《管理学培训》PPT课件.ppt

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1、 管理学1/20/20231第一讲管理及其职能管理及其职能 1/20/20232 知识体系知识体系管理的目的管理的目的服务于组织目服务于组织目标标,实现实现1+121+12的协同效应的协同效应管理的核心管理的核心取得协同取得协同管理的职能管理的职能基本职能基本职能:计划、组计划、组织、领导、控制；织、领导、控制；这些职能开展中贯这些职能开展中贯穿着决策与创新穿着决策与创新管理者工作的对象管理者工作的对象与重点与重点不同类型的组织不同类型的组织组织的不同层次组织的不同层次 与部门与部门管理者的技能要求管理者的技能要求服务于组织目标服务于组织目标,实现实现1+121+12的协同的协同效应效应1/2

2、0/202331、什么是管理（、什么是管理（1）管理管理是设计并保持一种良好是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。地完成既定目标的过程。1/20/20234什么是管理什么是管理（2）管理管理是对组织是对组织资源资源进行计划、进行计划、组织、领导、控制以实现组组织、领导、控制以实现组织目标的过程织目标的过程。1/20/20235什么是管理（什么是管理（3）管管理理是是指指同同别别人人一一起起，或或通通过过别别人人使使活活动动完完成成得得更更有有效效的过程。的过程。1/20/20236 管理的实质管理的实质n管理就是在做人的工作管理就是在做人的工

3、作,因此可以说管理就是因此可以说管理就是协调协调。n通过管理使组织中各方面的力量取得协调、通过管理使组织中各方面的力量取得协调、配合或整合，以达到整体力量大于各要素力配合或整合，以达到整体力量大于各要素力量之和量之和(即或即或1+1 2)1+1 2)的协同效应。的协同效应。(1+12,(1+12,为为什么什么?)?)n管理的目的是要服务于组织实现既定的目标，管理的目的是要服务于组织实现既定的目标，而绝不是为了管理者自身能够实施某种管制而绝不是为了管理者自身能够实施某种管制或控制。或控制。1/20/20237 有关管理作用的错误认识有关管理作用的错误认识n“管理万能论管理万能论”：管理：管理“包

4、治百病包治百病”。n“管理无能论管理无能论”：认为是资源禀赋和环：认为是资源禀赋和环境条件决定了组织的绩效。境条件决定了组织的绩效。(注：组织的注：组织的构成要素构成要素、管理协调活动管理协调活动以及中所以及中所布景的组织布景的组织内外环境内外环境共同决定着组织完成其目标共同决定着组织完成其目标的好坏。的好坏。)1/20/20238 管理的应用范围管理的应用范围n任何组织任何组织1/20/202392、效率与效果、效率与效果n效率效率=输出输出/输入输入n效果效果=输出输出n别把别把正确正确的事干的事干坏坏n也别把也别把错事错事干干好好1/20/202310管理追求效率和效果管理追求效率和效果

5、手段：效率手段：效率结果：效果结果：效果低浪费低浪费高成就高成就目标目标管理追求效率和效果管理追求效率和效果资资源源利利用用目目标标实实现现1/20/202311效率、效果、效益之间的关系效率、效果、效益之间的关系效效 率率低低高高效效 益益高高低效率低效率/高效益高效益管理者目标选择正确，但管理者目标选择正确，但不善于利用资源以实现目不善于利用资源以实现目标。标。结果：结果：产品是顾客需要的，产品是顾客需要的，但是太贵而买不起。但是太贵而买不起。高效率高效率/高效益高效益管理者目标选择正确，并管理者目标选择正确，并充分利用资源以实现目标。充分利用资源以实现目标。结果：结果：产品是顾客需要的，

6、产品是顾客需要的，且质量、价格都合适。且质量、价格都合适。低低低效率低效率/低效益低效益管理者目标选择错误，且管理者目标选择错误，且利用资源不力。利用资源不力。结果：结果：低质量的、顾客不低质量的、顾客不需要的产品。需要的产品。高效率高效率/低效益低效益管理者目标选择不当，但管理者目标选择不当，但利用资源充分有效。利用资源充分有效。结果：结果：高质量的产品，但高质量的产品，但顾客不需要。顾客不需要。1/20/202312思考题思考题n n有效率的企有效率的企业业都有效果都有效果吗吗？如果你必？如果你必须须在效率与效果之在效率与效果之间间做出做出选择选择，哪一个更，哪一个更重要？重要？为为什么？

