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1、泓域/数字医药健康项目工程管理总结数字医药健康项目数字医药健康项目工程管理总结工程管理总结目录目录第一章第一章 项目简介项目简介.4一、项目单位.4二、项目建设地点.4三、建设规模.4四、项目建设进度.4五、项目提出的理由.4六、建设投资估算.5七、项目主要技术经济指标.6第二章第二章 公司简介公司简介.8一、公司基本信息.8二、公司简介.8第三章第三章 工程管理总结工程管理总结.10一、项目团队的发展过程.10二、项目团队与精神.13三、工程项目管理组织的建立步骤.18四、工程项目管理组织设计的依据与原则.21五、项目管理组织结构的变化与组织结构的优化.25泓域/数字医药健康项目工程管理总结
2、六、矩阵式.27七、工作定义.30八、工作顺序安排.34九、工作时间估算.47十、工作资源估算.53十一、工程项目的特征.60十二、工程项目的分类.62十三、国际上常用的工程项目管理知识体系.64十四、工程项目管理的基本原理.69第四章第四章 投资方案投资方案.80一、投资估算的编制说明.80二、建设投资估算.80三、建设期利息.82四、流动资金.83五、项目总投资.85六、资金筹措与投资计划.86第五章第五章 经济收益分析经济收益分析.88一、基本假设及基础参数选取.88二、经济评价财务测算.88三、项目盈利能力分析.92四、财务生存能力分析.95五、偿债能力分析.95六、经济评价结论.97
3、泓域/数字医药健康项目工程管理总结泓域/数字医药健康项目工程管理总结第一章第一章 项目简介项目简介一、项目单位项目单位项目单位：xxx 集团有限公司二、项目建设地点项目建设地点本期项目选址位于 xx（待定），占地面积约 48.00 亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。三、建设规模建设规模该项目总占地面积 32000.00（折合约 48.00 亩），预计场区规划总建筑面积 66513.90。其中：主体工程 41213.95，仓储工程10665.98，行政办公及生活服务设施 6634.48，公共工程7999.49。四、项目建设
4、进度项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx 集团有限公司将项目工程的建设周期确定为 12 个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、项目提出的理由项目提出的理由泓域/数字医药健康项目工程管理总结把握数字经济发展重点，统筹推进数字产业化与产业数字化，结合“云联数算用”要素资源禀赋和“芯屏端软智网”产业比较优势，全面实施产业建圈强链行动，构建独具特色的新型数字经济产业体系，培育技术创新、数字赋能、平台服务及场景应用等不同类型的标杆企业，打造具有国际竞争力的数字经济产业集群。（一）长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，
5、公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。（二）国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。六、建设投资估算建设投资估算（一）项目总投资构成分析（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 25219.63 万元，其中：建设投资 20470.27万元，占项目总投资的 81.17%；建设
6、期利息 238.99 万元，占项目总投资的 0.95%；流动资金 4510.37 万元，占项目总投资的 17.88%。泓域/数字医药健康项目工程管理总结（二）建设投资构成（二）建设投资构成本期项目建设投资 20470.27 万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用 17976.33 万元，工程建设其他费用1927.38 万元，预备费 566.56 万元。七、项目主要技术经济指标项目主要技术经济指标（一）财务效益分析（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入 41100.00 万元，综合总成本费用 33213.60 万元，纳税总额 3849.03 万元，净利润
