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1、20072007年年年年3 3月月月月1414日日日日主讲：陈爱吾主讲：陈爱吾人力资源管理技能系列培训人力资源管理技能系列培训自检 您如何认识招聘工作在企业发展中的作用？您如何认识招聘工作在企业发展中的作用？一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了1010年人力年人力年人力年人力资源工作
2、的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就资源工作的专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有3838；再加上
3、心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有率也只有率也只有率也只有6666。也就是说，工作做足了才刚刚及格。也就是说，工作做足了才刚刚及格。也就是说，工作做足了才刚刚及格。也就是说，工作做足了才刚刚及格。所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适一点技能，把
4、这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。的人选。的人选。的人选。招聘如何为企业带来竞争优势招聘如何为企业带来竞争优势 什么样的公司能赢？不是靠产品特色，也不是靠成本领什么样的公司能赢？不是靠产品特色，也不是靠成本领什么样的公司能赢？不是靠产品特色，也不是靠成本领什么样的公司能赢？不是靠产品特色，也不是靠成本领先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现先，在这个不断变化着的高科技
5、驱使下的商业环境中，发现和留住人才将成为竞争的重点。和留住人才将成为竞争的重点。和留住人才将成为竞争的重点。和留住人才将成为竞争的重点。虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但最好的办法是直接虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但最好的办法是直接虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但最好的办法是直接虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但最好的办法是直接找一只松鼠找一只松鼠找一只松鼠找一只松鼠 正如体育团体积极网罗最佳人才而展开激烈的竞争，成正如体育团体积极网罗最佳人才而展开激烈的竞争，成正如体育团体积极网罗最佳人才而展开激烈的竞争，成正如体育团体积极网罗最佳人才而展开激烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具
6、备必要技能和经功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。验的人才。验的人才。验的人才。人们为什么找工作人们为什么找工作 “钱多事少离家近，位高权重责任轻钱多事少离家近，位高权重责任轻钱多事少离家近，位高权重责任轻钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最，这种工作是最，这种工作是最，这种工作是最理想的，但很少有人能这么幸运。理想的，但很少有人能这么幸运。理想的，但很少有人能这么幸运。理想的，但很少有人能这么幸运。那么，人们换工作图的是什么？那么，人们换工作图的是什么？
7、那么，人们换工作图的是什么？那么，人们换工作图的是什么？有人说，为了一个更好的发展机会；有人说，为了一个更好的发展机会；有人说，为了一个更好的发展机会；有人说，为了一个更好的发展机会；有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现；也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展 根据马斯洛的人类五个需
8、要层次理论，人的需要从低到根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我实现的需要。就需要即自我实现的需要。就需要即自我实现的需要。就需要即自我实现的需要。也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是也就是说，人们找工作首先是满足
9、生理的需要，然后是也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。如此一步一步地向更高一级阶段迈进。公司有哪些竞争优势公司有哪些竞争优势 面试中一定要问的问题就是：你为什么选面试中一定要问的问题就是：你为什么选面试中一定要问的问题就是：你为什么选面试中一定要问的问题就是：你为什么选择我这个
