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1、生产过程控制生产过程控制“在地球上消失的庞然大物比比皆是，对环境反应迟钝的恐龙灭亡了，对于奔驰也是同样的作用。”德国奔驰公司董事长艾莎德路透主要内容主要内容n何为控制？何为控制？n生产过程控制概述生产过程控制概述n生产过程控制的方式生产过程控制的方式n生产过程控制的主要内容生产过程控制的主要内容n生产过程控制的基本程序生产过程控制的基本程序一、何为控制？n 管理活动之一。管理活动之一。n为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主人员根据事先确定的标准或因发展的需实现，各级主人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级
2、的工作进行衡量、测量要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展今后再度发生。发展今后再度发生。n提问：提问：如何控制电话接听质量？如何控制电话接听质量？控制三要素？控制三要素？n固有特性、要求、满足的程度。一定要同时注意这三个要素，忽视其中任何一个，控制就难以实现。n特性是可区分的特征。它可以定性的，也可以定量的。有物理的（机、电、化学、生物）、感官的（味、嗅、触、视、听）、行为的（礼貌、诚实、正直）、时间的（如准时性、可靠性、可用性）、人体工效（生理特性或有关人身安全的）、功能的（如汽车速度）
3、等好多种类。它们都可以用各种指标来表征。第二个要素是“要求”。明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。针对产品，可以按照顾客的使用要求，转化为各项具体指标。我们所提供的产品、服务正是因为它们带有能满足顾客使用要求的那些特性才能满足顾客的各种要求。n“满足的程度”是把前面两个要素联系起来的结果。具体、特定事物的质量中该事物所具有的固有特性是“质”，满足要求的程度是“量”。控制的体系控制的体系1.1.目的目的2.2.主体和对象主体和对象3.3.指标体系指标体系4.4.标准标准5.5.衡量衡量/方法、手段、途径。方法、手段、途径。6.6.报告报告7.7.裁决裁决8.8.纠偏纠偏二、生产过程控制概述
4、二、生产过程控制概述n我们为什么需要控制？我们为什么需要控制？Whyn需要对哪些对象进行控制？需要对哪些对象进行控制？Whomn控制的任务是什么？控制的任务是什么？Whatn在什么时间进行控制？在什么时间进行控制？Whenn在什么环节进行控制？在什么环节进行控制？Wheren用什么方法进行控制？用什么方法进行控制？Hown控制的效果如何？控制的效果如何？Effect 生产控制关心的问题生产控制关心的问题n我们是否在做正确的产品我们是否在做正确的产品?Do right things?n我们是否在正确地做产品？我们是否在正确地做产品？Do things right?9法国茄子面包制作方法法国茄子面
5、包制作方法n 制作流程制作流程 1.1.将整条茄子放进烤箱，以将整条茄子放进烤箱，以180180烤烤2020分钟。分钟。2.2.烤好后立即将茄子放入冰水中泡凉，再切除蒂头剥除外皮，将茄子肉剁碎烤好后立即将茄子放入冰水中泡凉，再切除蒂头剥除外皮，将茄子肉剁碎备用。备用。3.3.把大蒜、洋葱剁碎，与作法把大蒜、洋葱剁碎，与作法2 2的茄子一起搅匀成茄子酱。的茄子一起搅匀成茄子酱。4.4.将橄榄油一点点慢慢加入茄子酱中，边用打蛋器不停搅拌，至混合均匀后将橄榄油一点点慢慢加入茄子酱中，边用打蛋器不停搅拌，至混合均匀后再加入柠檬汁、芝麻酱、蜂蜜、盐拌匀。再加入柠檬汁、芝麻酱、蜂蜜、盐拌匀。5.5.将法国
6、面包分切成约将法国面包分切成约1 1公分厚的面包片，在面包的其中一面刷上少许橄榄公分厚的面包片，在面包的其中一面刷上少许橄榄油，抹上作法油，抹上作法4 4的茄子酱，然后放入烤箱内，用的茄子酱，然后放入烤箱内，用180180烤烤1010分钟即可。分钟即可。10 混合成形烘烤混合成形烘烤WIP包装原料成品面包制作流程图45分钟分钟/100个个45分钟分钟/100个个60分钟分钟/100个个60分钟分钟/250个个面包生产过程控制的问题是什么？每小时生产多少？解决生产系统生命周期中遇到的关键问题解决生产系统生命周期中遇到的关键问题 生产系统生命周期是指生产系统从诞生、发展、成熟到修正生产系统生命周期