7、什么？1/20/2023133、管理真的很重要吗？、管理真的很重要吗？n亏损的企业通过管理会成为巨人；亏损的企业通过管理会成为巨人；n巨人企业若管理不善也会亏损；巨人企业若管理不善也会亏损；n技术和管理是使企业腾飞的两个翅技术和管理是使企业腾飞的两个翅膀。膀。n如荷花洗衣机厂是我国第一条双缸如荷花洗衣机厂是我国第一条双缸自动洗衣机生产线。自动洗衣机生产线。1/20/2023144、问题、问题n为什么很多企业为什么很多企业 总是在亏损时才想到管理？总是在亏损时才想到管理？n为什么很多企业为什么很多企业 仍不真的重视管理呢？仍不真的重视管理呢？n管管理理产产生生效效益益的的过过程程是是隐隐性性的的

8、、长长期期的的，管管理理的的效效益益不不能能简简单单、直直接接测量。测量。1/20/2023155、管理的性质管理的性质(1)(1)n管理的管理的二重性二重性：与生产力紧密联系的与生产力紧密联系的自然属性自然属性；与生产关系紧密联系的与生产关系紧密联系的社会属性社会属性。1/20/2023165、管理的性质管理的性质(2)(2)n管理工作不同于作业工作。管理工作不同于作业工作。n从本质上说，管理人员的工作就是从本质上说，管理人员的工作就是通过他人并同他人一道实现组织的通过他人并同他人一道实现组织的目标。目标。1/20/2023175、管理的性质管理的性质(3)(3)管理是管理是科学科学还是还是

9、艺术艺术？科学性：科学性：管理有他的基本原理（规律），这是不能违背的，管理有他的基本原理（规律），这是不能违背的，如命令统一原则如命令统一原则；管理有他的方法体系。管理有他的方法体系。艺术性：艺术性：管理理论方法的应用有它的客观环境，管理又具有管理理论方法的应用有它的客观环境，管理又具有灵活性；灵活性；管理也是对人的管理，简单的方法无法把人管好。管理也是对人的管理，简单的方法无法把人管好。1/20/202318 5、管理的性质管理的性质(4)(4)n管理既具有管理既具有相似性相似性、共通性共通性、普遍性普遍性，也具有也具有个异性个异性、差异性差异性、特殊性特殊性。管理是不管理是不可缺少的可缺少

10、的各种规模的组织各种规模的组织小型的小型的大型的大型的各种类型的组织各种类型的组织营利性的营利性的 非营利性的非营利性的组织的各种领域组织的各种领域制造制造营销营销人力资源人力资源会计会计信息系统信息系统等等各种规模的组织各种规模的组织小型的小型的大型的大型的1/20/2023196、管理的职能、管理的职能 n计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制n决策决策n创新创新n协调协调(基本职能基本职能)(贯穿于四个基本职能之中贯穿于四个基本职能之中)(贯穿于四个基本职能之中贯穿于四个基本职能之中)1/20/202320计计 划划n谋划、筹划、决策谋划、筹划、决策n确定目标、制定战略确定目标、制

11、定战略n制定派生的各种具体计划制定派生的各种具体计划 1/20/202321组组 织织n工作设计工作设计n部门划分部门划分n人员配备人员配备n解决由谁干什么的问题。解决由谁干什么的问题。1/20/202322领领 导导n运用权力运用权力n指导和激励员工努力工作指导和激励员工努力工作n沟通、解决冲突沟通、解决冲突 1/20/202323 控控 制制n进行监控以确保计划完成进行监控以确保计划完成 1/20/202324管理的一般过程管理的一般过程计划计划确定目标确定目标,制定战略制定战略,开发分计开发分计划以协调划以协调活动活动组织组织决定需要决定需要做什么做什么,怎么做怎么做,由谁去做由谁去做领

12、导领导指导和激指导和激励所有参励所有参与者与者,解解决冲突决冲突控制控制对活动进对活动进行监控以行监控以确保计划确保计划完成完成导致导致实现组实现组织目标织目标1/20/202325 职能之间的关系职能之间的关系计计划划组组织织领领导导控控制制实现实现组织组织目标目标1/20/202326 7、管理者与作业者、管理者与作业者n管理者能否承担作业者的工作？管理者能否承担作业者的工作？作业者能否承担管理者的工作？作业者能否承担管理者的工作？n管理者的工作主要不去做事（从事作业活管理者的工作主要不去做事（从事作业活动），而是进行管理。动），而是进行管理。n管理者的层次。管理者的层次。(偶尔可以偶尔可