10、公司？这可以搜集一线的资料，可以看择我这个公司？这可以搜集一线的资料，可以看择我这个公司？这可以搜集一线的资料，可以看择我这个公司？这可以搜集一线的资料，可以看到你的公司有哪些竞争优势。到你的公司有哪些竞争优势。到你的公司有哪些竞争优势。到你的公司有哪些竞争优势。公司所在的行业好公司所在的行业好公司所在的行业好公司所在的行业好有就业安全感有就业安全感有就业安全感有就业安全感高工资高工资高工资高工资有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机会会会会公正的绩效考核系统及公平的待遇。
11、公正的绩效考核系统及公平的待遇。公正的绩效考核系统及公平的待遇。公正的绩效考核系统及公平的待遇。内容概要内容概要1、成功招聘，经理有责、成功招聘，经理有责2、高级面试技巧、高级面试技巧3、招聘中如何正确使用人才测评、招聘中如何正确使用人才测评？一、成功招聘，经理有责一、成功招聘，经理有责前线经理与人力资源经理在招聘中的角色前线经理与人力资源经理在招聘中的角色招聘中的常见问题招聘中的常见问题招聘失误的代价招聘失误的代价如何对各类型应聘信进行筛选？如何对各类型应聘信进行筛选？招聘的流程招聘的流程步骤步骤步骤步骤名称名称名称名称内容内容内容内容步骤步骤步骤步骤1 1 1 1识别工作空缺识别工作空缺识
12、别工作空缺识别工作空缺此项工作由部门经理来做此项工作由部门经理来做此项工作由部门经理来做此项工作由部门经理来做步骤步骤步骤步骤2 2 2 2确定如何弥补确定如何弥补确定如何弥补确定如何弥补空缺空缺空缺空缺招人招人招人招人内部招聘内部招聘内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘外部招聘外部招聘不招人，内部不招人，内部不招人，内部不招人，内部解决解决解决解决加班加班加班加班工作重新设计工作重新设计工作重新设计工作重新设计防止跳槽防止跳槽防止跳槽防止跳槽步骤步骤步骤步骤3 3 3 3辨认目标群体辨认目标群体辨认目标群体辨认目标群体知道目标群体在什么地方知道目标群体在什么地方知道目标群体在什么地方知道目标群体
13、在什么地方步骤步骤步骤步骤4 4 4 4通知目标群体通知目标群体通知目标群体通知目标群体利用打广告、推荐、找猎头公司利用打广告、推荐、找猎头公司利用打广告、推荐、找猎头公司利用打广告、推荐、找猎头公司等方式告知等方式告知等方式告知等方式告知步骤步骤步骤步骤5 5 5 5会见候选人会见候选人会见候选人会见候选人收到简历后，对候选人进行约见收到简历后，对候选人进行约见收到简历后，对候选人进行约见收到简历后，对候选人进行约见步骤步骤步骤步骤1 1：识别工作空缺：识别工作空缺：识别工作空缺：识别工作空缺工作职位是否空缺由部门经理确定。工作职位是否空缺由部门经理确定。工作职位是否空缺由部门经理确定。工作
14、职位是否空缺由部门经理确定。步骤步骤步骤步骤2 2：确定如何弥补空缺：确定如何弥补空缺：确定如何弥补空缺：确定如何弥补空缺 招人是最简单方式，但成本高。招人是最简单方式，但成本高。招人是最简单方式，但成本高。招人是最简单方式，但成本高。因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。如果一个新员工的工资是人力成本。如果一个新员工的工资是人力成本。如果一个新员工的工资是人力成本。如果一个新员工的工资是50005000元，假设这是一元，假设这是一
15、元，假设这是一元，假设这是一家独资企业，那么他的人力成本至少是家独资企业，那么他的人力成本至少是家独资企业，那么他的人力成本至少是家独资企业，那么他的人力成本至少是50005000 （1+341+34）=6700=6700元，这元，这元，这元，这3434是他的福利、保险、公积金等，所以，是他的福利、保险、公积金等，所以，是他的福利、保险、公积金等，所以，是他的福利、保险、公积金等，所以，为了减少成本，一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。为了减少成本，一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。为了减少成本，一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。为了减少成本，一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。不招人也有
16、内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。应急职位、核心职位的招聘方法不同。应急职位、核心职位的招聘方法不同。应急职位、核心职位的招聘方法不同。应急职位、核心职位的招聘方法不同。应急职位就是这个职位是临时应急的，一般应急职位就是这个职位是临时应急的，一般应急职位就是这个职位是临时应急的，一般应急职位就是这个职位是临时应急的，一般3 3个月、个月、个月、个月、6 6个月或更长一些，但一段时间后这个位置就没有了。这样个月或更长一些，但一段时间后这个位置