7、5759.78 万元，财务内部收益率 16.60%，财务净现值 2632.01 万元，全部投资回收期 6.13 年。（二）主要数据及技术指标表（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积32000.00约 48.00 亩1.1总建筑面积66513.90容积率 2.081.2基底面积20480.00建筑系数 64.00%1.3投资强度万元/亩414.542总投资万元25219.632.1建设投资万元20470.272.1.1工程费用万元17976.332.1.2工程建设其他费用万元1927.38泓域/数字医药健康项目工程管理总结
8、2.1.3预备费万元566.562.2建设期利息万元238.992.3流动资金万元4510.373资金筹措万元25219.633.1自筹资金万元15464.883.2银行贷款万元9754.754营业收入万元41100.00正常运营年份5总成本费用万元33213.606利润总额万元7679.717净利润万元5759.788所得税万元1919.939增值税万元1722.4110税金及附加万元206.6911纳税总额万元3849.0312工业增加值万元13185.7613盈亏平衡点万元17922.57产值14回收期年6.13含建设期 12 个月15财务内部收益率16.60%所得税后16财务净现值万元
9、2632.01所得税后泓域/数字医药健康项目工程管理总结第二章第二章 公司简介公司简介一、公司基本信息公司基本信息1、公司名称：xxx 集团有限公司2、法定代表人：许 xx3、注册资本：900 万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx 市场监督管理局6、成立日期：2014-1-57、营业期限：2014-1-5 至无固定期限8、注册地址：xx 市 xx 区 xx二、公司简介公司简介公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观
10、全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信泓域/数字医药健康项目工程管理总结息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。泓域/数字医药健康项目工程管理总结第三章第三章 工程管理总结工程管理总结一、项目团队的发展过程项目团队的发展过程项目团队的形成发展需要经历一个过程，有一定生命周期，这个周期对有的项目来说可能时间很长，有的项目则可能很短。但总体来说，都要经
11、过形成、磨合、规范、表现与休整几个阶段。(一）形成阶段团队的形成阶段主要是组建团队的过程。在这一过程中，主要是依靠项目经理来指导和构建团队。团队形成的基础有两种：一是以整个运行的组织为基础，即一个组织构成一个团队的基础框架，团队的目标为组织的目标，团队的成员为组织的全体成员；二是在组织内的一个有限范围内，为完成某一特定任务或为一个共同目标组成的团队。在项目管理中，这两种团队的形式都会出现。构建项目团队一般的过程在项目经理的工作程序中已做了介绍，这里需要强调的是除前面提到的内容外，在构建项目团队时还要注意建立起团队与外部的联系，包括团队与其上一级或所在组织的联系方式和渠道、与客户的联系方式和渠道
12、，同时明确团队的权限等。(二）磨合阶段泓域/数字医药健康项目工程管理总结磨合阶段是团队从组建到规范阶段的过渡过程。在这一过程中，团队成员之间、成员与内外环境之间、团队与所在组织、上级、客户之间都要进行一段时间的磨合。(1)成员与成员之间的磨合。由于成员之间文化、教育、家庭、专业等各方面的背景和特点不同，使之观念、立场、方法和行为等都会有各种差异。在工作初期成员相互之间可能会出现不同程度和不同形式的冲突。(2)成员与内外环境之间的磨合。成员与环境之间的磨合包括成员对具体任务的熟悉和专业技术的掌握与运用，成员对团队管理与工作制度的适应与接受，成员与整个团队的融合及与其他部门关系的重新调整。(3)团
13、队与其所在组织、上级和客户之间的磨合。一个新的团队与其所在组织会有一个观察、评价与调整的过程。两者之间的关系有一个衔接、建立、调整、接受、确认的过程，同样对于其上级和其客户来说也有一个类似的过程。在以上的磨合阶段中，可能有的团队成员因不适应而退出团队，为此，团队要进行重新调整与补充。在实际工作中应尽可能缩短磨合时间，以便使团队早日形成合力。泓域/数字医药健康项目工程管理总结(三）规范阶段经过磨合阶段，团队的工作开始进入有序化状态，团队的各项规则经过建立、补充与完善，成员之间经过认识、了解与相互定位，形成了自己的团队文化、新的工作规范，培养了初步的团队精神。这一阶段的团队建设要注意以下几点：(1
