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1、项目管理过程项目管理过程周会平周会平内容内容项目过程概念项目过程概念项目管理过程和项目生命周期项目管理过程和项目生命周期软件开发过程模型软件开发过程模型项目管理过程各阶段项目管理过程各阶段过程管理过程管理过程管理：对过程进行管理，目的是过程管理：对过程进行管理，目的是让过让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进程能够被共享、复用，并得到持续的改进软件过程管理：注重软件过程管理：注重循序渐进的积累循序渐进的积累，积，积累项目中的各个环节的实践经验和项目管累项目中的各个环节的实践经验和项目管理的实践经验，保证生产力持续发展。理的实践经验，保证生产力持续发展。软件项目过程软件项目过程需求需求活活动产
2、品品实现产品品满意？满意？过程管理和项目管理的关系过程管理和项目管理的关系过程定程定义项目目规划划过程改程改进项目目监控控项目目实施施过程管理和项目管理的关系过程管理和项目管理的关系项目管理用于保证项目的成功项目管理用于保证项目的成功过程管理用于管理最佳实践过程管理用于管理最佳实践两者相辅相成、相互促进两者相辅相成、相互促进项目管理过程项目管理过程启启动计划划执行行控制控制结束束核心循核心循环项目管理过程项目管理过程项目管理过程：在项目的生命周期内，对项目管理过程：在项目的生命周期内，对项目实施的各阶段所实施的一系列管理控项目实施的各阶段所实施的一系列管理控制过程。各阶段的工作特点各有不同。制
3、过程。各阶段的工作特点各有不同。管理过程的目标：在预定的时间内，实现管理过程的目标：在预定的时间内，实现本阶段的交付目标。交付物要通过验收，本阶段的交付目标。交付物要通过验收，满足特定的质量要求和功能要求。满足特定的质量要求和功能要求。里程碑：中间交付物的完成具有标志性作里程碑：中间交付物的完成具有标志性作用，常被作为项目实施的里程碑。用，常被作为项目实施的里程碑。项目管理过程项目管理过程启动阶段：概念形成，立项筹备启动阶段：概念形成，立项筹备计划阶段：项目章程，项目计划计划阶段：项目章程，项目计划执行阶段：授权激励，调配资源执行阶段：授权激励，调配资源控制阶段：绩效跟踪，计划调整控制阶段：绩
4、效跟踪，计划调整收尾阶段：验收评估，经验教训收尾阶段：验收评估，经验教训软件开发过程模型软件开发过程模型在具体的实际工程活动中，软件工程师必在具体的实际工程活动中，软件工程师必须设计、提炼出一个须设计、提炼出一个工程开发策略工程开发策略，用以，用以覆盖软件过程中的基本阶段，确定所涉及覆盖软件过程中的基本阶段，确定所涉及的过程、方法、工具。这种的过程、方法、工具。这种策略策略就是软件就是软件开发过程模型。开发过程模型。软件开发过程模型软件开发过程模型软件开发过程模型的共性：包含软件开发过程模型的共性：包含“定义定义”、“开发开发”、“维护维护”三类活动。三类活动。定义：弄清定义：弄清“做什么做什
5、么”开发：弄清开发：弄清“怎么做怎么做”维护：不够好，要维护：不够好，要“修改修改”典型的软件开发过程模型典型的软件开发过程模型瀑布模型（瀑布模型（Waterfall model）V模型（模型（V-shaped model）快速应用开发（快速应用开发（RAD model）原型模型（原型模型（Prototyping model）增量式模型（增量式模型（Incremental model）螺旋式模型（螺旋式模型（Spiral model）渐进式阶段模型渐进式阶段模型瀑布模型（瀑布模型（Waterfall modelWaterfall model）需求分析需求分析软件设计软件设计编码编码软件定义软件
