会专业委员会总裁总裁常务副总裁常务副总裁经经营营与与战战略略管管理理部部总总裁裁办办资资金金结结算算审审计计监监查查法法务务部部国国内内市市场场国国外外市市场场家家电电财财务务部部人人力力资资源源空空调调压压缩缩机机电电机机厨厨具具监事会监事会副总裁副总裁战战略略与与投投资资人人力力资资源源预预算算管管理理审审计计监监察察安安全全中国石化中国石化首席执行官首席执行官美国保洁公司总裁美国保洁公司总裁保洁国际分部总裁保洁国际分部总裁保健保健洗涤剂洗涤剂美容美容食品服务食品服务工业化学品工业化学品饮料饮料纸张纸张欧洲技术中心欧洲技术中心亚洲太
25、平洋地区亚洲太平洋地区拉丁美洲拉丁美洲和加拿大和加拿大保洁公司的混合结构保洁公司的混合结构管理委员会管理委员会消费电器消费电器工业和电子音响工业和电子音响通讯系统通讯系统照明照明“关键国家关键国家”当地生产销售当地生产销售世界生产世界生产“大国大国”当地销售当地销售有些当地生产有些当地生产有些当地销售有些当地销售“当地商业国当地商业国”销售销售飞利浦公司跨国网络结构飞利浦公司跨国网络结构第三节第三节 组织结构设计的组织结构设计的 程序和内容程序和内容w一、组织结构设计程序或步骤组织结构设计程序或步骤w1、确定组织目标；确定组织目标；w 2、确定业务内容；确定业务内容；w 3、确定组织结构；、确
26、定组织结构；w4、配备职务人员；、配备职务人员；w5、规定职责权限；、规定职责权限；w6、联成一体。、联成一体。二、组织设计的内容二、组织设计的内容w1、决策子系统；、决策子系统；w2、指挥子系统；、指挥子系统；w3、参谋子系统；、参谋子系统；w4、执行子系统；、执行子系统；w5、监督子系统；、监督子系统；w6、反馈子系统。、反馈子系统。组织设计的具体内容组织设计的具体内容w1、表明部门的划分和各岗位职务的专业化；w2、企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系；w3、组织的管理幅度与管理层次的建立；w4、组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制；w5、优化的业务流程和有效的信息流以及与之
27、相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。三、三、组织的纵向结构设计组织的纵向结构设计w 解决组织的管解决组织的管理幅度与管理理幅度与管理层次问题层次问题w1、管理幅度、管理幅度w 是指一名管理者是指一名管理者能直接、有效地管能直接、有效地管理下级的人数。理下级的人数。w 影响因素：影响因素：w主管及下属的素质和能力；主管及下属的素质和能力；w职务、工作的性质；职务、工作的性质；w任务是否协调；任务是否协调；w标准化和授权的程度；标准化和授权的程度；w计划的完善程度；计划的完善程度；w信息反馈的情况；信息反馈的情况；w环境和组织自身的变化速环境和组织自身的变化速度。度。2、确定管
28、理幅度幅度的方法w（1）格拉丘纳斯的上下级关系理论。w直接的单一的关系；w直接的多数关系；w交叉关系。wC C=n=n 2 n-1+(n-1)w 管理幅度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级几何级数数增加。w（2）变量依据法。w该方法通过研究影响中层管理人员管理幅度的六个关键变量（职能的相似性、职能的相似性、地区的相似性、职能的复地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划量、协调的工作量和计划的量的量），把这些变量按困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，从而提出建议的管辖人数标准值管辖人数标准值。2、管理
