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1、現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計5.1結構的要素結構的要素5.2影響結構的權變因素影響結構的權變因素5.3組織設計的應用組織設計的應用5.4你如何建立學習型組織你如何建立學習型組織5.5組織文化組織文化組織設計組織設計陳禹辰陳禹辰200820081陳禹辰陳禹辰20082008前言前言環境決定策略；管理者設計組織以實現策略環境決定策略；管理者設計組織以實現策略組織組織(organizing)：創造組織結構的管理功能：創造組織結構的管理功能通常是高階主管的責任通常是高階主管的責任分分配配專專業業性性工工作作、引引導導員員工工行行為為的的規規則則、決決定
2、定誰制定哪一種決策誰制定哪一種決策為什麼學習組織功能為什麼學習組織功能身處組織中，必須知道自己為核備這樣安排身處組織中，必須知道自己為核備這樣安排認識明日的組織結構模樣認識明日的組織結構模樣現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計2陳禹辰陳禹辰200820085.1結構的要素結構的要素何謂工作專業化？何謂工作專業化？何謂指揮鏈？何謂指揮鏈？何謂控制幅度？何謂控制幅度？何謂職權與職責？何謂職權與職責？集權與分權有何不同？集權與分權有何不同？你能否指出五種部門化的方法？你能否指出五種部門化的方法？現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組
3、織設計組織設計3陳禹辰陳禹辰20082008何謂工作專業化？何謂工作專業化？工工作作專專業業化化：意意指指整整個個工工作作並並不不是是由由個個人人單單獨獨完完成成，而而是是將其分解成許多步驟，每一個人只負責一個步驟。將其分解成許多步驟，每一個人只負責一個步驟。個人只專精於部分的活動，而非整個活動。個人只專精於部分的活動，而非整個活動。生產力大幅提昇生產力大幅提昇不同技術均得以發揮不同技術均得以發揮高高技技術術、高高薪薪資資工工人人不不會會浪浪費費在在低低技技術術工工作作上上，促促成技術利用的經濟規模成技術利用的經濟規模過度專業化造成人性不經濟過度專業化造成人性不經濟 現代管理學現代管理學 Ch
4、apter 5 Chapter 5 組織設計組織設計4陳禹辰陳禹辰20082008解決之道：工作導向的激勵技術解決之道：工作導向的激勵技術 工作豐富化工作豐富化/重新設計重新設計透透過過工工作作激激勵勵員員工工的的策策略略，激激勵勵因因子子是是成成就就、挑戰與肯定挑戰與肯定 影響績效與動機之工作要素影響績效與動機之工作要素技能多樣性技能多樣性工作整體性工作整體性/重要性重要性 自主性自主性 回饋回饋 工作擴大化、工作輪替工作擴大化、工作輪替Source:Nickles,McHugh and McHugh現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計5陳禹辰陳禹辰
5、20082008何謂指揮鏈？何謂指揮鏈？指指揮揮鏈鏈(chain of command)：是是指指從從組組織織上上一一階階層層延延伸伸至至組組織最低階層，並且釐清誰必須向誰報告的一種職權連續線。織最低階層，並且釐清誰必須向誰報告的一種職權連續線。層層級級：由由最最高高主主管管開開始始，由由上上而而下下依依位位階階逐逐層層排排序序對對高一階者負責之體系高一階者負責之體系指揮統一原則指揮統一原則一位部屬應該只對一位直屬上司負責。一位部屬應該只對一位直屬上司負責。避免不同主管間在要求與優先順序上的衝突避免不同主管間在要求與優先順序上的衝突嚴嚴格格遵遵循循指指揮揮鏈鏈，導導致致缺缺乏乏彈彈性性，進進而
6、而妨妨礙礙組組織織績績效效之後遺症之後遺症現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計6陳禹辰陳禹辰20082008何謂控制幅度？何謂控制幅度？一一 位位 管管 理理 者者 可可 以以 有有 效效 率率 及及 有有 效效 能能 地地 管管 理理 員員 工工數目。數目。影響因素：影響因素：管理者及部屬能力管理者及部屬能力工作複雜性工作複雜性地理區位接近性地理區位接近性功能類似性功能類似性協調需求協調需求規劃需求規劃需求功能複雜性功能複雜性趨趨勢勢：減減少少中中階階主主管管，雇雇用用更更多多受受優優良良教教育育並並具具天天分分之之部部屬，以增加控制幅度屬，以增加控