7、是指生产系统从诞生、发展、成熟到修正/停止的停止的不同阶段构成的一个时间循环系统。不同阶段构成的一个时间循环系统。1.1.系统诞生系统诞生公司目标公司目标/运作策略，项目建立等运作策略，项目建立等2.2.系统设计系统设计产品设计与工艺选择，质量方针、能力计划，设施布产品设计与工艺选择，质量方针、能力计划，设施布局，生产方式，供应链等局，生产方式，供应链等3.3.系统运作系统运作运作效率，质量控制，作业排序，运作效率，质量控制，作业排序，作业测定，采购作业测定，采购与库存管理等与库存管理等4.4.系统修正系统修正流程再造，企业再造，商业模式再造等流程再造，企业再造，商业模式再造等5.5.系统停运
8、系统停运？生产过程控制的对象生产过程控制的对象n产出要素：数量、质量、成本、交货期、服务、形象、产出要素：数量、质量、成本、交货期、服务、形象、品牌等品牌等n资源要素：人、机、料、信息等资源要素：人、机、料、信息等n过程要素：目标、计划、流程、规章、激励等过程要素：目标、计划、流程、规章、激励等n环境要素：自然环境、工作环境、制度环境、企业文环境要素：自然环境、工作环境、制度环境、企业文化等化等生产过程控制的任务生产过程控制的任务n完成生产过程的任务和目标完成生产过程的任务和目标n维持生产系统的正常运行维持生产系统的正常运行n保持生产作业流程的连续性和有效性保持生产作业流程的连续性和有效性n人
9、、料、机、信息、连接方式的系统化和一致性人、料、机、信息、连接方式的系统化和一致性n控制成本和提高效率控制成本和提高效率n提供产品和服务提供产品和服务 以烹饪为例以烹饪为例生产流程的组成生产流程的组成n作业过程作业过程产品转化和形成，主要流程产品转化和形成，主要流程n检验过程检验过程n搬运过程搬运过程n停止过程停止过程生产过程控制的方法n重点考虑原材料、零配件在工厂移动的常用工具重点考虑原材料、零配件在工厂移动的常用工具n装配图，装配程序图，加工路线单，流程程序图等特装配图，装配程序图，加工路线单，流程程序图等特定过程定过程n参见专门的文献（标准符号）参见专门的文献（标准符号）16生产流程的选
10、择模型生产流程的选择模型产品结构与产量产品结构与产量非标准非标准单件单件多品种多品种少量少量少品种少品种大量大量单品种单品种大量大量生生产产流流程程类类型型单件制造单件制造成批制造成批制造流水生产流水生产连续生产连续生产造船造船设备设备汽车汽车炼油炼油成本成本柔性柔性效率效率结构结构17举例举例：控制运用的：控制运用的基本符号基本符号n加工n搬运n检验n停放3A3m叉原材料原材料零零,半半,成成工序间工序间加工等待加工等待18不同形式的生产过程和环节不同形式的生产过程和环节n物理物理/化学过程化学过程 生产生产n位置变化过程位置变化过程 运输运输n交易过程交易过程 买卖买卖n存储过程存储过程
11、库存库存n生理过程生理过程 医院健康保养医院健康保养n信息过程信息过程 学校教育学校教育,内部信息传递内部信息传递控制的效果控制的效果n成本、质量、时间、柔性成本、质量、时间、柔性n柔性工厂柔性工厂零时转换工厂，可自由移动的机器设备，零时转换工厂，可自由移动的机器设备，易拆装的隔墙，可重新组合的生产用件（餐厅易拆装的隔墙，可重新组合的生产用件（餐厅/厨房）厨房）n柔性生产过程柔性生产过程柔性的生产制造系统柔性的生产制造系统+易拆装的机器设易拆装的机器设备，不同的产品之间转换生产，实现范围经济备，不同的产品之间转换生产，实现范围经济n柔性工人柔性工人掌握多种技术，随时进行工种转换，对培掌握多种技
12、术，随时进行工种转换，对培训工作的要求训工作的要求运作流程控制运作流程控制FordFord流水生产线流水生产线1908年年514分分19141914年年1.191.19分分1908年年850美元美元19261926年年290290美元美元T T型车的生产节拍和成本比较型车的生产节拍和成本比较如何有效控制这些活动如何有效控制这些活动n软件开发软件开发n建设工程建设工程/水利项目水利项目n新产品新产品/新服务开发新服务开发n政治和社团活动政治和社团活动n大型比赛大型比赛/演出演出n重大经营活动（促销，宣传推广）重大经营活动（促销，宣传推广）n各种服务作业（婚礼，旅游）等各种服务作业（婚礼，旅游）等