29、层次w 是指组织内是指组织内部从最高一级部从最高一级管理组织到最管理组织到最低一级管理组低一级管理组织的组织等级。织的组织等级。w 管理层次的多少，管理层次的多少，是根据组织的工作量是根据组织的工作量大小和组织规模的大大小和组织规模的大小来确定的。小来确定的。w 一般地，管理层次一般地，管理层次分为上、中、下三层，分为上、中、下三层，每个层次都应有明确每个层次都应有明确的分工。的分工。3、管理幅度与管理层次的关系w 组织规模一定组织规模一定的情况下管理幅度的情况下管理幅度的大小与管理层次的大小与管理层次数目多少成反比例数目多少成反比例关系。关系。l 管理幅度越宽，层次管理幅度越宽，层次越少，其
30、管理组织结构的越少，其管理组织结构的形式呈扁平型。形式呈扁平型。l 相反，管理幅度越窄，相反，管理幅度越窄，管理层次就越多，其管理管理层次就越多，其管理组织结构的型式呈高层型。组织结构的型式呈高层型。锥形扁平 14166425610244096管理幅度管理幅度4 4人人管理层次管理层次7 7层层一线人员总数一线人员总数40964096人人管理人员总数管理人员总数13651365人人管理幅度管理幅度8 8人人管理层次管理层次5 5层层一线人员总数一线人员总数40964096人人管理人员总数管理人员总数585585人人管理幅度管理幅度1616人人管理层次管理层次4 4层层一线人员总数一线人员总数4
31、0964096人人管理人员总数管理人员总数273273人人扁平结构的特点扁平结构的特点w 优点：有利于优点：有利于发挥下级积极性发挥下级积极性和自主性；有利和自主性；有利于培养下级管理于培养下级管理能力；有利于信能力；有利于信息传输；节省管息传输；节省管理费用。理费用。w缺点：不利于缺点：不利于控制；对管理者控制；对管理者素质要求高；横素质要求高；横向沟通与协调难向沟通与协调难度大。度大。高耸（锥形）结构的特点高耸（锥形）结构的特点w 优点：有利于优点：有利于控制；权责关系控制；权责关系明确；有利于增明确；有利于增强管理者权威；强管理者权威；为下级提供晋升为下级提供晋升机会。机会。w 缺点：增
32、加缺点：增加管理费用；影管理费用；影响信息传输；响信息传输；不利于调动下不利于调动下级积极性。级积极性。四、四、组织的横向结构设计组织的横向结构设计w（一）部门的含义：部部门门是是指指组组织织中中主主管管人人员员为为完完成成规规定定的的任任务务有有权权管辖的一个特殊的领域。管辖的一个特殊的领域。w部门划分主要是解决组织的横向结构问题，目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。w（二）部门划分的方法：w（1）人数部门化：简单地用人数来划分部门，未考虑其他因素。w（2）时间部门化：是在正常的工作日不能满足工作需要所采取的一种部门划分方法。w（3）职
33、能部门化：是以组织经营的职能为基础所设立的部门，凡属于同一性质的工作都置于一个部门。w（4）工艺部门化：是以工艺为基础而划分的部门，如原料车间、机加车间、装配车间等。w（5）产品部门化：w（6）区域部门化：按地理因素而划分的部门，对不同地区的经营业务和职责划归不同的部门负责。w（7）顾客部门化：是以被服务的顾客为基础来划分的部门，主要实用于销售部门。（三）（三）划分部门的原则划分部门的原则w1 1、力力求求维维持持最最少少。组组织织结结构构要要求求精精简简，部部门门必必须须力力求求最最少少，但但这这是是以以有有效效地地实实现目标为前提的。现目标为前提的。w2 2、组组织织结结构构应应具有弹性。
34、具有弹性。w3 3、确保目确保目标标的的实现实现。必必要的要的职职能均能均应应确保目确保目标标的的实现实现，组织组织的主要的主要职职能都必能都必须须有相有相应应的部的部门门。w4 4、检查部门与业务部门、检查部门与业务部门分设。分设。w5 5、各职能部门的指派应、各职能部门的指派应达到平衡，避免忙闲不达到平衡，避免忙闲不均。均。第四节第四节 组织的职权体系设计组织的职权体系设计w权力权力：影响他人行为或组织行为的能力。影响他人行为或组织行为的能力。w 权力的来源：权力的来源：w 强制权力强制权力：惩罚性权力、奖赏权力；：惩罚性权力、奖赏权力；w 合合法法权权力力：管管理理职职位位所所固固有有的