13、以)(可以可以,授权时授权时)(高层、中层、基层高层、中层、基层)1/20/202327高层管理者及职责高层管理者及职责n高层管理人员高层管理人员是指对整个组织的管理负是指对整个组织的管理负有全面责任的人。有全面责任的人。n主要职责主要职责：制定组织的总目标、总战略，：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。绩效。n高层管理人员在与组织外界交往中，往高层管理人员在与组织外界交往中，往往往代表代表组织组织，并以，并以“官方官方”的身份出现。的身份出现。1/20/202328 中层管理者及职责中层管理者及职责n中层管理人员中层管理人员通常

14、是指处于高层管理人通常是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员，中间层次的管理人员，n主要职责主要职责：贯彻执行高层管理人员所制：贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。员的工作。n与高层管理人员相比，中层管理人员更与高层管理人员相比，中层管理人员更注重注重日常日常的管理事务。的管理事务。1/20/202329 基层管理者及职责基层管理者及职责n基层管理人员基层管理人员亦称第一线管理人员，也亦称第一线管理人员，也就是组织中处于最低层次的管理者，他就是组织中处于最低层次的

15、管理者，他们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其们所管辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。他管理者。n主要职责主要职责：给下属作业人员分派具体工：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。保证各项任务的有效完成。1/20/202330 n第一线管理人员第一线管理人员所关心的主要是具体的所关心的主要是具体的战术性战术性工作，而工作，而最高管理层人员最高管理层人员所关心所关心的则主要是抽象的的则主要是抽象的战略性战略性工作。工作。1/20/202331综合管理人员与专业管理人员综合管理人员与专业管理人员n综合管理人员综合管

16、理人员：是指负责管理整个组织：是指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理或组织中某个事业部的全部活动的管理者。者。n专业管理人员专业管理人员：即仅仅负责管理组织中：即仅仅负责管理组织中某一类活动某一类活动(或职能或职能)的管理者。的管理者。1/20/202332高高层层中层中层基层基层 计计 组组 领领 控控 划划 织织 导导 制制 管理者与管理职能管理者与管理职能n不同层次的管理者不同层次的管理者在管理职能的侧重点上不同在管理职能的侧重点上不同1/20/202333基层管理者基层管理者的时间分配的时间分配1/20/202334 中层管理者中层管理者的时间分配的时间分配1/20/2

17、02335 高层管理者高层管理者的时间分配的时间分配1/20/202336 8、管理者的技能要求（、管理者的技能要求（1）n概念技能概念技能是指综观全局，认清是指综观全局，认清 为什么要做某事的功为什么要做某事的功 能。能。n分分析析能能力力、判判断断能能力力、归归纳纳能能力力、预测能力、正确决策的能力。预测能力、正确决策的能力。n组织能力、指挥能力、决策能力。组织能力、指挥能力、决策能力。1/20/202337 管理者的技能要求（管理者的技能要求（2）n人际技能人际技能处理人事关系的技能，处理人事关系的技能，也称人事技能，即理解、激励他人，也称人事技能，即理解、激励他人，与他人共事的能力。与

18、他人共事的能力。1/20/202338 管理者的技能要求（管理者的技能要求（3）n技术技能技术技能使用某一专业领域内有使用某一专业领域内有 关的程序、技术、知识关的程序、技术、知识 和方法完成组织任务的和方法完成组织任务的 能力。能力。1/20/202339 不同层次的管理者对技能的要求不同层次的管理者对技能的要求基层基层技技人人概概术术际际念念技技技技技技能能能能能能高层高层中层中层1/20/202340 9、管理者的素质、管理者的素质n政治素质政治素质n业务素质业务素质n身体素质身体素质 1/20/202341 判断判断只要是组织就存在管理问题。只要是组织就存在管理问题。管理的唯一对象是人

19、。管理的唯一对象是人。人既是管理的主体又是管理的客体。人既是管理的主体又是管理的客体。管理者有必要使自己成为自己专业领域管理者有必要使自己成为自己专业领域的专家，这样才能搞好管理工作。的专家，这样才能搞好管理工作。只有人际技能是各个管理者层次都需要只有人际技能是各个管理者层次都需要的。的。1/20/202342 第二讲第二讲管理思想史管理思想史 1/20/202343 1、管理科学的发展、管理科学的发展n科学管理阶段科学管理阶段n行为科学阶段行为科学阶段n现代管理阶段现代管理阶段1/20/202344 2、泰勒的科学管理思想、泰勒的科学管理思想n定量作业管理；定量作业管理；n科学地培训工人；科