13、共同的特点共同的特点目的性目的性瞩目性瞩目性不确定性不确定性/风险性风险性活动的顺序性活动的顺序性/渐进性渐进性活动的网络性活动的网络性/复杂性复杂性成果的不可挽回性成果的不可挽回性组织的临时性和开放性等等组织的临时性和开放性等等三、生产过程控制的方式三、生产过程控制的方式 n事后控制事后控制 n事中控制事中控制 n事前控制事前控制（一）事后控制（一）事后控制n生产控制的事后控制方式是指根据当期生产结果与计划目生产控制的事后控制方式是指根据当期生产结果与计划目标的分析比较，提出控制措施，在下一轮生产活动中实施标的分析比较，提出控制措施，在下一轮生产活动中实施控制的方式。控制的方式。n它是利用反
14、馈信息实施控制的，控制的重点是今后的生产它是利用反馈信息实施控制的，控制的重点是今后的生产活动。其控制思想是总结过去的经验与教训，把今后的事活动。其控制思想是总结过去的经验与教训，把今后的事情做得更好。经过几轮的反馈控制是可以把事情做的越来情做得更好。经过几轮的反馈控制是可以把事情做的越来越好。有人称它为负债管理，意指今天的管理是为昨天欠越好。有人称它为负债管理，意指今天的管理是为昨天欠下的债所做的。下的债所做的。n这种方式在我国企业中有着广泛的使用，例如在质量控制这种方式在我国企业中有着广泛的使用，例如在质量控制与成本控制中到处可见。特别是成本控制，大量沿用这种与成本控制中到处可见。特别是成
15、本控制，大量沿用这种方式。事后控制的优点是方法简便，控制活动量小，控制方式。事后控制的优点是方法简便，控制活动量小，控制费用低。但其缺点也很明显，不良结果一旦发生，损失已费用低。但其缺点也很明显，不良结果一旦发生，损失已经造成，无法挽回了。经造成，无法挽回了。事后控制方式的控制要点是：事后控制方式的控制要点是：n以计划执行后的信息为主要依据；以计划执行后的信息为主要依据；n要有完整的统计资料；要有完整的统计资料；n3 3、要分析内外部环境的干扰情况；、要分析内外部环境的干扰情况；n计划执行情况分析要客观，控制措施要可行，确保下计划执行情况分析要客观，控制措施要可行，确保下一轮计划执行的质量。一
16、轮计划执行的质量。事中控制事中控制n生产活动的事中控制方式是一种对进行中的生产系统生产活动的事中控制方式是一种对进行中的生产系统作日常性控制的控制方式。事后控制方式起到亡羊补作日常性控制的控制方式。事后控制方式起到亡羊补牢的作用，难免有为时已晚的缺陷，能否在生产活动牢的作用，难免有为时已晚的缺陷，能否在生产活动进行之中对其实施有效的控制？质量控制图法在质量进行之中对其实施有效的控制？质量控制图法在质量管理中实现了这个想法，标志着事中控制的问世。管理中实现了这个想法，标志着事中控制的问世。n事中控制方式是利用反馈信息实施控制的。通过作业事中控制方式是利用反馈信息实施控制的。通过作业核算和现场观测
17、获取信息，及时把输出量与控制目标核算和现场观测获取信息，及时把输出量与控制目标进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除进行比较分析，做出纠正偏差的控制措施，不断消除由干扰产生的不良后果，确保计划目标的实现。由干扰产生的不良后果，确保计划目标的实现。n事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中。事中控制活动是经常性的，每时每刻都在进行之中。显然，它的控制重点是当前的生产过程，要把生产活显然，它的控制重点是当前的生产过程，要把生产活动置于严密的控制之中，保证计划的顺利执行。动置于严密的控制之中，保证计划的顺利执行。n有人形象地称之为消费管理，意思是对今天所花费的有人形象地称之为消费管理，意
18、思是对今天所花费的人力物力所做的管理。事中控制可以避免完不成计划人力物力所做的管理。事中控制可以避免完不成计划的损失，但是频繁的控制活动本身也需要付出代价。的损失，但是频繁的控制活动本身也需要付出代价。事中控制方式的要点是：事中控制方式的要点是：n以计划执行过程中获取的信息为依据；以计划执行过程中获取的信息为依据；n要有完整的准确的统计资料和完备的现场活动信息；要有完整的准确的统计资料和完备的现场活动信息；n要有高效的信息处理系统；要有高效的信息处理系统；n决策迅速，执行有力，保证及时控制。决策迅速，执行有力，保证及时控制。事前控制事前控制n生产控制中的事前控制方式是在生产活动之前生产控制中的