6、定义测试测试运行维护运行维护瀑布模型的特点瀑布模型的特点简单、易用、直观简单、易用、直观前一阶段的输出是后一阶段的输入，活动前一阶段的输出是后一阶段的输入，活动间存在因果关系间存在因果关系不允许变更或限制变更不允许变更或限制变更适合的项目适合的项目项目开始时需求和解决方案都很明确项目开始时需求和解决方案都很明确短期、小项目短期、小项目编码调试详细设计单元元测试概要概要设计集成集成测试需求分析需求分析系系统测试项目目规划划接受接受测试V V模型模型V V模型特点模型特点强调测试的重要性强调测试的重要性适合的项目适合的项目项目开始时需求和解决方案都很明确项目开始时需求和解决方案都很明确对系统性能、
7、安全要求高的项目对系统性能、安全要求高的项目RADRAD模型模型线性顺序的软件开发模型，强调极短的开发周期线性顺序的软件开发模型，强调极短的开发周期通过使用基于构件的方法实现快速开发的目的通过使用基于构件的方法实现快速开发的目的RAD模型：模型：业务建模：确定业务运作的信息，以及信息的生成、业务建模：确定业务运作的信息，以及信息的生成、处理、流向处理、流向数据建模：确定描述业务信息的数据对象、数据对象数据建模：确定描述业务信息的数据对象、数据对象属性、数据对象的关系属性、数据对象的关系过程建模：创建过程以处理各种数据对象过程建模：创建过程以处理各种数据对象应用程序生成：重用已有构件或创建新构件
8、，利用工应用程序生成：重用已有构件或创建新构件，利用工具自动构造整个应用系统具自动构造整个应用系统测试交付：一般只做整体测试，新构件需要单独测试测试交付：一般只做整体测试，新构件需要单独测试RADRAD模型的特点模型的特点优点：开发速度快，质量有保证优点：开发速度快，质量有保证缺点缺点只能用于信息系统只能用于信息系统需求分析需要短时间尽快获得需求分析需要短时间尽快获得对模块化要求比较高对模块化要求比较高原型模型原型模型原型模型的特点原型模型的特点需求定义之前，快速构件一个原型系统需求定义之前，快速构件一个原型系统用户根据原型系统的优缺点给出反馈意见用户根据原型系统的优缺点给出反馈意见根据反馈修
9、改需求定义，更正确的反应用户需根据反馈修改需求定义，更正确的反应用户需求求减少项目的各种假设和风险减少项目的各种假设和风险优点：有效适应用户需求变化优点：有效适应用户需求变化缺点：不知道循环多少次，进度难控制缺点：不知道循环多少次，进度难控制适合的项目：需求动态变化、难以确定的系统适合的项目：需求动态变化、难以确定的系统增量模型增量模型需求分析需求分析概要设计概要设计软件定义软件定义系统测试系统测试交付产品交付产品编码编码集成测试集成测试详细设计详细设计编码编码集成测试集成测试详细设计详细设计增量1增量n增量模型的特点增量模型的特点首先实现主要的和风险大的功能，然后逐首先实现主要的和风险大的功
10、能，然后逐步完善，保证投入的有效性步完善，保证投入的有效性可以更快地开发出可以运行的系统可以更快地开发出可以运行的系统可以减少用户需求的变更可以减少用户需求的变更并行开发管理复杂并行开发管理复杂适合的项目适合的项目市场和用户把握不准，需要逐步了解的项目市场和用户把握不准，需要逐步了解的项目功能复杂庞大，需要一步步实施的项目功能复杂庞大，需要一步步实施的项目螺旋式模型螺旋式模型螺旋式模型特点螺旋式模型特点针对风险比较大的项目，通过一系列的瀑布模针对风险比较大的项目，通过一系列的瀑布模型的循环来逐步规避风险型的循环来逐步规避风险可以进行灵活设计可以进行灵活设计用户可以更早看到产品，不断对产品进行评
11、估用户可以更早看到产品，不断对产品进行评估开发人员可以和用户更紧密的合作开发人员可以和用户更紧密的合作适合的项目适合的项目规模很大的项目规模很大的项目存在不确定因素和风险限制项目的进度存在不确定因素和风险限制项目的进度需要对一些基本概念进行验证需要对一些基本概念进行验证项目中采用了新技术项目中采用了新技术渐进式阶段模型渐进式阶段模型综合增量模型和螺旋式模型的一个实用模型综合增量模型和螺旋式模型的一个实用模型渐进式前进，阶段式提交，每个阶段提交的产渐进式前进，阶段式提交，每个阶段提交的产品都是独立的系统品都是独立的系统核心功能更早实现，增加信心核心功能更早实现，增加信心早期预警问题，避免软件缺陷