20、学地培训工人；n刺激性的工资制度；刺激性的工资制度；n彼此合作代替个人主义。彼此合作代替个人主义。动作标准化；动作标准化；时间标准化；时间标准化；工具标准化；工具标准化；制定工时定额。制定工时定额。1/20/202345 3、吉尔布雷斯夫妇吉尔布雷斯夫妇(动作专家动作专家)n动作研究和时间研究。动作研究和时间研究。n家庭之科学管理实践。家庭之科学管理实践。n在动作研究和工作简化方面作出了特殊贡献。在动作研究和工作简化方面作出了特殊贡献。n他们采用两种手段进行时间研究和动作研究：他们采用两种手段进行时间研究和动作研究：将工人的操作动作分解为将工人的操作动作分解为17个基本动素；个基本动素；用用拍

21、拍影影片片的的方方法法，记记录录和和分分析析工工人人的的操操作作动动作，寻找合理的最佳动作，作，寻找合理的最佳动作，以提高工作效率。以提高工作效率。1/20/202346 4、法约尔之管理思想法约尔之管理思想n管理的十四条原则管理的十四条原则 n管理的五项职能管理的五项职能 分工分工;权责对等权责对等;纪律严明纪律严明;统一指统一指挥挥;统一领导统一领导;个人利益服从整体利益个人利益服从整体利益;个人报酬个人报酬;集权集权;等级链等级链;秩序秩序;公正公正;保持人员的稳定保持人员的稳定;首创精神首创精神;团结精神。团结精神。计划、组织、指挥、协调、控制计划、组织、指挥、协调、控制1/20/20

22、2347 5、福特的管理贡献福特的管理贡献n福特创造福特创造 大量生产流水线大量生产流水线(分工分工+泰罗制泰罗制)(创造了第一条流水生产线创造了第一条流水生产线汽车装配流水线汽车装配流水线)1/20/202348 科学管理阶段的主要特点科学管理阶段的主要特点n资本所有者与企业管理者的分离；资本所有者与企业管理者的分离；n用科学管理代替单纯的经验管理；用科学管理代替单纯的经验管理；n强调了组织形式而忽视了人的社会强调了组织形式而忽视了人的社会性。性。1/20/202349 6、梅奥霍桑试验、梅奥霍桑试验n人不仅是人不仅是“经济人经济人”，还是，还是“社会社会人人”n企业中不仅存在企业中不仅存在

23、“正式组织正式组织”，还，还存在存在“非正式组织非正式组织”n人的行为和他的情绪是密切相关的，人的行为和他的情绪是密切相关的，士气是决定效率的因素士气是决定效率的因素n需要新型的领导需要新型的领导 1/20/202350 7.1、麦格雷戈的麦格雷戈的X理论理论v员工天生不喜欢工作，只要可能他员工天生不喜欢工作，只要可能他们就会逃避工作；们就会逃避工作；v不愿承担责任，安于现状；不愿承担责任，安于现状；v大多数员工喜欢安逸，缺乏进取心大多数员工喜欢安逸，缺乏进取心和创造性和创造性，没有雄心壮志，没有雄心壮志；v为此必须争取强制或惩罚的措施，为此必须争取强制或惩罚的措施，使员工实现组织目标。使员工

24、实现组织目标。1/20/202351 7.2 麦格雷戈的麦格雷戈的Y理论理论v员工视工作如休息、娱乐一般自然；员工视工作如休息、娱乐一般自然；v人不仅能承担责任，还会主动寻求承担人不仅能承担责任，还会主动寻求承担责任；责任；v绝大多数员工具备正确决策的能力，并绝大多数员工具备正确决策的能力，并非只有管理者才具备这一能力；非只有管理者才具备这一能力；v员工能进行自我指导和自我控制；员工能进行自我指导和自我控制；v因此，管理者重要的是为员工承担责任因此，管理者重要的是为员工承担责任和进行自我控制创造条件。和进行自我控制创造条件。1/20/202352思考题思考题麦格雷戈提出的麦格雷戈提出的X X理