14、)团队工作规则的调整与完善。工作规则要在使工作高效率完成、工作规范合情合理、成员乐于接受之间寻找最佳的平衡点。(2)团队价值取向的倡导，创建共同的价值观。(3)团队文化的培养。注意鼓励团队成员个性的发挥，为个人成长创造条件。(4)团队精神的奠定。团队成员相互信任、互相帮助、尽职尽责。(四）表现阶段经过上述三个阶段，团队进入了表现阶段，这是团队最好状态的时期。团队成员彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工作效果明显，这时团队已比较成熟。需要注意的问题有：（1)牢记团队的目标与工作任务。不能单纯为团队的建设而忘记了团队的组建目的。要时刻记住，团队是为项目服务的。（2)警惕出现一种情况，即有
15、的团队在经过前三个阶段后，在第四阶段很可能并没有形成高效的团队状态，团队成员之间迫于工泓域/数字医药健康项目工程管理总结作规范的要求与管理者权威而出现一些成熟的假象，使团队没有达到最佳状态，无法完成预期的目标。(五）休整阶段休整阶段包括休止与整顿两个方面的内容。团队休止是指团队经过一段时期的工作，任务即将结束，这时团队将面临着总结、表彰等工作，所有这些暗示着团队前一时期的工作已经基本结束。团队可能面临马上解散的状况，团队成员要为自己的下一步工作进行考虑。团队整顿是指在团队的原工作任务结束后，团队也可能准备接受新的任务。为此，团队要进行调整和整顿，包括工作作风、工作规范、人员结构等各方面。如果这
16、种调整比较大，实际上是构建一个新的团队。二、项目团队与精神项目团队与精神(一）项目团队项目团队是指一组成员为了实现共同项目的目标，按照一定的分工和工作程序，协同工作而组成的有机整体。团队可以是现有组织中的一个组成单元，也可能是在现有组织构架下新成立的组织单元。构成团队的基本条件是成员之间必须有一个共同的目标，而不是各有各泓域/数字医药健康项目工程管理总结自的目标；团队内有一定的分工和工作程序。上述两项条件缺一不可，否则只能称为群体，不能称之为团队。团队构成的要素，包括：团队目标；人员，一般为 3 人以上；团队定位，包括团队整体的定位和团队中各成员的定位；团队的职权与规模，包括整个团队拥有的决定
17、权，以及组织的规模与业务等；团队计划，包括实现目标的工作方案及按计划开展的行动。(二）团队精神团队精神是指团队整体的价值观、信念和奋斗意识，是指团队成员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作、相互信任、相互支持、同心同德、尽心尽力的意愿与作风。团队精神是通过少数人的带动与悉心培养而逐步形成，并使之影响和扩展到整个团队。培养团队精神，关键是项目经理要率先垂范，倡导和推动团队精神的形成。团队精神总体来说是相同的。但不同的团队，其团队精神是有差别的，有其自身的文化特色。因此，在培养团队精神时要注意与本国、本民族、本地区的传统文化特色相结合，紧跟时代步伐不断创新，使团队精神更加具有生命力。(三）团队
18、精神的层次泓域/数字医药健康项目工程管理总结团队精神包括三个层次：团队的凝聚力，互信合作意识和团队士气。1.团队的凝聚力团队凝聚力也称内聚力，是指一个团队之中的成员围绕在团队，尽心于团队的全部力量。团队凝聚力有着多方面的内容，具体来说，包括团队成员对团队的向心力、团队对其成员的吸引力以及团队成员之间的相互作用和相互信任的氛围。团队凝聚力的测量。对团队凝聚力的测量有多种方法。心理学家莫里诺提出的社会测量法，是一种管理界常用的团队凝聚力的测量方法。团队凝聚力的表现。团队凝聚力表现在：归属意识，亲和意识，责任意识，自豪意识四个方面。影响团队凝聚力的因素。影响团队凝聚力的因素包括外部因素和内部因素，其
19、中内部因素主要有：团队的规模、目标、激励方式和团队的成功经历。成员互信意识团队成员间的信任，是团队成员对彼此认同各自的人格特点、工作能力和正直、诚实、负责等品格的认同，这是团队合作的前提与基础。泓域/数字医药健康项目工程管理总结信任的内容范畴非常广泛，根据有关学者研究，它可分为以下五个维度，按重要程度由大到小的顺序排列应当是：正直。即诚实、可信赖。能力。即具有技术技能与人际交往能力。忠实。对团队与伙伴忠诚、实在。一贯性。即可靠，行为可以预测，在处理问题时具有较强的判断力。开放。即愿意与别人自由地分享观点和信息。团队合作意识团队成员良好的合作是实现团队目标的必要条件。团队规则。要培养团队成员的合