17、就没有了。这样个月或更长一些，但一段时间后这个位置就没有了。这样个月或更长一些，但一段时间后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去，这是很省钱的办法。去，这是很省钱的办法。去，这是很省钱的办法。去，这是很省钱的办法。核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用
18、内部招聘和外部招聘两种办法。外部招聘两种办法。外部招聘两种办法。外部招聘两种办法。步骤步骤步骤步骤3:3:辨认目标群体辨认目标群体辨认目标群体辨认目标群体比如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要比如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要比如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要比如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方，应该心里有数。用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方，应该心里有数。用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方，应该心里有数。用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方，应该心里有数。步骤步骤步骤步骤4 4：通知目
19、标群体：通知目标群体：通知目标群体：通知目标群体用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。步骤步骤步骤步骤5 5：会见候选人：会见候选人：会见候选人：会见候选人收到简历以后，对候选人进行约见。收到简历以后，对候选人进行约见。收到简历以后，对候选人进行约见。收到简历以后，对候选人进行约见。自 检 部门经理是公司生产经营的骨干，人部门经理是公司生产经营的骨干，人力资源部是支持部门，在招聘的工作中要力资源部是支持部门，在招聘的工作中要对部门经理进行培训，你认为这项工作
20、是对部门经理进行培训，你认为这项工作是否必要？为什么？否必要？为什么？1 1、人力资源经理和其他经理的职责、人力资源经理和其他经理的职责 通通常，销售，市场部的经理最容易跟支持部常，销售，市场部的经理最容易跟支持部常，销售，市场部的经理最容易跟支持部常，销售，市场部的经理最容易跟支持部门发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人门发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人门发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人门发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人力资源部也是这样，今天要考核，明天要培训，力资源部也是这样，今天要考核，明天要培训，力资源部也是这样，今天要考核，明天要培训，力资源部也是这样，今
21、天要考核，明天要培训，后天要参与面试。其他部门的经理与这两大阵营后天要参与面试。其他部门的经理与这两大阵营后天要参与面试。其他部门的经理与这两大阵营后天要参与面试。其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛盾。老是有许多磨合不了的矛盾。老是有许多磨合不了的矛盾。老是有许多磨合不了的矛盾。针对这个情况，不妨来一个预防性管理。就针对这个情况，不妨来一个预防性管理。就针对这个情况，不妨来一个预防性管理。就针对这个情况，不妨来一个预防性管理。就是事先就把责任划分清楚，这样就可以减少矛盾。是事先就把责任划分清楚，这样就可以减少矛盾。是事先就把责任划分清楚，这样就可以减少矛盾。是事先就把责任划分清楚
22、，这样就可以减少矛盾。一份清晰的经理指南是最有效的办法，在想不清一份清晰的经理指南是最有效的办法，在想不清一份清晰的经理指南是最有效的办法，在想不清一份清晰的经理指南是最有效的办法，在想不清楚自己职责的时候，翻开一看，可以起到有效的楚自己职责的时候，翻开一看，可以起到有效的楚自己职责的时候，翻开一看，可以起到有效的楚自己职责的时候，翻开一看，可以起到有效的提醒作用。以下是一份招聘问题上的经理指南：提醒作用。以下是一份招聘问题上的经理指南：提醒作用。以下是一份招聘问题上的经理指南：提醒作用。以下是一份招聘问题上的经理指南：经理指南经理指南序号序号序号序号一线经理一线经理一线经理一线经理人力资源经