25、论和理论和Y Y理论在管理学界一直影响很大。有理论在管理学界一直影响很大。有人为了比较、验证这两种理论的效果，选择了两家工厂和两人为了比较、验证这两种理论的效果，选择了两家工厂和两家研究所进行试验，所观察到的试验效果如下表所示。请根家研究所进行试验，所观察到的试验效果如下表所示。请根据管理理论并结合试验结果做出正确的结论。据管理理论并结合试验结果做出正确的结论。两个工厂比较两个工厂比较两个研究所比较两个研究所比较运用运用X理论理论效果好效果好效果差效果差运用运用Y理论理论效果差效果差效果好效果好1/20/202353AX理论和理论和Y理论各有其自身的特点和应用价值，理论各有其自身的特点和应用价

26、值，不能简单地对其效果好坏下结论。不能简单地对其效果好坏下结论。B对于工厂类型的组织，对于工厂类型的组织，X理论的运用效果优于理论的运用效果优于Y理论；对于研究所类型的组织，理论；对于研究所类型的组织，Y理论的运用效果理论的运用效果则优于则优于X理论。理论。C对于领导受教育程度较低的人群，对于领导受教育程度较低的人群，X理论的运理论的运用效果优于用效果优于Y理论；在领导对象为高知识水平群体理论；在领导对象为高知识水平群体的环境中，的环境中，Y理论的运用效果则优于理论的运用效果则优于X理论。理论。D信息太少，尚无法做出判断。信息太少，尚无法做出判断。A1/20/202354 8、其他行为科学理论

27、其他行为科学理论n马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论n赫兹伯格赫兹伯格双因素理论双因素理论 (见领导之激励理论见领导之激励理论)1/20/202355 9、巴纳德组织理论巴纳德组织理论n巴纳德认为，组织不论大小，其存在和巴纳德认为，组织不论大小，其存在和发展都必须具备发展都必须具备三个三个基本要素：基本要素：协作的意愿；协作的意愿；明确的目标；明确的目标；良好的沟通。良好的沟通。1/20/202356 行为科学理论阶段的主要特点行为科学理论阶段的主要特点n提出以人为中心来研究管理问题提出以人为中心来研究管理问题;n否定了否定了“经济人经济人”的观点，肯定了人的的观点，肯定了人的社会性和复杂性

28、。社会性和复杂性。1/20/202357 10.1 现代管理之现代管理之系统管理理论系统管理理论 n组织是一个系统，由相互依存的众多要组织是一个系统，由相互依存的众多要素组成；素组成；n局部最优不等于整体最优，管理人员的局部最优不等于整体最优，管理人员的作用就是确保组织中各部分得到相互协作用就是确保组织中各部分得到相互协调和有机整合，实现组织整体目标；调和有机整合，实现组织整体目标；n组织是一个开放系统，与周围环境产生组织是一个开放系统，与周围环境产生相互影响和相互作用。相互影响和相互作用。1/20/202358 10.2 现代管理之现代管理之权变管理理论权变管理理论 n世世界界上上没没有有普

29、普通通适适用用的的最最佳佳管管理理理理论论与与方方法；法；n没有一成不变的最佳管理方式；没有一成不变的最佳管理方式；n管管理理者者不不仅仅要要掌掌握握各各种种管管理理方方法法，还还要要清清楚这些方法的应用条件；楚这些方法的应用条件；n有有效效的的管管理理方方法法取取决决于于具具体体环环境境条条件件、管管理者和被管理者及其关系；理者和被管理者及其关系；n管理者要善于学习和思考。管理者要善于学习和思考。1/20/202359 现代管理理论阶段的特点现代管理理论阶段的特点n强调系统管理；强调系统管理；n突出经营决策的战略地位；突出经营决策的战略地位；n重视管理方法的定量化和管理手段的自重视管理方法的

30、定量化和管理手段的自动化动化；n强调管理理论与方法的灵活应用。强调管理理论与方法的灵活应用。1/20/202360案例分析案例分析n案例案例1-1 忙碌的生产部长忙碌的生产部长n案例案例1-2 节约后的致歉节约后的致歉1/20/202361 第三讲第三讲决策与计划决策与计划1/20/202362 本讲知识结构本讲知识结构管理工作所处的环境管理工作所处的环境组织的外部环境组织的外部环境:构成、特点、构成、特点、机会和威胁机会和威胁组织的内部环境：组织文化、组织的内部环境：组织文化、资源条件、优势和劣势所在资源条件、优势和劣势所在战略层面的决策与计划战略层面的决策与计划组织宗旨与使命组织宗旨与使命