7、制幅度現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計7陳禹辰陳禹辰20082008何謂職權與職責？何謂職權與職責？是是指指在在一一個個管管理理職職位位上上所所擁擁有有的的權權利利，使使其其可可發發號號命命令令並並預預期期號號令令會會被遵守。被遵守。是當某人被賦予一定的是當某人被賦予一定的權利，同時他也必須負權利，同時他也必須負起相當的義務去執行。起相當的義務去執行。職權職權(authority)(authority)職責職責(responsibility)(responsibility)現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設
8、計8陳禹辰陳禹辰20082008職權與職責的特性職權與職責的特性職權：古典學者的教義，是組織凝結的黏著劑職權：古典學者的教義，是組織凝結的黏著劑由上往下授與之權力，是特定權力，有特定範圍由上往下授與之權力，是特定權力，有特定範圍與職位有關，依附於職位，與管理者個人無關與職位有關，依附於職位，與管理者個人無關缺乏職責，權力將被濫用缺乏職責，權力將被濫用權責相對，必須相符合權責相對，必須相符合現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計9陳禹辰陳禹辰20082008直線職權與幕僚職權直線職權與幕僚職權是是指指賦賦予予管管理理者者指指揮揮其其部部屬屬工工作作的的職職
9、權權，這這是是從從組組織織的的最最高高層層一一直直延延伸伸到到最最底底層層，也也就就是是遵遵循循所所謂謂的的指指揮揮鏈鏈中中的主管的主管-部屬的職權關係部屬的職權關係。功能是支援、協助以及功能是支援、協助以及減輕直線管理者原先的減輕直線管理者原先的資訊負擔。資訊負擔。直線職權直線職權幕僚職權幕僚職權現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計10陳禹辰陳禹辰20082008組織模型：直線組織組織模型：直線組織優點優點明確職權決策明確職權決策容易了解容易了解單一管理者單一管理者缺點缺點缺乏彈性缺乏彈性缺乏專家缺乏專家溝通路徑過長溝通路徑過長難以處理複雜決策難以處
10、理複雜決策現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計11陳禹辰陳禹辰20082008直線及幕僚直線及幕僚直線人員直線人員達成主要功能直接貢獻組織目標一個職位是否屬於幕僚，與組織目標有關例如：一個提供會計服務的企業，會計經理是直線人員幕僚人員幕僚人員建言協助直線人員只能影響無法制訂或改變決策有時幕僚影響力很大現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計12陳禹辰陳禹辰20082008職權與權力的關係職權與權力的關係高階主管高階主管財務財務會計會計行銷行銷生產生產研發研發人力資源人力資源A A 職權職權圖圖 5-4 5-4 職權
11、與權力職權與權力職職權權是是一一種種權權力力，其其法法定定性性是是基基於於組組織織中中對對各各職職位位的的職職權權安安排排，職職權權與與工工作作具有相互關連性。具有相互關連性。權力範圍權力大小現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計13陳禹辰陳禹辰20082008圖圖 5-4 5-4 職權與權力職權與權力權權力力指指的的是是一一個個人人影影響響決決策策的的能能耐耐，職職權權為權力的一部分。為權力的一部分。(1)爬的越高（職位越高，職權越大），越向權力核心靠攏(2)取得權力不一定要向上爬，可以橫向移動例如，秘書擁有特殊、稀有的低階專業技術工人朝中有人往往擁有
12、很高、超越職權的影響力現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計14陳禹辰陳禹辰20082008權力的種類權力的種類基於畏懼的權力。基於畏懼的權力。基於個人有分配其他人認為有價值的獎賞的權力。基於個人有分配其他人認為有價值的獎賞的權力。基於個人在正式組織所擔任的職位而取得的權力。基於個人在正式組織所擔任的職位而取得的權力。強制強制權力權力獎賞獎賞權力權力法制法制權力權力基於個人擁有專長、特殊技能或知識而產生的權力。基於個人擁有專長、特殊技能或知識而產生的權力。專家專家權力權力基基於於某某人人因因為為擁擁有有令令人人欽欽羡羡的的資資源源或或個個人人特特質質而而