12、的放大早期预警问题，避免软件缺陷的放大阶段性完成可以降低估计失误阶段性完成可以降低估计失误适合的项目适合的项目希望随时看到项目未来希望随时看到项目未来中大型项目中大型项目渐进式阶段模型渐进式阶段模型软件开发过程软件开发过程熟悉各种软件开发过程模型熟悉各种软件开发过程模型分析项目的特性分析项目的特性选择适合项目的过程模型选择适合项目的过程模型根据项目的特性对过程模型进行剪裁根据项目的特性对过程模型进行剪裁RationalRational统一开发过程（统一开发过程（RUPRUP）RUPRUP迭代模型迭代模型项目管理主要阶段项目管理主要阶段项目目启启动项目目计划划项目目执行控制行控制项目目结束束项目
13、启动阶段项目启动阶段概念形成概念形成识别和捕捉商机，市场及需求分析识别和捕捉商机，市场及需求分析相关信息收集，提出假设和建议相关信息收集，提出假设和建议立项筹备立项筹备组建筹备机构，立项筹备资金组建筹备机构，立项筹备资金协调关系人利益，可行研究报告协调关系人利益，可行研究报告项目的启动项目的启动项目进度及计划执行的起点项目进度及计划执行的起点由其它发起项目的组织召集完成这一过程由其它发起项目的组织召集完成这一过程（项目组还不存在）（项目组还不存在）完成项目初期的准备工作完成项目初期的准备工作项目前期文档的编制项目前期文档的编制项目经理的选派项目经理的选派项目团队的确定项目团队的确定项目管理制度
14、的建立项目管理制度的建立项目启动阶段的任务项目启动阶段的任务要对项目范围、可交付成果、项目时间做要对项目范围、可交付成果、项目时间做基本说明，并对项目的投资分析做基本预基本说明，并对项目的投资分析做基本预测测将决策阶段的相关文件整理归档，可以帮将决策阶段的相关文件整理归档，可以帮助项目经理和项目团队弄清项目的轮廓助项目经理和项目团队弄清项目的轮廓确定项目对项目发起组织的贡献和作用，确定项目对项目发起组织的贡献和作用，明确项目发展方向明确项目发展方向将项目前期的文档移交项目组，指导项目将项目前期的文档移交项目组，指导项目的实施的实施项目定义决策流程项目定义决策流程开始开始发现问题并并提出建提出建
15、议分析条件和解分析条件和解决决问题的机遇的机遇分析需求并提分析需求并提出出项目提案目提案编制制项目建目建议书，项目目目目标、任任务、范、范围、产品要求品要求开展开展项目可行性分析，重要性、目可行性分析，重要性、可行性、合理性、可行性、合理性、风险性性审批可行性批可行性报告，告，做出决策做出决策结束束制定制定项目手册项目手册将经营需要、开展新项目的理由、对顾客将经营需要、开展新项目的理由、对顾客要求的理解，以及满足这些要求的产品、要求的理解，以及满足这些要求的产品、服务等形成文件服务等形成文件项目手册项目手册项目手册是项目的灵魂项目手册是项目的灵魂项目手册项目手册内容内容项目目的或开展项目的理由
16、项目目的或开展项目的理由经营需要或本项目对应的产品要求经营需要或本项目对应的产品要求满足顾客、赞助人以及其他相关者的需要满足顾客、赞助人以及其他相关者的需要项目经理及权限级别项目经理及权限级别总体预算总体预算项目总体里程碑、进度表项目总体里程碑、进度表参与项目的外部职能组织参与项目的外部职能组织组织、环境、外部制约因素组织、环境、外部制约因素成功案例，包括投资收益率成功案例，包括投资收益率组建项目团队组建项目团队在项目启动前或启动阶段完成，可以先确定核在项目启动前或启动阶段完成，可以先确定核心成员，然后逐步完善心成员，然后逐步完善成员来源于组织的不同职能部门成员来源于组织的不同职能部门靠项目经