23、理人力资源经理人力资源经理人力资源经理（1 1）列出特定岗位的职责要求，以便协列出特定岗位的职责要求，以便协列出特定岗位的职责要求，以便协列出特定岗位的职责要求，以便协助进行工作分析助进行工作分析助进行工作分析助进行工作分析在一线经理提供资料的在一线经理提供资料的在一线经理提供资料的在一线经理提供资料的基础上编写工作描述与基础上编写工作描述与基础上编写工作描述与基础上编写工作描述与工作说明书工作说明书工作说明书工作说明书（2 2）向人力资源部提供对未来雇员的要向人力资源部提供对未来雇员的要向人力资源部提供对未来雇员的要向人力资源部提供对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型求以及所要雇用的人员类
24、型求以及所要雇用的人员类型求以及所要雇用的人员类型制订出雇员晋升的人事制订出雇员晋升的人事制订出雇员晋升的人事制订出雇员晋升的人事计划计划计划计划（3 3）描述出职位的围度，与人力资源部描述出职位的围度，与人力资源部描述出职位的围度，与人力资源部描述出职位的围度，与人力资源部一起设计出适当的招聘及测试方案一起设计出适当的招聘及测试方案一起设计出适当的招聘及测试方案一起设计出适当的招聘及测试方案开展招聘活动开展招聘活动开展招聘活动开展招聘活动（4 4）同候选人面谈，做出人员选择同候选人面谈，做出人员选择同候选人面谈，做出人员选择同候选人面谈，做出人员选择对候选人进行面试、筛对候选人进行面试、筛对
25、候选人进行面试、筛对候选人进行面试、筛选，将可用者推荐给一选，将可用者推荐给一选，将可用者推荐给一选，将可用者推荐给一线经理线经理线经理线经理选才过程中部门的职责选才过程中部门的职责 人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只是执行和支持部门。其他部门也担负着选才的任务。是执行和支持部门。其他部门也担负着选才的任务。是执行和支持部门。其他部门也担负着选才的任务。是执行和支持部门。其他部门也担负着选才的任务。1 1 1 1、人力资源部的职责、人力资源部的职责、人力
26、资源部的职责、人力资源部的职责主要包括：主要包括：主要包括：主要包括：设计申请表格设计申请表格设计申请表格设计申请表格组织面试组织面试组织面试组织面试实施心理测验实施心理测验实施心理测验实施心理测验 取证，这只是某些关键职位的需要取证，这只是某些关键职位的需要取证，这只是某些关键职位的需要取证，这只是某些关键职位的需要参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定为经理提供适当的培训和咨询为经理提供适当的培训和咨询为经理提供适当的培训和咨询为经理提供适当的培训和咨询 2 2
27、、其他部门的职责、其他部门的职责、其他部门的职责、其他部门的职责首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职位首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职位首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职位首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职位所需的能力是什么。因为各部门最了解这个职位，是所需的能力是什么。因为各部门最了解这个职位，是所需的能力是什么。因为各部门最了解这个职位，是所需的能力是什么。因为各部门最了解这个职位，是职位能力的最终决定者，人力资源部可以与之配合写职位能力的最终决定者，人力资源部可以与之配合写职位能力的最终决定者，人力资源部可以与之配合写职位能力的最终决定者，人力资源
28、部可以与之配合写出职位能力要求。出职位能力要求。出职位能力要求。出职位能力要求。评估候选人。面试以后，对本部门职位的候选人做出评估候选人。面试以后，对本部门职位的候选人做出评估候选人。面试以后，对本部门职位的候选人做出评估候选人。面试以后，对本部门职位的候选人做出评估。评估。评估。评估。直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定，直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定，直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定，直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定，就由再上面的经理来做。人力资源部只是一个辅助和就由再上面的经理来做。人力资源部只是一个辅助和就由再上面的经理来做。人力资源部只是