13、受受人人認同的權力。認同的權力。參考參考權力權力現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計15陳禹辰陳禹辰20082008集權與分權有何不同？集權與分權有何不同？是有多少決策權力被往下授予組織較低階層的函數。是有多少決策權力被往下授予組織較低階層的函數。集集權權與與分分權權並並非非是是一一個個非非此此即即彼彼的的觀觀念念，而而是是一一個個程程度度的現象，亦即沒有組織是完全的集權或完全的分權。的現象，亦即沒有組織是完全的集權或完全的分權。所有決策皆授與最低階層。所有決策皆授與最低階層。集權集權(centralization)(centralization)分權
14、分權(decentralization(decentralization)集權與分權有何不同集權與分權有何不同現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計16陳禹辰陳禹辰20082008組織設計之原則組織設計之原則優點優點提高一致性提高一致性降低重覆降低重覆控制極大化控制極大化簡單的配銷體系簡單的配銷體系較佳品牌與形象較佳品牌與形象缺點缺點過多的政策及手續過多的政策及手續過過多多階階層層，效效率率降降低低較較少少的的消消費費者者責責任任與賦權與賦權跨組織衝突較少跨組織衝突較少集權化（Centralization）Source:Nickels et al.現代管
15、理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計17陳禹辰陳禹辰20082008分權（分權（Decentralization）(授權授權)優點優點效率決策效率決策員工賦權員工賦權較較少少階階層層控控制制、效效率率提高提高較能滿足消費者期望較能滿足消費者期望道德標準比較高道德標準比較高缺點缺點較低控制較低控制複雜配銷複雜配銷可能重覆可能重覆企企業業形形象象比比較較差差（不一致）（不一致）較低效率較低效率Source:Nickels et al.現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計18陳禹辰陳禹辰20082008集權程度考慮因素集權
16、程度考慮因素集集權權程程度度視視情情況況而而定定，目目標標是是最最適適與與有有效效使使用用員員工工早期集中在高階主管早期集中在高階主管環境與組織日益複雜，需回應環境的改變環境與組織日益複雜，需回應環境的改變決策儘量由最接近問題的管理者來負責決策儘量由最接近問題的管理者來負責日趨授權與分權日趨授權與分權管管理理者者必必須須決決定定分分權權程程度度，且且個個別別企企業業的的需需求不會相同求不會相同現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計19陳禹辰陳禹辰20082008偏向中央集權偏向中央集權偏向地方分權偏向地方分權穩定環境穩定環境 相相較較於於高高階階管管理理
17、者者，基基層層管管理理者缺乏決策的能力與經驗者缺乏決策的能力與經驗 基層管理者不願負決策的責任基層管理者不願負決策的責任 該決策事關重大該決策事關重大 組組織織面面對對著著企企業業失失敗敗的的危危機機與與風險風險 大型的企業大型的企業 公公司司策策略略的的有有效效達達成成，有有賴賴管管理者出面表達其意見理者出面表達其意見 複雜而不確定的環境複雜而不確定的環境 基基層層管管理理者者有有決決策策的的能能力力與與經經驗驗 基層管理者希望有決策權基層管理者希望有決策權 決策是相對的不重要決策是相對的不重要 組組織織文文化化開開放放而而允允許許管管理理者者有有表達意見的機會表達意見的機會 地理區域分散的
18、企業地理區域分散的企業 公公司司策策略略的的有有效效達達成成，繫繫於於管管理者的參與及彈性決策理者的參與及彈性決策 中央集權與地方分權的影響因素中央集權與地方分權的影響因素 現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計20陳禹辰陳禹辰20082008部門化的方法部門化的方法 功功能能將將員員工工依依照照執執行行的的工工作作來來編編組組(例例如如，工工程程、會會計計資資訊訊系統、人事系統、人事)。產產品品將將員員工工依依照照公公司司的的主主要要產產品品領領域域來來編編組組(例例如如，女女性性鞋鞋類、男性難類、服飾與配件類、男性難類、服飾與配件)。顧顧客客將將員員
19、工工依依照照顧顧客客的的問問題題和和需需求求編編組組(例例如如，批批發發商商、零零售商、政府售商、政府)。地地理理將將員員工工依依照照所所服服的的地地點點來來編編組組(例例如如，北北部部、南南部部、中中西部、東部西部、東部)。程程序序 將將員員工工依依照照工工作作或或顧顧客客流流動動來來編編組組(例例如如，測測試試、付付款款)。現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計21陳禹辰陳禹辰20082008功能別部門劃分功能別部門劃分工程經理生產經理人力資源 經理採購經理會計經理廠長現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計22