31、远景目标和战略方案远景目标和战略方案组织目标和总体行动计划的制组织目标和总体行动计划的制定定战术层面的决策与计划战术层面的决策与计划组织目标的分解落实组织目标的分解落实工作计划、项目计划及预算的工作计划、项目计划及预算的编制编制政策、程序、规则的订立政策、程序、规则的订立贯穿管理工作始终的决策活动贯穿管理工作始终的决策活动决策的全过程概念与步骤决策的全过程概念与步骤决策效果的评判标准及影响决策效果的评判标准及影响因素因素决策的种类及方法决策的种类及方法1/20/202363 1 1、管理与环境管理与环境n环境为企业的生存和发展带来威胁环境为企业的生存和发展带来威胁n环境为企业的生存和发展提供机

32、会环境为企业的生存和发展提供机会 OT分析分析1/20/202364 1.11.1、环境的构成要素环境的构成要素n一般环境一般环境n具体环境具体环境1/20/202365 一般环境一般环境n政治和法律环境政治和法律环境(P)n经济环境经济环境(E)n社会文化环境社会文化环境(S)n技术环境技术环境(T)PEST分析1/20/202366 具体环境具体环境对特定行为产业影响的环境因素：对特定行为产业影响的环境因素：n顾客顾客n供应商供应商n竞争对手竞争对手n替代产品生产商替代产品生产商n政府机构政府机构n其他利益团体其他利益团体1/20/202367 环境对管理的影响环境对管理的影响n环境对管理

33、者具有选择作用；环境对管理者具有选择作用；n环境对管理职能的发挥具有重要影响；环境对管理职能的发挥具有重要影响；n环境对管理活动具有反馈作用环境对管理活动具有反馈作用。1/20/202368 组织及其环境组织及其环境其他其他利益利益集团集团供应供应商商顾客顾客竞争竞争者者政府政府替代品替代品生产者生产者组织组织经经济济的的政政治治的的技技术术的的社社会会的的1/20/202369 1.1.2 2、环境特性的分析环境特性的分析1.2.1 环境的不确定性分析环境的不确定性分析 两个指标：两个指标：复杂性复杂性环境因素的多少环境因素的多少 (多多复杂；少复杂；少简单简单)动态性动态性影响因素时间上的

34、变化影响因素时间上的变化 (多多动态；少动态；少稳定稳定)1/20/202370 环境的不确定性分析环境的不确定性分析(续续)(可能在行业环境分析中出现可能在行业环境分析中出现)复杂性复杂性简单简单复杂复杂动动态态性性稳定稳定低不确定性低不确定性较低不确定性较低不确定性动态动态较高不确定性较高不确定性高不确定性高不确定性1/20/202371 行业的成长性分析行业的成长性分析n产品生命周期、企业生命周期分析。产品生命周期、企业生命周期分析。销售量曲线销售量曲线销销售售量量或或利利润润时期时期投入期投入期 成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期利润曲线利润曲线1/20/202372 环境的竞争性分

35、析环境的竞争性分析n3 3个指标个指标5 5种力量。种力量。n3 3个指标个指标：市场占有率、销售增长率、利：市场占有率、销售增长率、利润率润率(获利能力获利能力)。n5 5种力量种力量：现有竞争者、潜在竞争者、替：现有竞争者、潜在竞争者、替代生产商、供应商、顾客。代生产商、供应商、顾客。1/20/202373 环境的竞争性分析环境的竞争性分析(续续)行业竞争者行业竞争者 现有企业间的竞争现有企业间的竞争供应商供应商顾客顾客潜在竞争者潜在竞争者 替代品生产者替代品生产者供方讨价还供方讨价还价的威胁价的威胁 买方讨价还买方讨价还价的威胁价的威胁替代产品或服务威胁替代产品或服务威胁进入的威胁进入的

36、威胁迈克波特五竞争力模型迈克波特五竞争力模型1/20/202374 前向一体化与后向一体化前向一体化与后向一体化供应商供应商企业企业顾客顾客前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化1/20/202375 环境的合作性分析环境的合作性分析n企业与同类产品生产者之间、企业与资企业与同类产品生产者之间、企业与资源供应者和产品购买者之间，可以是源供应者和产品购买者之间，可以是竞竞争、对立的争、对立的，也可以是，也可以是合作、互惠或双合作、互惠或双赢的赢的。n组织在识别和分析竞争者的同时，也要组织在识别和分析竞争者的同时，也要对对同盟者同盟者进行分析。进行分析。n