29、一个辅助和就由再上面的经理来做。人力资源部只是一个辅助和咨询的作用。咨询的作用。咨询的作用。咨询的作用。与部门经理沟通与部门经理沟通 在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集在一起，花半小时与大家沟通，使大家在招聘中用同一们召集在一起，花半小时与大家沟通，使大家在招聘中用同一们召集在一起，花半小时与大家沟通，使大家在招聘中用同一们召集在一起，花半小时与大家沟通，使大家在招聘中用同一个声音说话。下面是需要达成统一口径的内容：个声音说
30、话。下面是需要达成统一口径的内容：个声音说话。下面是需要达成统一口径的内容：个声音说话。下面是需要达成统一口径的内容：（1 1 1 1）如何描述公司的主营业务）如何描述公司的主营业务）如何描述公司的主营业务）如何描述公司的主营业务 公司业务中哪些是可以公开的，哪些是需要保密的，需要公公司业务中哪些是可以公开的，哪些是需要保密的，需要公公司业务中哪些是可以公开的，哪些是需要保密的，需要公公司业务中哪些是可以公开的，哪些是需要保密的，需要公开的开的开的开的 业务也要有重点地选择，并且对外口径一致。业务也要有重点地选择，并且对外口径一致。业务也要有重点地选择，并且对外口径一致。业务也要有重点地选择，
31、并且对外口径一致。（2 2 2 2）可提供事实及数据的范围）可提供事实及数据的范围）可提供事实及数据的范围）可提供事实及数据的范围就是什么该说什么不能说。在招聘过程中，会有一些人是来探听就是什么该说什么不能说。在招聘过程中，会有一些人是来探听就是什么该说什么不能说。在招聘过程中，会有一些人是来探听就是什么该说什么不能说。在招聘过程中，会有一些人是来探听情报的，有猎头公司、竞争对手，还有你的客户。所以要求负情报的，有猎头公司、竞争对手，还有你的客户。所以要求负情报的，有猎头公司、竞争对手，还有你的客户。所以要求负情报的，有猎头公司、竞争对手，还有你的客户。所以要求负责招聘的人绝不能把一些重要的数
32、据透露给陌生人。大家要达责招聘的人绝不能把一些重要的数据透露给陌生人。大家要达责招聘的人绝不能把一些重要的数据透露给陌生人。大家要达责招聘的人绝不能把一些重要的数据透露给陌生人。大家要达成一致，统一口径。成一致，统一口径。成一致，统一口径。成一致，统一口径。（3 3）如何描述公司的历史）如何描述公司的历史）如何描述公司的历史）如何描述公司的历史 一定要实话实说，而且使用统一的年数。比如公司有一定要实话实说，而且使用统一的年数。比如公司有一定要实话实说，而且使用统一的年数。比如公司有一定要实话实说，而且使用统一的年数。比如公司有180180年年年年的历史，原来做什么，后来转向什么，用这种很专业的
33、语言告诉的历史，原来做什么，后来转向什么，用这种很专业的语言告诉的历史，原来做什么，后来转向什么，用这种很专业的语言告诉的历史，原来做什么，后来转向什么，用这种很专业的语言告诉别人，而不用我们成立几十年了，别人，而不用我们成立几十年了，别人，而不用我们成立几十年了，别人，而不用我们成立几十年了，100100多年了，或者几年了等等多年了，或者几年了等等多年了，或者几年了等等多年了，或者几年了等等模糊的数字。模糊的数字。模糊的数字。模糊的数字。（4 4）如何描述空缺职业）如何描述空缺职业）如何描述空缺职业）如何描述空缺职业 描述空缺职位的时候，要说这个职位是什么部门，向谁汇报，描述空缺职位的时候，
34、要说这个职位是什么部门，向谁汇报，描述空缺职位的时候，要说这个职位是什么部门，向谁汇报，描述空缺职位的时候，要说这个职位是什么部门，向谁汇报，管几个人，这是比较专业的说法。管几个人，这是比较专业的说法。管几个人，这是比较专业的说法。管几个人，这是比较专业的说法。（5 5）如何描述工作环境）如何描述工作环境）如何描述工作环境）如何描述工作环境 描述工作环境要实话实说，甚至可以说得比实际环境稍微描述工作环境要实话实说，甚至可以说得比实际环境稍微描述工作环境要实话实说，甚至可以说得比实际环境稍微描述工作环境要实话实说，甚至可以说得比实际环境稍微差一点，这是一个窍门。差一点，这是一个窍门。差一点，这是
35、一个窍门。差一点，这是一个窍门。（6 6）给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说）给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说）给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说）给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说 通常，一些经理们会说：你来吧，你这个职位将来会带多少通常，一些经理们会说：你来吧，你这个职位将来会带多少通常，一些经理们会说：你来吧，你这个职位将来会带多少通常，一些经理们会说：你来吧，你这个职位将来会带多少人，这个职位人，这个职位人，这个职位人，这个职位3 3个月之内会有海外培训，有很好的福利。结果等个月之内会有海外培训，有很好的福利。结果等个月之内会有海外培训