20、作意识，就首先需要制定团队合作的规则，即团队成员在工作中与他人相处时必须遵守的标准。管理专家们指出，最有价值的团队规则包括以下七个方面：支持（Backup)规则。明确团队成员之间寻求和提供协助与支持的责任与义务。沟通（Communication)规则。明确团队成员之间准确、及时的信息交换方式方法与注意事项。协调（Coordination)规则。保证团队成员能根据团队的目标要求来规范个人的行动。反馈（Feedback)规则。团队成员之间对他人的寻助、绩效、征求等及时提供信息和建议，并予以正确的消纳。泓域/数字医药健康项目工程管理总结监控（Monitoring)规则。团队成员有观察合作伙伴的义务，
21、并在必要时提供反馈与支持。团队领导（TeamLeadership)规则。用以保证对团队成员的有效组织、指导和支持。团队导向（TeamOrientation)规则。用以保证团队成员对团队规则、默契、团队精神、文化等的认同和支持。建立长久的互动关系。要打造一支强有力的团队，成员之间不可或缺的是换位思考。无论是发布信息的人还是接受信息的人，都应当理解这些信息的内涵。对于团队领导者来说，同团队成员之间的沟通、理解尤为重要。要经常且持续的创造机会，使团队成员们融为一体，如一起培训，一起参加竞赛，一起参加会议和活动等。强调长远的利益。团队领导给成员描绘的未来愿景，应让成员相信“这个蓝图我们一定会实现”。团
22、队成员要注重团队的愿景，而不是眼前的得失，这样团队合作才会成为可能。每个人都要习惯于说“我们”而不是“你们”。4.团队士气团队士气是团队全体成员的工作热情与工作行为的总和，是团队成员对自身所在的团队感到满意，愿成为该团队的一员，并帮助实现泓域/数字医药健康项目工程管理总结团队目标的一种态度。这种态度可以表现为在工作中主动与努力的行为。影响团队士气的因素。影响团队士气的因素包括以下几个方面：团队成员对团队目标的认同程度；鼓励团队合作，提高士气的奖酬体系；领导与团队成员，及成员之间的信息沟通状况；团队成员间相互认同、体谅、合作和谐程度；团队领导者办事公道、作风民主、关心下属方面的特质。优势团队士气
23、的特征。美国心理学家克瑞奇等人认为，一个士气高昂的有力团队具有以下七个特征：团队的团结来自内部凝聚力，而不是外部压力；团队本身具有适应外部变化的能力，并有处理内部冲突的能力；团队成员对团队具有强烈的归属感，并且团队成员之间具有强烈的认同感；团队成员没有分裂为相敌对的小团体倾向；团队中各成员都明确地意识到团队的目标；团队各成员对团队的目标和领导者都抱有肯定与支持的态度；团队成员承认团队存在的价值，并且有维护团队存在和发展的意向。三、工程项目管理组织的建立步骤工程项目管理组织的建立步骤项目管理组织的建立一般按以下步骤进行：(一）确定合理的项目目标泓域/数字医药健康项目工程管理总结一个项目的目标可以
24、包括很多方面，比如规模上的、时间上的、质量方面的、内容方面的，或者几方面综合起来。这些方面的内容互相影响。对于项目的完成者来说，同委托方进行讨论，明确主要矛盾，确定一个合理、科学的项目目标至关重要，这是项目工作开展的基础，同样也是确定组织结构形式与机构的重要基础。(二)确定项目工作内容在确定合理项目目标的同时，项目工作内容也要得到相应的确认，这将使项目工作更具有针对性。确定项目具体工作内容，一般围绕项目工作目标与任务分解进行，从而使项目工作内容系统化。项目工作内容确定时，一般按类分成几个模块，模块之间可根据项目进度及人员情况进行调整。(三）确定组织目标和组织工作内容这一阶段首先要明确的是，在项
25、目工作内容中，哪些是项目组织的目标和工作内容。因为不是所有的项目目标都是项目组织所必须达到的，也不是所有的工作内容都是项目组织所必须完成的，有的可能是公司或组织以外的部门负责进行的，而本组织只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部门或财务部门的工作，项目组织与这些部门之间是上下游工序的关系。(四）组织结构设计泓域/数字医药健康项目工程管理总结完成上述工作以后，下一步就是进行组织结构设计。根据项目的特点和项目内外环境因素，选择一种适合项目工作开展的管理组织结构形式，并完成组织结构的设计。具体工作包括：组织结构形式、组织层次、各层次的组织单元（部门）、相互关系框架等。这里要注意前面提到的几条原则