17、理指导和组建团队，团队需要形成内靠项目经理指导和组建团队，团队需要形成内部的组织框架，包括团队的任务、目标、角色部的组织框架，包括团队的任务、目标、角色构成、规模、人员构成、行为准则等构成、规模、人员构成、行为准则等团队还需要建立与组织其他职能部门之间的信团队还需要建立与组织其他职能部门之间的信息联系和相互关系息联系和相互关系还需要建立团队与组织外部的联系和协调的关还需要建立团队与组织外部的联系和协调的关系系项目启动阶段要注意的问题项目启动阶段要注意的问题项目本身的目标必须与组织的使命和战略项目本身的目标必须与组织的使命和战略目标相一致目标相一致项目经理需要保持清醒的头脑，把握项目项目经理需要
18、保持清醒的头脑，把握项目发展的方向，才有可能尽早发现问题，减发展的方向，才有可能尽早发现问题，减少人力、物力的浪费少人力、物力的浪费 项目管理是一个矛盾的综合体。一方面项目管理是一个矛盾的综合体。一方面你要制定一个全面而详细的计划，另一方面你你要制定一个全面而详细的计划，另一方面你还要对突发状况保持高度的灵活性；一方面不还要对突发状况保持高度的灵活性；一方面不能忽视那些能够使一切正常进行的关键细节，能忽视那些能够使一切正常进行的关键细节，另一方面你还要着眼于全局，即把注意力集中另一方面你还要着眼于全局，即把注意力集中在终极目标上。你要富有同情心，要有足够的在终极目标上。你要富有同情心，要有足够
19、的精力来鼓舞团队的工作热情，必要时还要有足精力来鼓舞团队的工作热情，必要时还要有足够的勇气来挑战上司的权威。够的勇气来挑战上司的权威。哈佛商学院哈佛商学院项目管理主要阶段项目管理主要阶段项目目启启动项目目计划划项目目执行控制行控制项目目结束束项目计划阶段项目计划阶段项目章程项目章程项目的目标宗旨，项目的规定任务项目的目标宗旨，项目的规定任务项目的权益原则，项目的管理架构项目的权益原则，项目的管理架构项目计划项目计划预算成本计划，时间进度计划预算成本计划，时间进度计划质量管理计划，投入产出计划质量管理计划，投入产出计划规划过程各子过程及相互关系规划过程各子过程及相互关系项目规划过程项目规划过程依
20、赖性过程依赖性过程范围规划范围规划项目分解项目分解活动定义活动定义资源规划资源规划活动排列活动排列活动时间活动时间估计估计费用估算费用估算进度计划进度计划费用计划费用计划项目规划项目规划辅助过程辅助过程质量规划质量规划组织规划组织规划交流沟通交流沟通规划规划人员招收人员招收风险识别风险识别风险量化风险量化应对措施应对措施采购规划采购规划询价规划询价规划初始初始过程程控制控制过程程项目计划流程项目计划流程开始开始明确明确项目的各目的各种种资源限制源限制明确明确项目的目目的目标和指和指标初步初步编制制项目目的集成的集成计划划编制制项目的目的专项计划、工期、划、工期、费用等用等项目目产品和品和项目工
21、目工作的作的设计和和规定定集成集成计划、划、专项计划、划、项目目设计的确的确认结束束项目工作目工作对外外发包及合包及合同同签订明确项目范围说明书明确项目范围说明书项目进入实施阶段前，要明确项目范围，针对项目进入实施阶段前，要明确项目范围，针对项目范围合理分配资源，制定合理可行的项目项目范围合理分配资源，制定合理可行的项目实施计划实施计划项目范围说明书内容项目范围说明书内容项目可交付成果：明确每一个成果的详细质量参数项目可交付成果：明确每一个成果的详细质量参数和验收标准，对于组合性的成果应适当拆分和验收标准，对于组合性的成果应适当拆分约束条件：完成项目范围所需满足的约束条件，包约束条件：完成项目
22、范围所需满足的约束条件，包括市场、政策、环境、公司制度等括市场、政策、环境、公司制度等假设条件：记录设定目标和可交付成果时所做的假假设条件：记录设定目标和可交付成果时所做的假设设主要风险主要风险项目计划项目计划识别、明确和完善项目范围和费用，安排识别、明确和完善项目范围和费用，安排项目范围内各活动的时间。项目范围内各活动的时间。不断发现新的项目信息，识别新发现的依不断发现新的项目信息，识别新发现的依赖关系、要求、风险、约束条件等赖关系、要求、风险、约束条件等规划内容能覆盖项目所有可预见环节时，规划内容能覆盖项目所有可预见环节时，项目计划基本可以结束项目计划基本可以结束Work Breakdow