37、随着内外部环境条件的变化，企业与同随着内外部环境条件的变化，企业与同盟者的关系会具有盟者的关系会具有可变性可变性和和复杂性复杂性。1/20/202376 总结总结环境特性分析：环境特性分析：不确定程度不确定程度 成长空间成长空间 竞争性与合作性竞争性与合作性 可控性与不可控性可控性与不可控性环境中存在的机会与威胁环境中存在的机会与威胁企业拥有的实力及主要的优势与劣势企业拥有的实力及主要的优势与劣势环境的构成要素：环境的构成要素：一般环境要素：政治法律、社会文化、一般环境要素：政治法律、社会文化、外部环境外部环境 经济、技术、自然等经济、技术、自然等 具体环境要素：供应商、顾客、竞争对具体环境要

38、素：供应商、顾客、竞争对 手、政府机构、特殊利手、政府机构、特殊利 益团体等益团体等内部环境：组织文化、资源条件、独特能力等内部环境：组织文化、资源条件、独特能力等 对待环境的几种态度：对待环境的几种态度：封闭系统观封闭系统观无视环境的存在和无视环境的存在和可能影响可能影响开放系统观开放系统观对环境的被动适应对环境的被动适应对环境的主动管理对环境的主动管理1/20/202377 思考题思考题3-13-1国内有家橡胶制品厂接洽了一宗外贸生意国内有家橡胶制品厂接洽了一宗外贸生意巴基斯坦某厂商巴基斯坦某厂商想委托加工一种异型轮胎，试制数量想委托加工一种异型轮胎，试制数量5 5套，出价比普通轮胎高套，

39、出价比普通轮胎高一倍，并声言如果试加工的轮胎合格将大量订货。这家企业算一倍，并声言如果试加工的轮胎合格将大量订货。这家企业算了一笔细账：达到对方要求，难度很大；技术上虽不成问题，了一笔细账：达到对方要求，难度很大；技术上虽不成问题，但需为这但需为这5 5套轮胎特制模具；尤其是在需要追加投资而销价仅套轮胎特制模具；尤其是在需要追加投资而销价仅高一倍的情况下，至少要为这笔生意赔上高一倍的情况下，至少要为这笔生意赔上1 1万元。所以该厂提万元。所以该厂提出了加价的要求，但对方解释说确实因为受原有预算所限，难出了加价的要求，但对方解释说确实因为受原有预算所限，难以作出退让。最后，这笔生意落到了国内另一

40、家橡胶制品企业，以作出退让。最后，这笔生意落到了国内另一家橡胶制品企业，他们不计成本，做成了试加工样品，很快，他们接到了外商首他们不计成本，做成了试加工样品，很快，他们接到了外商首批批8 0008 000套的订货，继而又追加套的订货，继而又追加1 1万套。对这两家橡胶制品企业万套。对这两家橡胶制品企业在接受试加工样品订单方面的做法，如何评论最贴切在接受试加工样品订单方面的做法，如何评论最贴切?1/20/202378思考题思考题3-23-2某地的老张办了家小型轧钢厂，每天轧制钢筋某地的老张办了家小型轧钢厂，每天轧制钢筋1010多吨，固定多吨，固定资产约资产约100100万元，雇工万元，雇工707

41、0多人，迄今已缴纳各种税金超过多人，迄今已缴纳各种税金超过3030余余万元。老张并不懂轧钢知识，办厂的启动资金也是靠筹款和万元。老张并不懂轧钢知识，办厂的启动资金也是靠筹款和以房子作抵押向银行借来的。他心中只对办厂条件做了这样以房子作抵押向银行借来的。他心中只对办厂条件做了这样的估计：原料，可以用拆船厂拆下来的旧钢板；技术人员可的估计：原料，可以用拆船厂拆下来的旧钢板；技术人员可以聘请；设备可以买，也可以自己造，他认为只要用一台剪以聘请；设备可以买，也可以自己造，他认为只要用一台剪板机把钢板剪成一条一条的，然后放炉子里加热，再经过轧板机把钢板剪成一条一条的，然后放炉子里加热，再经过轧钢机的延压

42、，出来的就是一条条铮铮发亮的钢筋；销路不会钢机的延压，出来的就是一条条铮铮发亮的钢筋；销路不会有问题，因为国家一直没在当地及邻近地区办钢铁厂，眼下有问题，因为国家一直没在当地及邻近地区办钢铁厂，眼下家家都在大兴土木，当地市场的钢材价格是全国最高的，每家家都在大兴土木，当地市场的钢材价格是全国最高的，每吨超过两千元。事实是，他的轧钢厂办成投产后，钢材销路吨超过两千元。事实是，他的轧钢厂办成投产后，钢材销路很好，所在地区的钢材市场价格也因此而稳定在每吨很好，所在地区的钢材市场价格也因此而稳定在每吨15001500元元左右。对这项决策，如何评述最恰当左右。对这项决策，如何评述最恰当?1/20/202