26、。(五）工作岗位与工作职责确定工作岗位的确定原则是以事定位，要求岗位的确定能满足项目组织目标的要求。岗位的划分要有相对的独立性，同时还要考虑合理性与完成的可能性等。确定了岗位后，就要相应地确定各岗位的工作职责，总的工作职责能满足项目工作内容的需要，并做到前面所要求的权责一致。(六）人员配置以事设岗、以岗定人是项目组织机构设置中的一项重要原则。在项目人员配备时，要做到人员精干、以事选人。项目团队中的人员并不是都要求高智力、高学历。根据不同工作内容和要求安排与其相适应和能力匹配的人。(七）工作流程与信息流程组织结构形式确定后，大的工作流程基本明确。但具体的工作流程与相互之间的信息流程要在工作岗位与
27、工作职责明确后才能确定下泓域/数字医药健康项目工程管理总结来。工作流程与信息流程的确定不能只在口头形式上，而要落实到书面文件上，取得团队内部的认知，并得以实施。这里要特别注意各具体职能分工之间、各组织单元之间的接口问题。(八）制定考核标准为保证项目目标的最终实现和工作内容的全部完成，必须对组织内各岗位制定考核标准，包括考核内容、考核时间、考核形式等。有关内容在前文中已详细论述。在实际工作中，上述步骤之间衔接性较强，经常是互为前提，如人员的配备是以人员的需求为前提的，而人员的需求可能受人员获取结果的影响和人员考核结果的影响。四、工程项目管理组织设计的依据与原则工程项目管理组织设计的依据与原则项目
28、组织设计实际上就是设计一个能够保持组织的管理与有效运行的规则，这种规划的固定表示就是组织结构。(一）管理组织设计的依据影响项目的组织因素很多，上一节已经作了阐述，但在设计和确定某一具体项目管理的组织结构时，最重要的依据是以下几个方面：项目自身的特点包括项目规模、工作内容、工作时间、工作性质、已有资源状况等。每个项目都有其各自的特性。不同的项目规模、工作内容、完成泓域/数字医药健康项目工程管理总结时间、工作性质等决定项目的不同组织结构形式。例如，对于工作量小、时间紧的项目可能采取职能式的组织结构；对于工作量大、项目周期长的项目可能采取项目式的组织结构等。承担项目任务公司的管理水平和对项目管理要求
29、公司的管理水平和对项目管理的要求直接影响了项目组织结构的选择。例如，有的公司对哪类项目采取何种组织结构形式进行了明确的规定，有的公司明确要求不允许项目团队自己管理财务等，有的公司对项目管理的组织方式选择交给项目经理去负责等等。所有这些对项目管理组织结构形式的确定都有重大影响。但有一点必须指出，无论公司规定如何，采用的组织结构形式更合理、更符合实际是最重要的。委托方的要求为了完成好项目工作，有时委托方对项目的具体工作提出了具体的要求，指定采取何种方式，要与哪些公司合作，希望有哪些人员参加等。这些要求的满足，在一定程度上为组织结构形式的确定增加了约束。项目的资源情况项目资源包括项目的信息资源、人力
30、资源、时间资源及资金资源等。对于一个已拥有较多信息资源、人力资源、时间资源，而资金资泓域/数字医药健康项目工程管理总结源相对缺乏的项目来说，采取职能式、矩阵式项目组织结构形式即可;.而对于信息资源与人力资源相对不足，而资金资源与时间资源较为充分的项目来说，借用外部力量，采用项目式组织结构形式可能更为适宜。国家的有关法规除上述各方面因素外，国家对项目管理的有关规定有时对项目的组织结构形式也会产生影响。例如，要求新建工程项目的组织机构必须符合国家有关法人治理结构的要求；在代理招标的项目中，工程招标项目的组织设置与关系的确定要能满足招投标法对招标有关文件严格保密的要求等等。(二）管理组织设计确定的原
31、则项目管理组织结构的确定与基本组织结构形式倾向的选择、部门的划分与确定等都是密不可分的。随着人们对组织工作管理水平的认识日益加深，管理组织设计的基本原则也在发生着变化。传统组织设计的八条原则主要包括：目标原则：所有的组织都应当有一个目标；相符原则：权力和组织必须相符；职责原则：权限与职责要对称，权限必须负有相等的责任；泓域/数字医药健康项目工程管理总结协调原则：组织内各成员的努力应指向共同的目标，相互之间应建立有效的协调；明确性原则：对于每项职务都有明确的规定；组织阶层原则与控制幅度原则；专业化原则：每个人的工作都应限制为单一的一种职能。随着社会经济的发展，人们对组织设计有了更深入的认识，为适
32、应当今社会的需要，管理学家们又进一步提出了一些新的组织设计原则，主要包括：(1)目标导向原则。这种设计思路与传统的设计思路不同，它是从组织目标的角度进行组织设计，确定组织结构，其重点强调工作成果、工作目标，而不是工作的处理程序与方式。(2)整分合原则。在进行组织设计时首先强调组织整体目标及基本任务的完成；然后再按任务与目标的基本构成或工作过程进行分工，设立相应的组织单元;最后，在分工的基础上进行综合与协调，使各组织单元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好总体目标与任务。(3)“封闭”设计原则。组织是一个有特定的目标与功能的系统，要实现这一目标与功能，必须按照其必要的工作程序进行，除与外界