35、的法法定定的的、正正式的权力，命令权和指挥权；式的权力，命令权和指挥权；w 专家权专家权：具有某方面的专业特长；：具有某方面的专业特长；w 感召权感召权：个人影响权。：个人影响权。几个基本概念几个基本概念w 职权：职权：由于处于管理系统的某一职位而由于处于管理系统的某一职位而拥有（被授予）的权力；或与职位或岗位相拥有（被授予）的权力；或与职位或岗位相联系的权力，职务范围内的权限。联系的权力，职务范围内的权限。w 职责：职责：完成（或承担）一项确定任务所必完成（或承担）一项确定任务所必须履行的义务。须履行的义务。w 职能：职能：某机构或岗位应发挥的作用。某机构或岗位应发挥的作用。w 职务：职务：
36、在管理系统或机构中规定担任的工在管理系统或机构中规定担任的工作岗位。作岗位。w 职位：职位：在机构中执行一定职务的位置。在机构中执行一定职务的位置。1、直线职权指管理、直线职权指管理者指挥下属工作的权者指挥下属工作的权力。（指挥与命令）力。（指挥与命令）A A、直线职权从组织最直线职权从组织最高层出发，途径各个层高层出发，途径各个层次，一直贯穿到基层，次，一直贯穿到基层，形成一条条由上而下的形成一条条由上而下的权力线，每到一层发生权力线，每到一层发生一次裂变。一次裂变。一、一、直线职权、参谋职权和职能职权直线职权、参谋职权和职能职权B B、在指挥链中，直线职权在指挥链中，直线职权关系须遵循的原
37、则：关系须遵循的原则：分级分级原则、职权等级原则、统原则、职权等级原则、统一指挥原则和连续原则。一指挥原则和连续原则。C C、根据直线职权设置的根据直线职权设置的部门为直线部门，它对实部门为直线部门，它对实现目标有直接责任。现目标有直接责任。D D、直线职权并不仅仅存直线职权并不仅仅存在直线系统。在直线系统。2 2、参谋职权的含义：指参谋人员所拥有的辅、参谋职权的含义：指参谋人员所拥有的辅助性职权（助性职权（顾问性、服务性、咨询性和建议顾问性、服务性、咨询性和建议性性的职权，旨在协助直线职权有效地完成组的职权，旨在协助直线职权有效地完成组织目标）。织目标）。w A A、参谋职权的类别有：建议权
38、参谋职权的类别有：建议权 、强制协商权、强制协商权、共同决定权共同决定权 .w B B、根据参谋职权设置参谋部门根据参谋职权设置参谋部门协助、服协助、服务直线部门。务直线部门。wC C、与直线人员的关系：与直线人员的关系：参谋建议、直线命令参谋建议、直线命令。wD D、正确发挥参谋的作用，需要分清职权、加强正确发挥参谋的作用，需要分清职权、加强沟通、赋予参谋机构必要的职权。沟通、赋予参谋机构必要的职权。职能职权指参谋人员或某职能职能职权指参谋人员或某职能部门的主管人员所拥有的原属直部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。一般由职线主管的那部分权力。一般由职能部门承担。能部门承担。3、职
39、能职权职能职权二、集权与分权二、集权与分权1 1、集权：把职权集中在组织的领导层，、集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。事，一切行动能够听指挥。2 2、分权：把职权系统分散在整个、分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。力自主地解决某些问题。A A、低层决策者的决策频度；低层决策者的决策频度；B B、低层决策者的决策幅度；低层决策者的决策幅度；C C、低层决策者决策问题的重要性；低层决策者决策问题的重要性；D D、上级对下级决策的审查和控制程度。上