36、，有很好的福利。结果等个月之内会有海外培训，有很好的福利。结果等人进来，过了人进来，过了人进来，过了人进来，过了3 3个月什么都没兑现，人员就这样流失掉了。因此，个月什么都没兑现，人员就这样流失掉了。因此，个月什么都没兑现，人员就这样流失掉了。因此，个月什么都没兑现，人员就这样流失掉了。因此，给候选人描述职业生涯发展机会的时候，千万不要乱说。给候选人描述职业生涯发展机会的时候，千万不要乱说。给候选人描述职业生涯发展机会的时候，千万不要乱说。给候选人描述职业生涯发展机会的时候，千万不要乱说。自自 检检 请参照以上要点，写出你公司做招聘准备工请参照以上要点，写出你公司做招聘准备工请参照以上要点，写
37、出你公司做招聘准备工请参照以上要点，写出你公司做招聘准备工作的时候，需要和部门经理沟通的细节。作的时候，需要和部门经理沟通的细节。作的时候，需要和部门经理沟通的细节。作的时候，需要和部门经理沟通的细节。（1 1）我们公司的主营业务是：）我们公司的主营业务是：）我们公司的主营业务是：）我们公司的主营业务是：_（2 2）公司今年的整体经营状况是：）公司今年的整体经营状况是：）公司今年的整体经营状况是：）公司今年的整体经营状况是：_公司今后五年的业务发展方向是：公司今后五年的业务发展方向是：公司今后五年的业务发展方向是：公司今后五年的业务发展方向是：_（3 3）公司的历史是：）公司的历史是：）公司的
38、历史是：）公司的历史是：_（4 4）公司目前的办公环境是：）公司目前的办公环境是：）公司目前的办公环境是：）公司目前的办公环境是：_（5 5）我的职务是：）我的职务是：）我的职务是：）我的职务是：_其主要职责是其主要职责是其主要职责是其主要职责是_（6 6）我们所在职位的职业发展前景是：）我们所在职位的职业发展前景是：）我们所在职位的职业发展前景是：）我们所在职位的职业发展前景是：_ “2”“2”“2”“2”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分之百的原因
39、是公司在招聘的时候骗了他。曾经干了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经干了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经干了。百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。“3”“3”“3”“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定是公司在职位上骗了他
40、，原来许诺他带多少人，职？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，职？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，职？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。生，他不会等过了试用期就走人。生，他不会等过了试用期就走人。生，他不会等过了试用期就走人。这两个原因都是跟招聘有关。这两个原因都是跟招聘有关。这两个原因都是跟招聘有关。这两个原因都是跟招聘有关。最后
41、一个最后一个最后一个最后一个“2”“2”“2”“2”是两年。员工到了两年，也就是所谓的是两年。员工到了两年，也就是所谓的是两年。员工到了两年，也就是所谓的是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工
42、也就留不住了。眼上，老员工也就留不住了。眼上，老员工也就留不住了。眼上，老员工也就留不住了。小知识小知识小知识小知识员工离职的员工离职的员工离职的员工离职的232232232232原则原则原则原则2 2、甄选面谈时常见的缺失、甄选面谈时常见的缺失偏离主题偏离主题角色互换角色互换封闭式的问话封闭式的问话面谈者本身不当的情绪反应面谈者本身不当的情绪反应过度渲染工作以吸引应征者过度渲染工作以吸引应征者面谈变质询面谈变质询不当的处理应征者的情绪不当的处理应征者的情绪轻易给予薪酬轻易给予薪酬/福利承诺福利承诺2、甄选面谈时常见的缺失、甄选面谈时常见的缺失偏见偏见自己谈得太多自己谈得太多疏于准备，不了解工
43、作内容疏于准备，不了解工作内容任用资格过高者，而不是选择最合适的人选任用资格过高者，而不是选择最合适的人选不做面谈记录不做面谈记录匆忙结束面谈匆忙结束面谈重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题重视与工作无关的因素，询问与工作无关的问题偏见深陷的眼窝表明了他内心深陷的眼窝表明了他内心的仇恨，突出的下巴意味的仇恨，突出的下巴意味着他沿着罪恶道路走到底着他沿着罪恶道路走到底的决心。的决心。深陷的眼窝表明了他思想深陷的眼窝表明了他思想的深度，突出的下巴体现的深度，突出的下巴体现了他在科学研究中克服困了他在科学研究中克服困难的坚强意志。难的坚强意志。疏于准备，不了解工作内容一天早上，技术部的小王正在