19、事前控制方式是在生产活动之前进行调节控制的一种方式。进行调节控制的一种方式。n生产控制依次出现了事后控制、事中控制以后，生产控制依次出现了事后控制、事中控制以后，人们自然提出了是否可实行事前控制，防患于人们自然提出了是否可实行事前控制，防患于未然。未然。n人们从目标管理中得到启示，创造了事前控制人们从目标管理中得到启示，创造了事前控制方式。方式。n事前控制方式是利用前馈信息实施控制，重点放在事事前控制方式是利用前馈信息实施控制，重点放在事前的计划与决策上，即在生产活动开始以前根据对影前的计划与决策上，即在生产活动开始以前根据对影响系统行为的扰动因素做种种预测，制订出控制方案。响系统行为的扰动因
20、素做种种预测，制订出控制方案。n这种控制方式是十分有效的。例如，在产品设计和工这种控制方式是十分有效的。例如，在产品设计和工艺设计阶段，对影响质量或成本的因素做出充分的估艺设计阶段，对影响质量或成本的因素做出充分的估计，采取必要的措施，可以控制质量或成本要素的计，采取必要的措施，可以控制质量或成本要素的60%60%。有人称它为储蓄投资管理，意为抽出今天的余裕为明有人称它为储蓄投资管理，意为抽出今天的余裕为明天的收获所做的投资管理。天的收获所做的投资管理。事前控制方式的控制要点是：事前控制方式的控制要点是：n对扰动因素的预测作为控制的依据；对扰动因素的预测作为控制的依据；n对生产系统的未来行为有
21、充分的认识；对生产系统的未来行为有充分的认识；n依据前馈信息制订计划和控制方案。依据前馈信息制订计划和控制方案。四、生产过程控制的主要内容四、生产过程控制的主要内容n生产过程控制（生产作业控制）生产过程控制（生产作业控制）n生产质量控制生产质量控制n生产库存控制生产库存控制n生产成本控制（略）生产成本控制（略）（一）生产过程控制（一）生产过程控制n生产过程分析生产过程分析n生产系统控制的方法及实质生产系统控制的方法及实质n几种改进生产过程的作业方式几种改进生产过程的作业方式n常见的生产控制流程图常见的生产控制流程图n总结：生产过程控制程序总结：生产过程控制程序操作程序图操作程序图流程程序图流程
22、程序图纸箱有无破损纸箱有无破损1准备纸箱准备纸箱电风扇装入纸箱电风扇装入纸箱放入说明书及零件放入说明书及零件封纸箱封纸箱贴标签贴标签2345电风扇说明书及零件至柜旁至柜旁(6米米)拿起说明书及零件拿起说明书及零件(弯腰弯腰)查对说明书及零件之份数查对说明书及零件之份数放入塑胶袋内放入塑胶袋内带说明书及零件回装箱处带说明书及零件回装箱处(6米米)说明书及零件放入箱内说明书及零件放入箱内112312原原料料加工加工维修维修附附 加加 价价 值值搬运搬运检验检验搬运搬运成成品品搬运搬运销售销售资资源源商商品品转转换换生产过程控制的系统方法生产过程控制的系统方法v将相互关联的过程作为系统加以识别、理解
23、和将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率率以过程为主体的控制体系以过程为主体的控制体系关键和特殊过程控制关键和特殊过程控制小目标与总目标的一致性小目标与总目标的一致性体系测量与评价体系测量与评价生产过程的持续改进生产过程的持续改进v持续改进总体业绩应当是企业生产的一个永恒的目标持续改进总体业绩应当是企业生产的一个永恒的目标l改进是指产品质量、过程及体系有效性和效率的提高改进是指产品质量、过程及体系有效性和效率的提高l持续改进应包括：持续改进应包括：了解现状了解现状建立目标建立目标寻找、评价和实施解决办法寻找、评
24、价和实施解决办法测量、验证和分析结果测量、验证和分析结果把更改纳入文件把更改纳入文件1、标准化生产、标准化生产关于标准的含义关于标准的含义n一种文件，做出某种规定n重复的活动或结果n科学、经验等为基础n协商一致n目的明确、具体标准和标准化标准和标准化n标准标准:为在一定范围内获得最佳秩序，对活动及其结为在一定范围内获得最佳秩序，对活动及其结果规定共同的和可重复使用的规则、导则或特性的文果规定共同的和可重复使用的规则、导则或特性的文件。该文件需经过协商一致制定并经过一个公认机构件。该文件需经过协商一致制定并经过一个公认机构的批准。的批准。n标准化标准化:为在一定范围内获得最佳秩序，对实际的或为在
25、一定范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动关于标准的种类关于标准的种类n按执行要求：强制性，推荐性，统一性按执行要求：强制性，推荐性，统一性n按性质：技术，管理，工作按性质：技术，管理，工作n按对象：基础标准，产品标准，过程标准，试验标准，按对象：基础标准，产品标准，过程标准，试验标准，服务标准，接口标准服务标准，接口标准企业标准生产的主要内容企业标准生产的主要内容1.基础标准：基础标准：关于制定标准的标准，指导意义关于制定标准的标准，指导意义2.产品标准：产品标准：性能，适应性，技术要求，检验方法，包装，性能，适应性