20、陳禹辰陳禹辰20082008休閒產品部門 後勤設備部門 產業設備部門 Bombadier-Rotax(Gunskirchen)休閒及小型客車部門 產品別部門劃分產品別部門劃分鐵路產品部門 Bombardier,Ltd.大眾運輸部門 Bombardier-Rotax(Vienna)零售客戶部門現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計23陳禹辰陳禹辰20082008地理區域別部門劃分地理區域別部門劃分 西區銷售經理 銷售副總 南區銷售經理中區銷售經理 東區銷售經理現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計24陳禹辰陳禹辰20
21、082008塗裝和磨光 部門經理 廠 長鋸工部門經理計畫與銑工部門經理裝配部門經理最終修整部門經理 檢驗和運送部門經理程序別部門劃分程序別部門劃分現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計25陳禹辰陳禹辰20082008客戶別部門劃分客戶別部門劃分零售客戶經理 銷 售 主 管 政府客戶經理 批發客戶經理現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計26陳禹辰陳禹辰20082008部門化的需要部門化的需要專業化後應該劃分部門以得到規模經濟專業化後應該劃分部門以得到規模經濟專業化後產生協調需要專業化後產生協調需要將將專專家家集集合
22、合，由由一一位位管管理理者者進進行行指指揮揮與與協協調調，比較有效率比較有效率早早期期學學者者並並不不建建議議最最好好的的部部門門化化方方法法，以以達成組織與單位目標為考量達成組織與單位目標為考量大大型型的的組組織織通通常常會會混混合合採採用用部部門門劃劃分分方方式式架架構構其組織其組織 現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計27陳禹辰陳禹辰20082008功能化部門的優缺點功能化部門的優缺點優點優點專門化專門化經濟規模經濟規模良好協調良好協調缺點缺點缺乏溝通缺乏溝通員工只有部門目標認同員工只有部門目標認同回應外部變革緩慢回應外部變革緩慢成為短視專家成為
23、短視專家創造力困境，需要外來刺激創造力困境，需要外來刺激Source:Nickels et al.現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計28陳禹辰陳禹辰20082008其他部門化的優點其他部門化的優點產品編組：強化對產品績效的負責產品編組：強化對產品績效的負責客客戶戶部部門門化化：假假設設同同一一部部門門客客戶戶的的問問題題與與需需求求相相同，部門化後人員專業化，應最能滿足顧客同，部門化後人員專業化，應最能滿足顧客企企業業的的顧顧客客分分散散在在廣廣大大的的區區域域，採採地地理理式式部部門門化化有絕佳的好處有絕佳的好處生生產產程程序序的的每每個個步步驟驟
24、所所需需要要的的技技術術有有很很大大差差異異時時，採取流程是部門化可以產生技術經濟規模採取流程是部門化可以產生技術經濟規模現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計29陳禹辰陳禹辰20082008部門化的趨勢部門化的趨勢有愈來愈多的企業採用有愈來愈多的企業採用客戶別客戶別部門劃分部門劃分能能更更有有效效監監控控顧顧客客的的需需求求，並並對對顧顧客客需需求求變變化化做做出出較較佳的回應佳的回應跨功能的專案團隊逐漸風行跨功能的專案團隊逐漸風行聚集各種不同領域的專家聚集各種不同領域的專家牽涉到將新產品引進市場或推動一專案牽涉到將新產品引進市場或推動一專案彌補部門化
25、的僵化彌補部門化的僵化總總結結：結結合合上上述述基基本本組組織織結結構構因因素素，可可以以得得到到早早期期學學者者深深信的理想怎之設計：機械或科層（官僚）體系信的理想怎之設計：機械或科層（官僚）體系現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計30陳禹辰陳禹辰20082008Fayol 組織原則組織原則指揮統一職權層級分工個人利益在共同利益之下職權集權程度明確溝通管道秩序公正團 隊 精 神（Esprit de Corps）過於嚴謹的組織常常無法有效回應消費者Source:Nickels et al.現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組