33、保持必要的联系外，还要在系统内形成一个各组织单元、各组织层次泓域/数字医药健康项目工程管理总结之间能相互制约、相互作用的闭路运行轨道，保证组织目标与任务的最终实现。这种“封闭”环节，往往包括决策、执行、监督与反馈四类职能部门。(4)最佳幅度与层次原则。按照不同组织的具体情况确定合理与最佳的管理幅度与层次，研究两者的最佳匹配，以保证组织高效、优质地完成组织目标与任务。(5)弹性设计原则。组织结构与组织目标、任务的适应不是永恒不变的。实际上，组织任务、组织决策者和组织内人员结构、组织存在环境(如竞争状况、资源条件、政策因素等）等影响组织结构的因素是经常变化的。组织机构的建立和健全需要一个较长的时间
34、过程，组织的调整会引发一定的震荡，需要相当的时间才能使组织内各单元重新进入正常的运行状态。因此在进行组织设计时，应使组织具有一定的弹性，能应对上述变化，而不必经常进行组织调整。无论是传统的组织设计原则，还是现代的组织设计原则，都不是绝对不变的。实际上在上述原则中，有些原则之间有一定的矛盾关系。在具体组织结构设计当中要根据具体情况进行分析、灵活运用。五、项目管理组织结构的变化与组织结构的优化项目管理组织结构的变化与组织结构的优化(一）项目管理组织结构的变化泓域/数字医药健康项目工程管理总结前面介绍了四种项目管理组织结构形式，但基本的形式有三种，即职能式、矩阵式和项目式，复合式是前三种中的组合。我
35、们知道，矩阵式是介于职能式与项目式之间的一种组织结构形式。其实在职能式与矩阵式之间、矩阵式与项目式之间并没有完全绝对的分界线，从长时间的角度上看更是如此。不同模式只是相对差别，是随着项目团队中职能部门和专职人员的多少而表现出的不同管理组织结构形式。根据国际上项目管理资料的介绍，项目组织结构形式与项目内各类人员的情况可以用下面表格反映出来。(二）管理组织结构的调整优化为保证工程项目的顺利进行，对项目的组织结构不要轻易进行调整，但在一些特殊情况下，对确实需要调整的还需及时调整，以免影响后续项目工作的完成。管理组织结构调整优化的原因。尽管在项目组织方案设计时进行了深入的工作，但由于各种原因，原采用的
36、项目组织结构形式仍可能与项目工作目标出现矛盾，无法完成项目工作任务，在这种情况下必须进行组织再造。组织结构调整优化的原因通常有：（1)项目主客观条件发生变化；（2)项目正常运行本身使项目管理的内容出现改变；（3)实践证明，原组织结构方案不适合项目的开展。泓域/数字医药健康项目工程管理总结项目组织再造的原则。在项目组织再造时，除要遵循前面介绍的组织设计原则外，还要把握以下几点：（1)尽可能保持项目工作的连续性。（2)避免因人调整组织设置。（3)维护客户利益。（4)处理好调整的时机问题。（5)新组织一定要克服原组织下需解决的问题。此外，在考虑项目组织结构调整时还应时刻注意一点：即调整不一定是最佳方
37、案，能不调则不调，能小调则不大调。六、矩阵式矩阵式(一）矩阵式的组织结构形式为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足，发挥它们的长处，人们设计出了介于职能式与项目式之间的一种项目管理组织结构形式，即矩阵式组织。矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员在项目工作期间，工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织结构形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。根据项目经理对项目的约束程度，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。弱矩阵式项目组织结构
38、泓域/数字医药健康项目工程管理总结一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作。实际上在这种模式下，相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。强矩阵式项目管理组织结构这种模式的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。平衡矩阵式项目管理组织结构这种组织结构形式是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种形式。主要特点是项目经理由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担