26、，技术要求，检验方法，包装，运输，一切用于规定产品质量要求的运输，一切用于规定产品质量要求的3.设计标准：设计标准：提高、保证设计质量提高、保证设计质量4.采购标准：采购标准：对外购买如何保证质量对外购买如何保证质量5.工艺标准：工艺标准：原材料、零部件、元器件加工和装配等，技原材料、零部件、元器件加工和装配等，技术要求和指标术要求和指标6.基础设施和工作环境标准基础设施和工作环境标准7.设备和工艺装备标准设备和工艺装备标准8.检验和实验标准检验和实验标准9.职业健康安全与环境保护标准职业健康安全与环境保护标准10.管理标准管理标准11.工作标准：岗位作业工作标准：岗位作业 2、生产系统的柔性
27、生产、生产系统的柔性生产1.生产水平可以迅速提高或降低生产水平可以迅速提高或降低2.从一种产品的生产可迅速转到另一种产品的生产从一种产品的生产可迅速转到另一种产品的生产n实现条件实现条件整体柔性，包括柔性的生产组织、生产整体柔性，包括柔性的生产组织、生产过程、操作工人、经营策略，一个都不能少过程、操作工人、经营策略，一个都不能少生产的整体柔性生产的整体柔性n柔性工厂柔性工厂零时转换工厂，可自由移动的机器设备，易拆装的隔墙，可零时转换工厂，可自由移动的机器设备，易拆装的隔墙，可重新组合的生产用件（餐厅重新组合的生产用件（餐厅/厨房）厨房）n柔性生产过程柔性生产过程柔性的生产制造系统柔性的生产制造
28、系统+易拆装的机器设备，不同的产品之易拆装的机器设备，不同的产品之间转换生产，实现范围经济间转换生产，实现范围经济n多种产品在一起多种产品在一起混合混合生产时消耗的成本低于单独生产这些产品时的成本生产时消耗的成本低于单独生产这些产品时的成本n多种产品在一起多种产品在一起混合混合经营时获得的收益高于单独经营这些产品时的收益经营时获得的收益高于单独经营这些产品时的收益n柔性工人柔性工人掌握多种技术，随时进行工种转换，对培训工作的要求掌握多种技术，随时进行工种转换，对培训工作的要求 3 3、生产过程的、生产过程的JIT/LPJIT/LP生产生产nJIT/LP的基本思想的基本思想n一句话：一句话：千方
29、百计减少一切不必要的活动，消灭哪怕千方百计减少一切不必要的活动，消灭哪怕是丝毫的浪费是丝毫的浪费n类比类比人体内人体内多余多余的脂肪的脂肪n资源浪费，影响效益，掩盖问题资源浪费，影响效益，掩盖问题丰田的丰田的7 7种浪费分类种浪费分类1.1.不合格品，修复次品（质量成本）不合格品，修复次品（质量成本）2.2.系统局部过量运作，整体过量生产系统局部过量运作，整体过量生产3.3.过程不合理过程不合理缺乏逻辑性，缺乏逻辑性，排序排序4.4.搬运搬运无谓的，无谓的，布局布局5.5.库存库存6.6.多余动作多余动作开门开门/推门，重复推门，重复7.7.窝工窝工人，机器，零件，不必要的等待人，机器，零件，
30、不必要的等待闲散的工人n许多生产性企业中，任何时刻都有许多生产性企业中，任何时刻都有85%85%的人没有在做工的人没有在做工作。作。1.1.5%5%看不出在做工作看不出在做工作2.2.25%25%在等待做工作在等待做工作3.3.30%30%在为库存而做着工作在为库存而做着工作4.4.25%25%在以低效的方法和标准工作在以低效的方法和标准工作JIT/LPJIT/LP思想的具体内涵一思想的具体内涵一n成本方面成本方面市场销售为起点，逆向思考市场销售为起点，逆向思考1.1.以往：售价以往：售价=成本成本+利润，成本为中心利润，成本为中心2.2.现在：利润现在：利润=售价售价-成本，售价为中心成本，
31、售价为中心n更具积极进取心，更关注外部市场更具积极进取心，更关注外部市场JIT/LPJIT/LP思想的具体内涵二思想的具体内涵二n零库存，零缺陷零库存，零缺陷n传统观念传统观念1.允许一定的不合格品率允许一定的不合格品率2.库存库存资产资产n它们是最典型的浪费，库存更是它们是最典型的浪费，库存更是万恶之源万恶之源n先把库房搬到厂房，再让库房消失在厂房（在制品库先把库房搬到厂房，再让库房消失在厂房（在制品库存也越少越好）存也越少越好）n极限境界极限境界JIT/LPJIT/LP思想的具体内涵三思想的具体内涵三n永不满足，持续改进永不满足，持续改进n渐进式改善，跳跃式创新都重要渐进式改善，跳跃式创新