26、織設計組織設計31陳禹辰陳禹辰20082008Weber的組織原則的組織原則贊成金字塔式組織，極度相信管理者，員工決策越少越好需注意當時有優異教育訓練員工不易尋找工作說明明確規定一致程序、規則與政策依據合格條件招募員工和升遷Weber相信組織需有明確規範方針，也就是他比較偏好官僚體系Source:Nickels et al.現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計32陳禹辰陳禹辰20082008官僚化基本原則官僚化基本原則官僚：執行上一階主管命令的管理者的功能官僚：執行上一階主管命令的管理者的功能官官僚僚體體系系：由由多多個個階階層層之之官官僚僚制制訂訂規
27、規則則與與規規定定，並且監督所有決策之系統並且監督所有決策之系統溝通管道溝通管道法令規定法令規定依功能設立依功能設立溝通是根本溝通是根本需需得得到到上上級級主主管管允允許許才才能能變變更更決決策策，導導致致決決策策與流程遲緩，使顧客感到憤怒與流程遲緩，使顧客感到憤怒Source:Nickels et al.現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計33陳禹辰陳禹辰200820085.2影響組織組織的情境因素影響組織組織的情境因素基本組織設計模式：機械式和有機式組織基本組織設計模式：機械式和有機式組織策略如何影響結構？策略如何影響結構？組織規模如何影響結構？組
28、織規模如何影響結構？科技如何影響結構？科技如何影響結構？環境如何影響結構？環境如何影響結構？現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計34陳禹辰陳禹辰20082008圖圖 5-5 5-5 機械式與有機式組織機械式與有機式組織機械式和有機式組織機械式和有機式組織機械式機械式有械式有械式嚴整的層級關係嚴整的層級關係固定的職務固定的職務繁多規則繁多規則正式化的溝通途徑正式化的溝通途徑集中式的決策職權集中式的決策職權較高的結構較高的結構合作合作(水平與垂直水平與垂直)工作職務可彈性調整工作職務可彈性調整較少規則較少規則非正式的溝通途徑非正式的溝通途徑分權式的決策職權
29、分權式的決策職權水平式的結構水平式的結構現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計35陳禹辰陳禹辰20082008n 高度的專業分工高度的專業分工 n 嚴格的部門劃分嚴格的部門劃分 n 清楚的指揮鏈清楚的指揮鏈 n 窄的控制幅度窄的控制幅度 n 中央集權中央集權 n 高度結構化高度結構化 u 跨功能的團隊跨功能的團隊u 跨階層的團隊跨階層的團隊u 自由流通的資訊自由流通的資訊u 寬的控制幅度寬的控制幅度u 地方分權地方分權u 水平結構化水平結構化 機械式機械式有機式有機式機械式機械式 vs.有機式組織有機式組織現代管理學現代管理學 Chapter 5 Cha
30、pter 5 組織設計組織設計36陳禹辰陳禹辰20082008機械式組織機械式組織控制結構嚴謹且堅固控制結構嚴謹且堅固試圖把因為不同人之特徵所產生的影響最小化試圖把因為不同人之特徵所產生的影響最小化多數的組織或多或少擁有機械式組織的特性多數的組織或多或少擁有機械式組織的特性有機式組織有機式組織組織具有高度的適應力與彈性組織具有高度的適應力與彈性允許組織配合需求而變動允許組織配合需求而變動員工經過高度訓練且被允許處理各種工作活動員工經過高度訓練且被允許處理各種工作活動極少的制式規範與監督極少的制式規範與監督機械式組織機械式組織 vs.有機式組織有機式組織現代管理學現代管理學 Chapter 5
31、Chapter 5 組織設計組織設計37陳禹辰陳禹辰20082008組織結構組織結構高塔組織高塔組織-較多管理階層較多管理階層-較高管理成本較高管理成本-溝通與決策無效率溝通與決策無效率扁平組織扁平組織-當前趨勢當前趨勢-非標準劃分工非標準劃分工-透透過過專專業業訓訓練練與與標標準準來來引引導導他他的工作行為的工作行為-強強調調同同仁仁間間的的合合作作、協協調調與與互互助助-賦賦權權：給給予予員員工工自自主主決決策策權權，鼓勵滿足顧客鼓勵滿足顧客-高高階階主主管管通通常常不不具具備備足足夠夠的的專專業知識來進行決策業知識來進行決策-團隊創新團隊創新現代管理學現代管理學 Chapter 5 Ch