23、n StructureWork Breakdown Structure（WBSWBS）：）：工作分解结构工作分解结构项目处于顶层，首先可以分解为几个子项项目处于顶层，首先可以分解为几个子项目目对子项目进行分解，分解成具体的工作内对子项目进行分解，分解成具体的工作内容容最底层的工作任务称为活动最底层的工作任务称为活动活动定义一个具体工作任务的内容、工作活动定义一个具体工作任务的内容、工作量、时间、最终交付物等信息量、时间、最终交付物等信息WBSWBS例子例子进度计划进度计划项目有明确的时间限制，要确保项目按规定时项目有明确的时间限制，要确保项目按规定时间完成间完成进度计划基于活动排序进度计划基于
24、活动排序按活动的逻辑关系对活动进行排序按活动的逻辑关系对活动进行排序考虑可利用资源对活动的影响考虑可利用资源对活动的影响确定每个活动的开始和完成日期确定每个活动的开始和完成日期进度计划要求对活动持续时间和资源进行估算进度计划要求对活动持续时间和资源进行估算进度计划随着工作的进展、风险的产生和消失进度计划随着工作的进展、风险的产生和消失可能需要修订可能需要修订费用计划费用计划项目的投资预算是固定的项目的投资预算是固定的项目风险会影响项目的最终费用，需要在项目风险会影响项目的最终费用，需要在风险分析的基础上制定费用计划风险分析的基础上制定费用计划费用估算一般参照行业定额，精度有限，费用估算一般参照
25、行业定额，精度有限，但对费用控制能起到指导作用但对费用控制能起到指导作用为保证项目估算的合理性，一般要增加一为保证项目估算的合理性，一般要增加一定比例的预备金定比例的预备金质量计划质量计划项目初期的关键计划之一项目初期的关键计划之一识别哪些质量标准适用于本项目，并确定识别哪些质量标准适用于本项目，并确定如何满足这些标准如何满足这些标准一般对照项目计划书及组织和用户对质量一般对照项目计划书及组织和用户对质量提出的要求来制定提出的要求来制定风险规划风险规划规划如何进行项目风险管理规划如何进行项目风险管理风险规划可以保证为风险管理活动提供充风险规划可以保证为风险管理活动提供充足的资源和时间足的资源和
26、时间风险规划应在项目计划早期完成，因为它风险规划应在项目计划早期完成，因为它对质量规划、进度规划都很重要对质量规划、进度规划都很重要项目管理主要阶段项目管理主要阶段项目目启启动项目目计划划项目目执行控制行控制项目目结束束项目实施阶段项目实施阶段项目实施项目实施制定任务指标，激励奖惩杠杆制定任务指标，激励奖惩杠杆实施成果报告，指挥调度协调实施成果报告，指挥调度协调项目控制项目控制审查计划实施，调整计划指标审查计划实施，调整计划指标绩效评估度量，实时纠正偏差绩效评估度量，实时纠正偏差项目实施与控制项目实施与控制开始开始确确认项目任目任务、范、范围、计划、要求划、要求制定制定项目控制目控制标准准依据
27、依据计划划实施施项目目定期与不定期地度量、定期与不定期地度量、报告告项目的目的实际工作工作绩效效开展指开展指挥、调度、度、组织、协调等工作等工作根据根据项目目实际绩效和效和项目目标准的差距准的差距实施施纠正措施正措施结束束项目执行项目执行项目的计划工作充分完成、所需资源到位、项目的计划工作充分完成、所需资源到位、人员技能满足要求后，项目开始执行人员技能满足要求后，项目开始执行项目的执行要有明确的时间标志点项目的执行要有明确的时间标志点里里程碑程碑项目实施人员按照项目计划开展项目项目实施人员按照项目计划开展项目项目目标能否完成的关键是这些目标是否项目目标能否完成的关键是这些目标是否被有效的跟踪、
28、反馈被有效的跟踪、反馈项目监视与控制项目监视与控制项目实施过程中，需要专门的监督与管理人员，项目实施过程中，需要专门的监督与管理人员，及时识别潜在的问题，并在必要时采取纠正措及时识别潜在的问题，并在必要时采取纠正措施施观察并测量项目的实施情况，识别项目管理计划在观察并测量项目的实施情况，识别项目管理计划在执行中的偏差执行中的偏差预测到可能的问题时，建议预防行动预测到可能的问题时，建议预防行动监视项目活动的实施，进行变更控制，保证仅实施监视项目活动的实施，进行变更控制，保证仅实施被批准的变更被批准的变更确保尽早识别风险，并进行风险监视确保尽早识别风险，并进行风险监视提供进展报告，包括范围、进度、