32、都重要n更重视小改小革更重视小改小革n目标在哪目标在哪库存库存n过程过程降低库存，暴露问题，解决问题降低库存，暴露问题，解决问题降低降低库存库存一个永无休止的循一个永无休止的循JIT/LPJIT/LP思想的具体内涵四思想的具体内涵四n问题是最好的发展机会问题是最好的发展机会1.传统传统问题不好，回避、拖问题不好，回避、拖2.现在现在正视问题，反复追问，解决到底正视问题，反复追问，解决到底丰田生产线上的丰田生产线上的“晨集晨集”n每天上班的第一件事每天上班的第一件事n相关人员一起，将昨天的不合格品摆在桌子上相关人员一起，将昨天的不合格品摆在桌子上n所有人都站着所有人都站着n一起想出解决办法一起想
33、出解决办法n承诺不再出现承诺不再出现总结：总结：JIT/LPJIT/LP的指导思想的指导思想n为了彻底消除各种浪费，降低成本，从系统的为了彻底消除各种浪费，降低成本，从系统的角度不断追求生产运作系统的角度不断追求生产运作系统的设计和运行设计和运行的最的最优化，不断地优化，不断地控制控制生产过程与生产的总目标相生产过程与生产的总目标相一致。一致。n核心：核心：控制与改进控制与改进JIT/LPJIT/LP的威力的威力精、细精、细 大量生产方式 LP方式人力资源需求人力资源需求1 11/21/2新品开发周期新品开发周期1 11/2-2/31/2-2/3在制品库存在制品库存1 11/101/10成品库
34、存成品库存1 11/41/4工厂占用空间工厂占用空间1 11/21/2产品质量产品质量1 13 3JIT/LPJIT/LP的威力的威力精、细精、细n虽然源于超级市场，但却在日本制造业发扬光大，创虽然源于超级市场，但却在日本制造业发扬光大，创造了日本生产力造了日本生产力遥遥领先遥遥领先世界各国的佳绩世界各国的佳绩.n丰田库存丰田库存-3-3天天n其他厂家其他厂家-10-10天天与生产过程控制有关的与生产过程控制有关的JIT/LPJIT/LP1.1.小小JITJIT，准时制生产，准时制生产2.2.人力资源，充分发挥人的主观能动性人力资源，充分发挥人的主观能动性3.3.从根源上保证质量从根源上保证质
35、量4.4.优化生产运作系统设计优化生产运作系统设计5.5.建立新型的公共关系建立新型的公共关系JIT/LPJIT/LP的主要内容的主要内容11小小JITJITn在需要的时候，按需要的数量，生产在需要的时候，按需要的数量，生产/提供所需要的产品提供所需要的产品n人们对工期的误解人们对工期的误解误工是坏事，提误工是坏事，提前是好事前是好事JITJIT的实现的实现1.1.由推动式（由推动式（PUSHPUSH）转变为牵拉式（转变为牵拉式（PULLPULL）看板管理看板管理几千种零配件，使用计划书精确排程要么几千种零配件，使用计划书精确排程要么不可能，要么费用太高（不可能，要么费用太高（MRPMRP系统
36、）系统）2.2.计划平准化与生产同步化计划平准化与生产同步化使采购、生产、发货等各使采购、生产、发货等各个环节的物流个环节的物流与需要与需要合拍，及时满足多样化的需求合拍，及时满足多样化的需求看板管理看板管理KanbanKanbann现场的物流控制系统现场的物流控制系统nJITJIT是管理思想，看板管理是是管理思想，看板管理是具体工具和手段具体工具和手段n起最关键的作用，但二者不能等同起最关键的作用，但二者不能等同天津丰田的看板这就是著名的这就是著名的“看板方式看板方式”。安装在汽车上的零部件的数量。安装在汽车上的零部件的数量和安装位置由这个和安装位置由这个“看板看板”传达给工人。传达给工人。
37、看板举例移动/传送供方工作地 零件号:A435 需方工作地38#油漆 油箱座 3#装配出口存放处号 容器：xx型（黄色）入口存放处号 No.38-6 容量:20件 No.3-1 看板号:3号 (共5张)看板举例看板举例生产生产工作地号工作地号:38#:38#油漆油漆零件号零件号:A435:A435放于出口存放处号放于出口存放处号:No.38-6 :No.38-6 所需物料所需物料:5#:5#油漆油漆,黑色黑色放于放于:压制车间压制车间21-1121-11号储藏室号储藏室看板管理的细节n看板看板又叫传票卡，形式多样（敲打声）又叫传票卡，形式多样（敲打声）n实质实质发出信号，信号视同指令，目视管理