32、apter 5 組織設計組織設計38陳禹辰陳禹辰20082008影響結構的因素影響結構的因素 組織結構是達成目標的手段，目標則源自於策略組織結構是達成目標的手段，目標則源自於策略邏輯上，兩者應緊密連結邏輯上，兩者應緊密連結錢德勒發現公司策略的改變發生在結構變革之前錢德勒發現公司策略的改變發生在結構變革之前公公司司創創立立之之初初，策策略略比比較較單單純純，結結構構也也比比較較簡簡單單；隨隨著著企企業業日日益益複雜，結構與日趨精密複雜，結構與日趨精密規模越大，越趨向機械組織。規模越大，越趨向機械組織。員工員工2000人以上機械化程度就很高，所以規模的影響會逐漸遞減人以上機械化程度就很高，所以規模
33、的影響會逐漸遞減科技與結構得適配度或契合度，影響組織績效科技與結構得適配度或契合度，影響組織績效組織使用的技術的力行程度越高，越趨向機械組織組織使用的技術的力行程度越高，越趨向機械組織穩穩定定的的環環境境，機機械械式式組組織織較較有有效效率率與與效效能能；變變動動環環境境中中，有有機機組組織織較較有效能有效能現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計39陳禹辰陳禹辰20082008單位生產單位生產大量生產大量生產程度生產程度生產結結構構特特徵徵低度垂直分化低度垂直分化 中度垂直分化中度垂直分化 高度垂直分化高度垂直分化低度水平分化低度水平分化 高度水平分化高
34、度水平分化 低度水平分化低度水平分化低度制式化低度制式化高度制式化高度制式化低度制式化低度制式化最有效最有效的結構的結構有機式有機式機械式機械式有機式有機式Woodward在技術、結構與效能上的發在技術、結構與效能上的發現現 現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計40陳禹辰陳禹辰200820085.3組織設計的應用組織設計的應用 何謂單純式結構？何謂單純式結構？何謂科層體制？何謂科層體制？組織設計是否能掌握科層體制的優點而迴組織設計是否能掌握科層體制的優點而迴 避避其其缺點？缺點？何謂團隊基礎結構？何謂團隊基礎結構？為何會走向無邊界組織？為何會走向無邊界
35、組織？現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計41陳禹辰陳禹辰20082008何謂單純式結構？何謂單純式結構？比比較較傾傾向向於於它它不不是是什什麼麼而而非非它它是是什什麼麼，它並不是一個精細的結構。它並不是一個精細的結構。一一個個組組織織似似乎乎沒沒有有什什麼麼結結構構，那那麼麼它它可可能能就就是是單單純式的結構。純式的結構。單單純純式式結結構構：是是指指它它的的複複雜雜性性很很低低，正正式式化化的的程程度度也也很很低低，而而且且職職權權通通常常集集中中在在一一個個人人的的身身上上，它它是是一一個個扁扁平平化化的的組組織織，通通常常只只有有二二層層或或三
36、三層層的的垂垂直直層層級級，以以及及鬆鬆散散的的員員工工體體系系，加加上上一一個個握有集中化權力的人。握有集中化權力的人。現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計42陳禹辰陳禹辰20082008為何採用科層體制？為何採用科層體制？單純組織的優缺點單純組織的優缺點迅速、彈性、成本低、責任清楚迅速、彈性、成本低、責任清楚隨隨著著規規模模擴擴大大，高高階階主主管管的的資資訊訊負負荷荷重重，決決策策緩緩慢慢，加上所有事情都依賴一人，風險高加上所有事情都依賴一人，風險高當生產或銷售顯著地增加當生產或銷售顯著地增加會會需需要要更更多多的的員員工工，此此時時簡簡單單結結
37、構構的的非非正正式式規規則則便便會會屈服於更正式化的規則。屈服於更正式化的規則。當當實實行行規規則則及及規規章章時時，會會設設立立部部門門並並增增加加管管理理階階層層，以協調部門中員工的活動，此時便形成科層體制。以協調部門中員工的活動，此時便形成科層體制。兩兩個個最最受受歡歡迎迎的的科科層層體體制制設設計計方方案案，來來自自於於功功能能及產品部門化，分別是及產品部門化，分別是功能式結構功能式結構與與事業部結構事業部結構現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計43陳禹辰陳禹辰20082008工廠經理工廠經理工程工程經理經理會計會計經理經理資訊資訊系統經理系統