40、级对下级决策的审查和控制程度。分权的实分权的实现途径现途径A A、制度分权制度分权B B、工作授权工作授权 衡量分权程度的标志衡量分权程度的标志（1）授权的含义：上级授予下级一定的权力。）授权的含义：上级授予下级一定的权力。上级管理者随着职责的委派而将部分上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。的行为。授权的本质：管理者不去作别人能做的授权的本质：管理者不去作别人能做的事而去做那些必须自己来做的事。事而去做那些必须自己来做的事。授权是管理者成功的分身术授权是管理者成功的分身术 三、授权三、授权（2 2）授权的好处：）授权的好处：A
41、 A、得到下属的尊敬和信任；得到下属的尊敬和信任；B B、有利于发挥下属的聪明才智；有利于发挥下属的聪明才智；C C、可以减轻上司的工作负担。可以减轻上司的工作负担。授权的最大益处在于：可授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣以让您享受生活的乐趣（3）授权的原则）授权的原则w重要原则重要原则：使下级认为是比较重要的权限；使下级认为是比较重要的权限；w明责原则明责原则：明确责任、目标及权力范围；明确责任、目标及权力范围；w适度原则适度原则：授权的程度要适度；：授权的程度要适度；w不可越级授权不可越级授权：不可将不属于自己权力范不可将不属于自己权力范围内的职权授予下属。围内的职权授予下属。A
42、A、授权是一个过程；授权是一个过程；下级认同，并作出承诺；下级认同，并作出承诺；委派任务，明确应取得的成果；委派任务，明确应取得的成果；授予职权（授予职权（同时考虑监控权同时考虑监控权）；）；创造条件；创造条件；权力收回。权力收回。（4）授权的特点：）授权的特点：B B、授权不授责；授权不授责；C C、授权不同于代理；授权不同于代理；D D、授权不同于助理或秘书；授权不同于助理或秘书；E E、授权不同于分工；授权不同于分工；F F、授权不同于分权。授权不同于分权。授权与分权授权与分权有何不同？有何不同？授权的特点：授权的特点：（5 5）授权与分权有何不同？）授权与分权有何不同？w 授权属于任务
43、性、临时性将权力授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以随时收回。授权是每下放，权力可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的；个层次的管理者都应掌握的；w 分权属于制度性、长期性、系统分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是组织中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。最高管理层的职责。A A、害怕失去控制害怕失去控制（怕出乱子，怕任务完不成）；（怕出乱子，怕任务完不成）；B B、害怕竞争害怕竞争（忌才，怕下级超过自己）；忌才，怕下级超过自己）；C C、害怕失去权威性；害怕失去权威性；D D、强烈的
44、被奖赏的欲望；强烈的被奖赏的欲望；E E、需要工作的感觉。需要工作的感觉。（6）授权的障碍）授权的障碍wB.选择适当的人选选择适当的人选w谁有兴趣及能力谁有兴趣及能力?w谁会觉得这个工作具有挑战性谁会觉得这个工作具有挑战性?w有谁过去被忽略了有谁过去被忽略了?w谁有时间谁有时间?wA.A.应该授权什么应该授权什么?w哪些任务你不可以授权哪些任务你不可以授权?w哪些任务你可以授权哪些任务你可以授权?（7）如何正确授权）如何正确授权wD.沟通沟通w留意语言和非语言的反应？留意语言和非语言的反应？w你期望什么样的结果你期望什么样的结果?w开始和完成的时间？开始和完成的时间？w有什么资源可利用有什么资