38、的工具发出信号，信号视同指令，目视管理的工具n原则要求原则要求信息清楚信息清楚1.1.从供方哪处到需方哪处从供方哪处到需方哪处2.2.存放处编号（容器盒）存放处编号（容器盒）/看板编号看板编号3.3.零件编号零件编号4.4.所需物料等所需物料等看板分类看板分类n移动看板移动看板指挥零件在前后两道工序间移动，指挥零件在前后两道工序间移动，往来于往来于前道工序的出口处和后道工序的入口处之间前道工序的出口处和后道工序的入口处之间n生产运作看板生产运作看板指挥工作地的生产运作，规定了生产指挥工作地的生产运作，规定了生产运作的零件及其数量，运作的零件及其数量，往来于工作地和本道工序的出往来于工作地和本道
39、工序的出口处口处看板数量看板数量n移动看板移动看板工件等待时间越长（移动看板循环工件等待时间越长（移动看板循环时间），需要数量越多时间），需要数量越多n生产运作看板生产运作看板生产运作时间越长（生产运作生产运作时间越长（生产运作看板循环时间），需要数量越多看板循环时间），需要数量越多看板管理的4不原则1.没有生产看板，不生产零件没有生产看板，不生产零件2.没有移动看板，不传送零件没有移动看板，不传送零件3.零件不随便乱放，与所属容器相随相符零件不随便乱放，与所属容器相随相符4.次品不交给下道工序次品不交给下道工序JIT/LPJIT/LP的主要内容的主要内容22人力资源发挥人力资源发挥n传统传统
40、会说话的机器会说话的机器/机器的延伸机器的延伸n新观念新观念是最宝贵的东西，拥有巨大潜能是最宝贵的东西，拥有巨大潜能n具体做法具体做法1.1.QCQC小组小组2.2.提案制度提案制度3.3.团队工作方式团队工作方式4.4.目标管理等目标管理等JIT/LPJIT/LP的主要内容的主要内容22人力资源发挥人力资源发挥n传统传统定员制定员制n新观念新观念弹性配置作业人数，弹性配置作业人数，“少人化少人化”技术技术n具体做法：具体做法：1.1.设备改善设备改善-U-U型工作台型工作台2.2.工作改善工作改善-多技能，多面手多技能，多面手3.3.NEC/NEC/佳能：佳能：3-43-4个人，一个平台个人
41、，一个平台CELLCELL，生产生产2020几种款式几种款式U U型工作台型工作台 JIT/LPJIT/LP的主要内容的主要内容22人力资源发挥人力资源发挥n传统传统定岗制，专岗专职定岗制，专岗专职n新观念新观念所有不增值的活动都是浪费，应努力杜绝。所有不增值的活动都是浪费，应努力杜绝。维修，协调维修，协调n具体做法具体做法1.加强质量管理加强质量管理次品挑选和修复次品挑选和修复2.工作地合理布局工作地合理布局在制品运输搬运在制品运输搬运3.严格的责任划分严格的责任划分取消协调或交叉性工作取消协调或交叉性工作JIT/LPJIT/LP的主要内容的主要内容22人力资源发挥人力资源发挥n传统传统领班
42、领班/工长工长/主任负责制主任负责制n新观念新观念生产线工人集体负责制生产线工人集体负责制n具体做法具体做法1.1.分成小组分成小组2.2.任何一位员工任何一位员工/一个小组发现有问题都可以终止生一个小组发现有问题都可以终止生产线运行，决不留到后一个工序产线运行，决不留到后一个工序3.3.集体思考解决办法，每一次都可以解决一个问题，集体思考解决办法，每一次都可以解决一个问题，生产线越来越生产线越来越强壮强壮谁拉动这颗绳子？谁拉动这颗绳子？n美国肯塔基丰田装配厂美国肯塔基丰田装配厂n许多工厂装了紧急拉绳，如果出现问题，你可以拉动绳许多工厂装了紧急拉绳，如果出现问题，你可以拉动绳子让装配线停下来。
43、子让装配线停下来。5 5岁的孩子都可以拉动这根绳。但在岁的孩子都可以拉动这根绳。但在丰田的工厂里，拉动这根绳子是一种耻辱，所以人人都丰田的工厂里，拉动这根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细操作。绳子的潜在意义远远超多它的实际作用。仔细操作。绳子的潜在意义远远超多它的实际作用。JIT/LPJIT/LP的主要内容的主要内容22人力资源发挥人力资源发挥n传统传统劳资关系紧张劳资关系紧张/对立对立n新观念新观念命运共同体命运共同体n具体做法具体做法1.1.合理化建议，渠道和鼓励措施合理化建议，渠道和鼓励措施/制度制度2.2.问题问题/信息公开信息公开n对比对比19891989年，日本汽车厂平均每个雇员建议
44、数年，日本汽车厂平均每个雇员建议数量为量为61.661.6条，欧美条，欧美0.40.4条条n19511951年，推行合理化建议，年，推行合理化建议，18311831条条-1976-1976年，年，46.346.3万条万条JIT/LPJIT/LP的主要内容的主要内容33从根源上保证质量从根源上保证质量n传统传统质量质量/成本，负相关，允许一定的次品率成本，负相关，允许一定的次品率n新观念新观念质量质量/成本，正相关，具有一致性，实成本，正相关，具有一致性，实现零缺陷，一次做对，预防，根源等现零缺陷，一次做对，预防，根源等具体做法具体做法1.1.大力倡导新的质量意识大力倡导新的质量意识/观念观念2