38、經理人資人資經理經理採購採購經理經理圖圖 5-6 5-6 功能式結構功能式結構是是指指將將功功能能導導向向擴擴展展至至整整個個組組織織以以使使其其成成為為組組織織的的主主要要形式。形式。功能式結構功能式結構現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計44陳禹辰陳禹辰20082008總裁總裁行銷行銷規劃與經濟規劃與經濟供應與配銷供應與配銷製造製造行銷行銷規劃與經濟規劃與經濟供應與配銷供應與配銷製造製造行銷行銷規劃與經濟規劃與經濟供應與配銷供應與配銷製造製造燃料燃料副總裁副總裁潤滑劑與潤滑劑與蠟品副總裁蠟品副總裁化學品化學品副總裁副總裁圖圖 5-7 5-7 事業部
39、結構事業部結構事業部結構事業部結構是是一一種種由由自自我我完完整整的的單單位位或或部部門門所所構構築築的的組織設計。組織設計。現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計45陳禹辰陳禹辰20082008常見的組織設計常見的組織設計事業部結構由不同的事業部組成事業部結構由不同的事業部組成是一種產品部門化做為基礎的組織設計是一種產品部門化做為基礎的組織設計每個事業部在總部給定的範圍內相當自主每個事業部在總部給定的範圍內相當自主母母公公司司通通常常扮扮演演外外部部監監督督者者的的角角色色，負負責責協協調調與與控控制制各不同事業單位各不同事業單位提供支援性的協助提供支
40、援性的協助事業部專注於經營，並負起全責事業部專注於經營，並負起全責總部無須關切細節，專注於長期的分析與策略總部無須關切細節，專注於長期的分析與策略缺點在於活動與資源重複，使成本增加、效率降低缺點在於活動與資源重複，使成本增加、效率降低現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計46陳禹辰陳禹辰20082008矩陣式組織矩陣式組織圖圖 5-8 5-8 矩陣式結構的範例矩陣式結構的範例又稱為創新型組織結構，參見蔡敦浩，第十章現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計47陳禹辰陳禹辰20082008矩陣組織設計矩陣組織設計矩矩陣陣
41、式式組組織織從從不不同同功功能能部部門門中中調調集集專專家家們們組組成專案團隊，並由一位專案經理來領導成專案團隊，並由一位專案經理來領導在傳統水平功能部門上加入垂直構面在傳統水平功能部門上加入垂直構面可能造成可能造成雙重的指揮鏈雙重的指揮鏈違反指揮統一性違反指揮統一性和和專專案案目目標標有有關關的的部部份份，專專案案經經理理擁擁有有指指揮揮權權在在人人力力資資源源方方面面的的決決策策，功功能能部部門門經經理理仍仍保保有權力有權力(例如：升遷例如：升遷)現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計48陳禹辰陳禹辰20082008矩陣組織設計矩陣組織設計專案式結構
42、專案式結構員工持續不斷地在專案中工作員工持續不斷地在專案中工作專案結束後，員工須回到功能式部門專案結束後，員工須回到功能式部門所所有有的的工工作作都都是是由由擁擁有有適適當當工工作作技技術術和和能能力力的組員來執行的組員來執行偏向於多變和彈性的組織偏向於多變和彈性的組織沒有嚴謹的部門劃分或組織階級沒有嚴謹的部門劃分或組織階級管理者擔任促進者和監督者的角色管理者擔任促進者和監督者的角色現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計49陳禹辰陳禹辰20082008矩陣組織矩陣組織優點優點彈性人員分派彈性人員分派合作及團隊合作及團隊創造力創造力更效率使用資源更效率使用
43、資源缺點缺點高成本高成本/複雜性複雜性忠誠混淆、權力爭奪忠誠混淆、權力爭奪需需要要良良好好的的人人際際及及合合作作技技能能暫暫時時性性解解決決問問題題，無無法法處處理長期性問題理長期性問題每每次次組組成成均均需需歷歷經經磨磨合合期期，無無法法有有效效累累積積經經驗驗，無無法法促促成跨功能團隊學習成跨功能團隊學習一般直線組織缺乏彈性，適合環境穩定以及研發緩慢的企業現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計50陳禹辰陳禹辰20082008何謂團隊基礎結構？何謂團隊基礎結構？解決矩陣組織的臨時性缺失解決矩陣組織的臨時性缺失來來自自各各部部門門員員工工以以半半永永久
44、久方方式式合合作作解解決決特特定定任任務務之組織之組織整體組織包括了執行組織工作的工作群體或團隊。整體組織包括了執行組織工作的工作群體或團隊。通常被賦權，可自行決策通常被賦權，可自行決策團體成員有權力做會影響他們的決策團體成員有權力做會影響他們的決策沒有僵固的指揮鏈沒有僵固的指揮鏈 現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計51陳禹辰陳禹辰20082008為何會走向無邊界組織？為何會走向無邊界組織？無無疆疆界界組組織織組組織織設設計計沒沒有有明明確確定定義義，也也不不受受限限於於水水平平式式、垂垂直直式式或或外部邊界等原先的組織結構外部邊界等原先的組織結構是