45、源可利用?wC.准备培训准备培训w做这个工作做这个工作,该同事需要知道什么该同事需要知道什么?w他们需要多少信息和培训他们需要多少信息和培训?w 我如何提供培训我如何提供培训?（8）如何正确授权）如何正确授权(续）续）（8）如何正确授权）如何正确授权(续）续）wE.提供支持提供支持w鼓励主动性和创造性；鼓励主动性和创造性；w鼓励独立；鼓励独立；w允许不同的做事方法；允许不同的做事方法；w允许出错；允许出错；w不要把工作拿回来不要把工作拿回来,除非非常有必要。除非非常有必要。wF.跟进跟进w你何时跟进你何时跟进?w你如何跟进你如何跟进?w你寻求什么结果你寻求什么结果?第九章第九章 组织变革与发展
46、组织变革与发展w一、组织变革和发展的概念和特征一、组织变革和发展的概念和特征w（一）组织变革和组织发展的概念（一）组织变革和组织发展的概念w 1、组织变革、组织变革(Organizational Change)是指针对组织内的某些部分所做的大幅修是指针对组织内的某些部分所做的大幅修正或调整。可以包括组织结构的变迁、工正或调整。可以包括组织结构的变迁、工作流程的改变、管理幅度的调整、工作人作流程的改变、管理幅度的调整、工作人员的更新，以及组织设计的变化等。员的更新，以及组织设计的变化等。2、组织发展组织发展w 又称又称OD(organization development)，由最初在一般意义上对
47、组织某些部分，由最初在一般意义上对组织某些部分或某些方面进行变革和修正，发展到对或某些方面进行变革和修正，发展到对全部组织进行有计划的系统的长远的变全部组织进行有计划的系统的长远的变革和开发，并形成了一整套开发和变革革和开发，并形成了一整套开发和变革的战略、措施和方法。的战略、措施和方法。（二）组织变革和发展的关系（二）组织变革和发展的关系w 组织变革与组织发展有十分组织变革与组织发展有十分密切的关系，是互相促进的，组密切的关系，是互相促进的，组织发展是组织变革的前提，是实织发展是组织变革的前提，是实现有效组织变革的手段，组织变现有效组织变革的手段，组织变革是长期发展的保证。革是长期发展的保证
48、。（三）未来组织发展的方向（三）未来组织发展的方向w以人为中心；以人为中心；w以组织为中心；以组织为中心；w以技术为中心；以技术为中心；w以组织与环境相适以组织与环境相适应为中心应为中心。二、组织变革的动因及阻力二、组织变革的动因及阻力w（一）组织变革的动因（一）组织变革的动因w 1.外部环境因素外部环境因素w1）整个宏观社会经济环）整个宏观社会经济环境的变化；境的变化；w2）科技进步的影响；）科技进步的影响；w3）资源变化的影响；）资源变化的影响；w4）竞争观念的改变。）竞争观念的改变。2.内部环境因素内部环境因素w1）组织机构适时调整的要求；）组织机构适时调整的要求；w2）保障信息畅通的要
49、求；）保障信息畅通的要求；w3）克服组织低效率的要求；）克服组织低效率的要求；w4）快速决策的要求；）快速决策的要求；w5）提高组织整体管理水平的要求。）提高组织整体管理水平的要求。（二）组织变革的阻力（二）组织变革的阻力w1.个体和群体方面的阻力个体和群体方面的阻力w 1）个体对待组织变革的阻力。）个体对待组织变革的阻力。w 利益上的影响；利益上的影响；心理上的影响。心理上的影响。w 2）团体对变革的阻力包括：）团体对变革的阻力包括：w 组织结构变动的影响；组织结构变动的影响；w 人际关系调整的影响。人际关系调整的影响。w2.组织的阻力组织的阻力w3.外部环境的阻力外部环境的阻力（三）组织变
50、革中的压力（三）组织变革中的压力w1.压力的定义压力的定义w 是在动态的环境条件下，个人面对种是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。成的一种心理负担。w2.压力的起因及其特征压力的起因及其特征w变革中的主要压力因素是组织因素和个人因素两种。变革中的主要压力因素是组织因素和个人因素两种。w压力的特征：生理上的反应；心理上的反应；行为上压力的特征：生理上的反应；心理上的反应；行为上的反应。的反应。w3.压力的释解压力的释解三、组织变革和发展的方式三、组织变革和发展的方式w（一）组织变革的方式（一）组织变革的方式w1.组