29、资源、质量、提供进展报告，包括范围、进度、资源、质量、风险等方面的实施情况风险等方面的实施情况项目范围与变更控制项目范围与变更控制项目变更的原因项目变更的原因用户：增加功能等用户：增加功能等项目组：质量、费用、时间等因素项目组：质量、费用、时间等因素要分析导致变更的各因素，判断变更的可要分析导致变更的各因素，判断变更的可行性，避免不必要的工程变更行性，避免不必要的工程变更变更控制变更控制控制导致变更的因素，确保变更是有益的控制导致变更的因素，确保变更是有益的在变更得到批准并发生后，确保变更有效完成在变更得到批准并发生后，确保变更有效完成变更控制贯穿整个项目始终变更控制贯穿整个项目始终质量控制质
30、量控制控制交付成果的质量是项目管理的核心内控制交付成果的质量是项目管理的核心内容之一容之一关键关键如何保证项目开发的质量符合合如何保证项目开发的质量符合合同要求，满足质量标准同要求，满足质量标准活动完成后，活动实施人需要检查所交付活动完成后，活动实施人需要检查所交付成果是否满足质量要求成果是否满足质量要求成果接收方也需要检查该成果是否满足质成果接收方也需要检查该成果是否满足质量要求量要求进度控制进度控制项目在立项时就有明确的进度要求项目在立项时就有明确的进度要求需要有效的手段实现进度控制需要有效的手段实现进度控制项目初期需要有可行的计划项目初期需要有可行的计划项目实施过程中需要不断对进度进行监
31、察核实项目实施过程中需要不断对进度进行监察核实进度发生偏差时要分析偏差的原因，并寻找弥进度发生偏差时要分析偏差的原因，并寻找弥补进度滞后的方法补进度滞后的方法编写进度计划常用甘特图和网络图编写进度计划常用甘特图和网络图费用控制费用控制项目都是在固定的预算下开展的项目都是在固定的预算下开展的项目费用涉及原材料采购、运输、检测、项目费用涉及原材料采购、运输、检测、税款、人工等很多方面，一般需要专门的税款、人工等很多方面，一般需要专门的财务人员财务人员项目经理一般要进行质量控制，避免返工项目经理一般要进行质量控制，避免返工造成的费用增加，工程发生变更时，明确造成的费用增加，工程发生变更时，明确变更后
32、所增加费用的来源变更后所增加费用的来源团队管理团队管理团队管理对于项目成败至关重要团队管理对于项目成败至关重要如何激发项目团队成员的积极性是项目经如何激发项目团队成员的积极性是项目经理的首要任务理的首要任务在项目遇到困难时，容易出现士气低落的在项目遇到困难时，容易出现士气低落的状况，项目经理要能消除这种消极因素状况，项目经理要能消除这种消极因素要能及时解决项目实施中的各种冲突（资要能及时解决项目实施中的各种冲突（资源、利益等），保证团队的健康稳定源、利益等），保证团队的健康稳定项目管理主要阶段项目管理主要阶段项目目启启动项目目计划划项目目执行控制行控制项目目结束束项目的收尾阶段项目的收尾阶段项
33、目验收项目验收确定验收标准，项目完成决算确定验收标准，项目完成决算项目验收报告，通过验收程序项目验收报告，通过验收程序项目评估项目评估确定评价方法，确定评价标准确定评价方法，确定评价标准文件整理归档，总结经验教训文件整理归档，总结经验教训项目结尾项目结尾结尾过程包括正式结束项目所有活动，并结尾过程包括正式结束项目所有活动，并将完成的成果交付他人将完成的成果交付他人项目完工与交付流程项目完工与交付流程开始开始初步确初步确认项目已完目已完成成自我开自我开发部分的部分的项目的自我目的自我验收收外包和外包和对外采外采购合合同的同的终结和和验收收用用户对整个整个项目的全面目的全面验收收项目目产出物的出物的实物交付物交付必要的必要的优劣劣问题总结结束束THE ENDTHE END