39、的相应项目任务。此时的项目经理与上级沟通不得不在其职能部门负责人与公司领导之间做出平衡与调整。(二）矩阵式组织结构的优点很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点：团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目工作。泓域/数字医药健康项目工程管理总结团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的囤积与浪费。在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门
40、，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。(三）矩阵式组织结构的缺点虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足。主要有：项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，既要在顼目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行。所以，易出现交流、沟通不够的问题。泓域/数字医药健康项目工程管理总结项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题，工作绩效难于考核。七、
41、工作定义工作定义工作定义，就是对工作分解结构（WBS)中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体工作（活动或作业）进行定义，并形成相应的文件，包括：工作清单和工作分解结构的更新。在工程项目中，工作具有层次性，且工作的范围可大可小，需根据具体情况和需要来确定。例如：挖土、垫层、砖基础、回填土各是一项工作，也可以把上述四项工作综合为一项基础工程。(一)工作定义的依据进度管理计划进度管理计划规定了管理工作所需的详细程度。项目范围说明书在工作定义过程中，应明确考虑范围说明书中的项目交付成果、限制性条件和假设等。项目交付成果是各层次子产品的总和，当交付成果均达成后，标志着项目的完成。限制性条件是指
42、限制项目团队进行选择的因素，比如因管理或合同要求的里程碑事件的强制完成事泓域/数字医药健康项目工程管理总结件。假设是指在项目管理中被当成真实的、现实的或确定的因素来使用的条件，比如每周的工作时间或工程实施年限。工作分解结构（WBS)范围管理中做出的 WBS 是工作定义的基本依据。WBS 通过子单元来表达主单元，每一工作的编码都是唯一的，因此十分明确。任何工作项目都可通过计算其下层工作的成本、进度得到该工作的成本和进度。由于 WBS 是从粗到细、分层划分的树状结构，因此根据 WBS 可以列出不同粗细程度的工作清单。环境因素影响工作定义的环境因素包括组织文化和结构、商业数据库中发布的商业信息以及项
43、目管理信息系统等。过去开展类似项目的各种历史信息对于工作定义也具有重要的指导和参考作用。组织过程资产影响工作定义的组织过程资产包括现有的、正式和非正式的、与工作规划相关的政策、程序和指南，经验教训知识库，标准化流程以及来自以往项目的、包含标准工作清单或部分工作清单的模板等。(二）工作定义的方法分解法泓域/数字医药健康项目工程管理总结分解技术是在项目工作分解结构的基础上，将项目工作按照一定的层次结构逐步分解为更小的、更具体的和更容易控制的许多具体的项目工作，从而找出完成项目目标所需的所有工作的技术。模板法所谓模板法是指借用历史资料，参照过去的样板。已完成的类似项目的工作清单或其一部分往往可以作为
44、一个新项目工作清单的模板。模板中相关工作的属性信息包括了资源技术清单、工作时间、风险、预期交付成果以及其他描述信息。利用这些类似的清单作为样板，可以大大加快工作分解的进程。滚动式规划随着工作的不断分解，项目范围所包括的内容更加详细。滚动式规划是一种迭代式、渐进明细的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作的详细程度会有所不同。在早期的战略规划阶段，信息尚不明确，工作只能分解到已知的详细水平，而随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作就可以分解为更加具体的工作。专家判断泓域/数字医药健康项目工程管理总结在制定详细项目范围说明书、