45、.2.从产品设计和工艺设计以及供应商入手从产品设计和工艺设计以及供应商入手3.3.设备可靠性设备可靠性+自动化检测自动化检测4.4.人员权责，发现异常立刻停止（人员权责，发现异常立刻停止（暂停生产线的标志在世暂停生产线的标志在世界其他工厂是没有的界其他工厂是没有的）5.5.生产平准化，这样就可以一件一件检查生产平准化，这样就可以一件一件检查JIT/LPJIT/LP的主要内容的主要内容44优化生产运作系统设计优化生产运作系统设计n传统传统越复杂水平越高，越有效，个人越得意越复杂水平越高，越有效，个人越得意n新观念新观念最有效的往往是最简单的最有效的往往是最简单的n简单、简单、再简单简单、简单、再
46、简单具体做法具体做法1.1.产品产品一种基型，多种变型一种基型，多种变型2.2.零部件模块化，通用化，标准化，设备调整时间短零部件模块化，通用化，标准化，设备调整时间短3.3.工艺路线简洁工艺路线简洁4.4.设备柔性，防错功能，设备柔性，防错功能，U U型制造单元，成组技术型制造单元，成组技术5.5.项目型组织管理模式等项目型组织管理模式等大众汽车的模块化组装大众汽车的模块化组装1.主板块主板块2.驾驶舱模块驾驶舱模块3.底盘模块底盘模块4.门系列门系列5.前围模块前围模块n零件组成大板块，由机器填装进车身零件组成大板块，由机器填装进车身。4、作业测定和时间标准、作业测定和时间标准n典型环境典
47、型环境下完成下完成典型工作典型工作要花费的时间要花费的时间n作业测定及其产生的结果作业测定及其产生的结果动作动作工工 作作基本工作量基本工作量产品设计产品设计或规格不或规格不良所产生良所产生的无效工的无效工作量作量操作或制操作或制造方法不造方法不当所产生当所产生的无效工的无效工作量作量管理不良管理不良而增加的而增加的无效时间无效时间工人自己工人自己本身的问本身的问题增加的题增加的无效时间无效时间ABCD组合组合程序程序用途用途1.安排作业进度安排作业进度2.分配工作能力分配工作能力3.提供一种激励员工和测定表现的客观标准提供一种激励员工和测定表现的客观标准4.为改进工作提供标准为改进工作提供标
48、准工会批评，工人抵制工会批评，工人抵制四种基本作业测定四种基本作业测定1.1.时间研究时间研究测表研究，短、重复性工作，最广测表研究，短、重复性工作，最广2.2.标准资料标准资料历史时间，动作单元时间，历史时间，动作单元时间，自有的自有的重复重复性工作性工作3.3.预定动作时间研究预定动作时间研究PMTSPMTS公布出的标准时间公布出的标准时间4.4.工作抽样工作抽样非频繁性，或周期较长非频繁性，或周期较长作业测定作业测定1-1-时间研究时间研究n目的：完成一项任务所需的时间目的：完成一项任务所需的时间n确定被观察者确定被观察者/测定人员测定人员/观察项目观察项目/观察数量观察数量n观察观察-
49、累计累计/平均，得出平均，得出观察时间观察时间n结果修正结果修正太快太快/太慢正常化太慢正常化，得出，得出正常时间正常时间n标准时间标准时间-生理需要修正，设备原料修正生理需要修正，设备原料修正实际观测实际观测n得出得出观测时间观测时间OTOTnOT=XOT=X1 1+X+X2 2+X X3 3+X X4 4+X X55/n/nn问题：这个人干得太快或太慢怎么办？问题：这个人干得太快或太慢怎么办？绩效修正绩效修正nPRPR：绩效等级：绩效等级nPR=1.5,PR=1.5,意味着工作过快，要延长时间意味着工作过快，要延长时间nPR=0.5,PR=0.5,意味着工作过慢，要缩短时间意味着工作过慢，
50、要缩短时间由由观测时间观测时间到到正常时间正常时间nOT=6.4OT=6.4分钟，分钟，但须进行修正但须进行修正nNT=6.4 X NT=6.4 X 1.51.5=9.6 =9.6 分钟分钟nNT=6.4 X NT=6.4 X 0.50.5=3.2 =3.2 分钟分钟由由正常时间正常时间到到标准时间标准时间n正常时间正常时间+允许的延迟值允许的延迟值n宽放率：宽放率：10%nST=9.6 X(1+10%)=10.56 分钟分钟nST=9.6/(1-10%)=10.67 分钟分钟作业测定作业测定2-2-标准资料法标准资料法1.标准动作单元时间：如标准动作单元时间：如移动档案卷宗移动档案卷宗2.数