44、专注于自己的工一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆请他赶到小会议室，参作，人事部的电话匆匆请他赶到小会议室，参作，人事部的电话匆匆请他赶到小会议室，参作，人事部的电话匆匆请他赶到小会议室，参与技术人员招聘面时工作。由于事先小王对此与技术人员招聘面时工作。由于事先小王对此与技术人员招聘面时工作。由于事先小王对此与技术人员招聘面时工作。由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不事一无所知，所以在面试过程
45、中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头阅读简历，然后断翻阅应聘人员的资料，低头阅读简历，然后断翻阅应聘人员的资料，低头阅读简历，然后断翻阅应聘人员的资料，低头阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于了解下一名应聘提出相应的问题，之后又忙于了解下一名应聘提出相应的问题，之后又忙于了解下一名应聘提出相应的问题，之后又忙于了解下一名应聘者的情况。就这样一上午过去了，者的情况。就这样一上午过去了，者的情况。就这样一上午过去了，者的情况。就这样一上午过去了，6 6名应聘者的名应聘者的名应聘者的名应聘者的面试结束了，小王的任务也完成了。面试结束了，小王的任务也完成了。面试结束了，小王的任务也完成了。面试
46、结束了，小王的任务也完成了。准备失败了，你就在为失败作准备！准备失败了，你就在为失败作准备！准备失败了，你就在为失败作准备！准备失败了，你就在为失败作准备！选才是人力资源的质检系统选才是人力资源的质检系统一个好员工的业绩是一个差员工的三倍一个好员工的业绩是一个差员工的三倍3、招聘失误的代价、招聘失误的代价 选人错误（换人）的代价费用项目费用项目占工资的百分比占工资的百分比（）（）元元新员工能力不足而导致的费用（新员工能力不足而导致的费用（新员工能力不足而导致的费用（新员工能力不足而导致的费用（12121212个月）个月）个月）个月）4646464623000230002300023000同事帮
47、助新员工的费用（同事帮助新员工的费用（同事帮助新员工的费用（同事帮助新员工的费用（12121212个月）个月）个月）个月）3333333316500165001650016500因人员离职导致生产力下降的费用（因人员离职导致生产力下降的费用（因人员离职导致生产力下降的费用（因人员离职导致生产力下降的费用（1 1 1 1个半月）个半月）个半月）个半月）6 6 6 63000300030003000同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用2 2 2 210001000100010
48、00职位空缺或找人临时替补的费用（职位空缺或找人临时替补的费用（职位空缺或找人临时替补的费用（职位空缺或找人临时替补的费用（13131313周）周）周）周）5050505025000250002500025000办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用3 3 3 31500150015001500招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用招聘费用（广告费、代理费等）和人
49、力资源部的审查费用101010105000500050005000寻找新的合适员工的费用（寻找新的合适员工的费用（寻找新的合适员工的费用（寻找新的合适员工的费用（49494949小时）小时）小时）小时）8 8 8 84000400040004000重新安置该员工的费用重新安置该员工的费用重新安置该员工的费用重新安置该员工的费用0 0 0 00 0 0 0总费用总费用总费用总费用79000790007900079000总费用相对于平均工资的倍数总费用相对于平均工资的倍数总费用相对于平均工资的倍数总费用相对于平均工资的倍数1.581.581.581.58上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制
50、而成的，实际的费用数是以每位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。履历分析标准：履历分析标准：履历分析标准：履历分析标准：1 1 1 1、个人经历起始时间是否连贯、个人经历起始时间是否连贯、个人经历起始时间是否连贯、个人经历起始时间是否连贯2 2 2 2、个人经历起始时间是否合理、个人经历起始时间是否合理、个人经历起始时间是否合理、个人经历起始时间是否合理3 3 3 3、所学专业是否对口、所学专业是否对口、所学专业是否对口、所学专业是否对口4 4 4 4、学历与经历是否足够、学历与经历是否足够、学历与经历是否足够、学历与经历是否足够5 5 5 5、以往的工作职责及其反映的能力和经验是