45、工作分解结构和项目进度计划方面具有经验和技能的项目团队成员或其他专家，可以为工作定义提供专业知识。(三）工作定义的成果工作清单工作清单必须包括项目中将要进行的所有工作，以利于确保工作清单的完整，但同时又不包括任何本项目范围之外的不必要的工作。与工作分解结构类似，工作清单应该包括对每项工作的说明，这样才能使项目团队成员知道如何完成该项工作。工作属性工作属性是指每项工作所具有的多重属性，用来扩充对工作的描述。工作属性随时间演进。在项目初始阶段，工作属性包括工作标识、WBS 标识和工作标签或名称；在工作属性编制完成时，包括工作编码、工作描述、紧前工作、紧后工作、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强
46、制日期、制约因素和假设条件。工作属性可用于分配工作的负责人、确定开展工作的地区或地点、编制开展工作的项目日历以及明确工作类型，如支持型工作、独立型工作和依附型工作。工作泓域/数字医药健康项目工程管理总结属性还可用于编制进度计划，进行工作的选择、排序和分类。应用的领域不同，属性的数量也不同。里程碑清单里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有项目里程碑，并说明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑与常规的进度工作类似，有相同的结构和属性，但是里程碑的持续时间为零，因为里程碑代表的是一个时间点。修正的工作分解结构利用工作分解结构确定为产生项目可交
47、付成果而必须进行的具体工作时，项目团队成员可能发现需要附加一些可交付成果或重新编写可交付成果说明，增加某一工作或对某一工作进行细化，形成新的工作分解结构。八、工作顺序安排工作顺序安排工作顺序安排就是确定各项工作之间的依赖关系，并形成文档。为了进一步编制切实可行的进度计划，首先必须对工作进行准确的顺序安排。工作顺序安排可以利用计算机进行（如项目管理软件），也可以手工来做。在一些小项目中，或大型项目的早期阶段，手工技术更为有效，而在实际运用过程中，手工和计算机可以结合起来使用。泓域/数字医药健康项目工程管理总结(一）工作顺序安排的依据(进度管理计划进度管理计划规定了用于项目进度规划的方法和工具，对
48、工作排序具有指导作用。工作清单工作清单列出了项目所需的、待排序的全部进度工作。这些工作的依赖关系和其他制约因素会对工作排序产生影响。工作属性工作属性中可能描述了事件之间的必然顺序或确定的紧前紧后关系。里程碑清单里程碑事件应作为工作排序的一部分，以确保满足里程碑实现日期的要求。项目范围说明书项目范围说明书中包含产品范围描述，而产品范围描述中又包含可能影响工作排序的产品特征，如待建厂房的布局图或软件项目中的子系统界面。项目范围说明泓域/数字医药健康项目工程管理总结书中的其他信息也可能影响工作排序，如项目可交付成果、项目制约因素和假设条件。虽然工作清单中已经体现了这些因素的影响结果，但还是需要对产品
49、范围描述进行整体审查以确保准确性。环境因素能够影响工作排序过程的环境因素包括政府或行业标准、项目管理信息系统、进度规划工具、公司的工作授权系统等。组织过程资产能够影响排列工作顺序过程的组织过程资产包括公司知识库中有助于确定进度规划方法论的项目档案，现有的、正式或非正式的、与工作规划有关的政策、程序和指南，以及有助于加快项目工作网络图编制的各种模板等。(二）工作顺序安排的方法工作顺序安排的方法很多，如：双代号网络图法、单代号网络图法、双代号时标网络图法、条件网络图法，也可以利用网络样板。本章介绍常用的四种工作顺序安排方法：双代号网络图法、双代号时标网络图法、单代号网络图法和单代号搭接网络图法。双
50、代号网络图法泓域/数字医药健康项目工程管理总结双代号网络图法就是利用箭线表示工作而在节点处将工作连接起来表示依赖关系的一种绘制项目网络图的方法。这种方法也叫箭线工作法。双代号网络图的基本概念工作（活动或作业）在双代号网络图中，工作用一根箭线和两个圆圈来表示。工作的名称写在箭线的上面，完成工作所需要的时间写在箭线的下面，箭尾表示工作开始，箭头表示工作结束。圆圈中的两个号码用来代表这项工作。工作通常分为两种：第一种为需要消耗时间和资源，用实箭线表示；第二种为既不消耗时间，也不消耗资源，我们称为虚工作，用虚箭线表示。虚工作是人为的虚设工作，只表示相邻前后工作之间的逻辑关系。节点（结点或事件）在箭线的