45、不被由傳統結構所設定的界限或種類所定義或限制的組織設計。是不被由傳統結構所設定的界限或種類所定義或限制的組織設計。有時稱為網路組織、學習組織、無障礙有時稱為網路組織、學習組織、無障礙企業模組企業，或虛擬企業。企業模組企業，或虛擬企業。其藉由增加與環境的互相依賴，而模糊了組織週圍的歷史邊界。其藉由增加與環境的互相依賴，而模糊了組織週圍的歷史邊界。策略聯盟打破了公司、客戶及供應商的藩籬策略聯盟打破了公司、客戶及供應商的藩籬嘗試消除指揮鏈，擁有無限制的控制幅度，及利用團隊取代部門嘗試消除指揮鏈，擁有無限制的控制幅度，及利用團隊取代部門藉由消除垂直的邊界以使組織扁平化藉由消除垂直的邊界以使組織扁平化按
46、照工作程序而非功能別來安排工作，以消除水平疆界按照工作程序而非功能別來安排工作，以消除水平疆界其遍及組織的各個層面。其遍及組織的各個層面。不只將許多功能專家安排在負責不同任務的部門，組織中的群體成員，不只將許多功能專家安排在負責不同任務的部門，組織中的群體成員，更主要的是協助組織完成一些核心更主要的是協助組織完成一些核心能耐能耐。現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計52陳禹辰陳禹辰20082008管理跨企業互動關係管理跨企業互動關係網絡網絡網網絡絡：利利用用通通信信科科技技及及其其他他方方法法連連結結不不同同組組織織，以利他們在共同目的上努力以利他們在
47、共同目的上努力如如Nike特點特點即時：資訊及時取得與分享即時：資訊及時取得與分享透明：不同組織相互開放透明：不同組織相互開放虛虛擬擬公公司司：對對消消費費者者而而言言，只只有有品品牌牌企企業業存存在在，整整個個合合作作體體系系宛宛如如這這家家企企業業的的部部門門。但但這這個個關關係係並並非非永永久久，其其中中成成員員可可加加入入或或退出。退出。現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計53陳禹辰陳禹辰20082008虛擬公司虛擬公司核心核心核心核心企業企業企業企業會計公司會計公司會計公司會計公司生產企業生產企業生產企業生產企業配銷企業配銷企業配銷企業配銷企
48、業廣告代理廣告代理廣告代理廣告代理設計企業設計企業設計企業設計企業法律公司法律公司法律公司法律公司現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計54陳禹辰陳禹辰20082008委外（委外（Outsourcing）+聚焦公司主要功能聚焦公司主要功能+提昇專業水準提昇專業水準+成本效益成本效益+降低經常費用降低經常費用+降低風險降低風險+彈性彈性+科技科技-降低私人管道降低私人管道-降降低低所所有有權權人人在在規規劃劃、實實現企業未來的控制能力現企業未來的控制能力-委外企業成為潛在競爭者委外企業成為潛在競爭者好處好處壞處壞處現代管理學現代管理學 Chapter 5
49、Chapter 5 組織設計組織設計55陳禹辰陳禹辰200820085.4 學習型組織學習型組織學學習習型型組組織織沒沒有有什什麼麼特特別別的的組組織織設設計計，只只是是樹樹立一種組織精神立一種組織精神組織發展出不斷適應的能力組織發展出不斷適應的能力在在確確認認和和解解決決工工作作相相關關議議題題上上，所所有有的的員員工工扮扮演演積積極極的的角色角色藉由持續取得並分享新知識以執行知識管理藉由持續取得並分享新知識以執行知識管理可能是競爭優勢的唯一持續來源可能是競爭優勢的唯一持續來源環境有益於公開的溝通、授權予團隊是很重要的環境有益於公開的溝通、授權予團隊是很重要的領導者創造組織所共享的未來遠景領
50、導者創造組織所共享的未來遠景組織文化提供共同體的感覺組織文化提供共同體的感覺現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計56陳禹辰陳禹辰20082008組織設計組織設計無疆界無疆界團隊團隊賦權賦權領導領導共享願景共享願景合作合作組織文化組織文化強烈的相互關係強烈的相互關係社區感社區感關懷關懷信賴信賴資訊分享資訊分享公開公開定期定期準確準確學習型學習型組織組織圖圖 5-9 學習型組織的特性學習型組織的特性現代管理學現代管理學 Chapter 5 Chapter 5 組織設計組織設計57陳禹辰陳禹辰200820085.5組織文化組織文化什麼是組織文化？什麼是組織文