43、379评述评述 企企业业家家成成功功的的关关键键在在于于发发现现机机会会，产产生生投投资资的的主主意意，至至于于他他手手中中掌掌握握多多少少资资源源相相对对来来说是次要的。说是次要的。1/20/202380思考题思考题3-33-3n企业环境变化为什么以及如何影响企业企业环境变化为什么以及如何影响企业的使命的使命?n答答：企企业业使使命命是是企企业业在在与与环环境境的的互互动动过过程程中中确确定定的的。环环境境变变化化，特特别别是是顾顾客客需需求求的的变变化化要要求求企企业业重重新新考考虑虑企企业业使使命命问问题。题。1/20/202381思考题思考题3-43-4n在快速变化的环境中企业应如何具

44、体地在快速变化的环境中企业应如何具体地确立自己的使命确立自己的使命?n树立正确的经营理念；注重环境分析；树立正确的经营理念；注重环境分析；跟踪环境变化；科学的企业定位；富于跟踪环境变化；科学的企业定位；富于创新。创新。1/20/202382 2 2、战略与决策之战略与决策之战略战略n合理的战略能够使组织获得最有利合理的战略能够使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够在的竞争优势，并使这种优势能够在一定时期保持下去。一定时期保持下去。1/20/202383 2.1 战略及其重要性战略及其重要性n战略战略指确定组织的长期目标和业务指确定组织的长期目标和业务范围。范围。n企业最大的失误莫过于战略

45、失误企业最大的失误莫过于战略失误。1/20/202384 2.2战略的三个层次战略的三个层次 n公司总体战略公司总体战略n竞争战略竞争战略（战略经营单位（战略经营单位/事业部战略事业部战略SBU）（保证总体战略实施的战略）（保证总体战略实施的战略）n职能战略职能战略1/20/2023852.3战略管理过程战略管理过程确定组织确定组织当前的宗当前的宗旨、目标旨、目标和战略和战略分析分析环境环境分析组分析组织资源织资源发现机会发现机会和威胁和威胁识别优势识别优势和劣势和劣势重新评价重新评价组织的宗组织的宗旨和目标旨和目标制定制定战略战略实施实施战略战略评价评价结果结果1/20/202386 公司总

46、体战略框架（公司总体战略框架（1）n稳定战略稳定战略n发展战略发展战略n紧缩战略紧缩战略(对于有多种业务的企业，通常实施对于有多种业务的企业，通常实施组合战略组合战略。)1/20/202387公司总体战略框架（公司总体战略框架（2）n有学者预言，有学者预言，21世纪初的几十年里，世纪初的几十年里，归核化归核化(Refocusing)将是各国大企业或跨国公司的主导将是各国大企业或跨国公司的主导型战略。型战略。n归核化战略的归核化战略的要点要点是：把公司业务归拢到最具竞是：把公司业务归拢到最具竞争优势的行业上；把经营重点放在核心价值链上争优势的行业上；把经营重点放在核心价值链上自己优势最大的环节上

47、，强调核心竞争力的培育、自己优势最大的环节上，强调核心竞争力的培育、维护和发展；重视战略性外包维护和发展；重视战略性外包(Outsourcing)这种这种新兴的战略手段。新兴的战略手段。1/20/202388 事业部战略框架事业部战略框架n包括包括适应战略适应战略和和竞争战略竞争战略。n适应战略：适应战略：防御者战略防御者战略 探索者战略探索者战略 分析者战略分析者战略 反应者战略反应者战略1/20/202389竞争战略竞争战略 n波特三个基本波特三个基本竞争战略：竞争战略：n成本领先战略成本领先战略 n差异化战略差异化战略n集中化战略集中化战略 1/20/202390 2.4 2.4 SWO

48、T分析（道斯矩阵）分析（道斯矩阵）n分析组织资源，寻找：分析组织资源，寻找：W劣势（劣势（Weakness）S优势（优势（Strength）n分析外部环境，寻找：分析外部环境，寻找：O机会（机会（Opportunity）T威胁（威胁（Threat）1/20/202391 SWOT分析（道斯矩阵）分析（道斯矩阵）(2)扭转型战略扭转型战略增长型战略增长型战略防御型战略防御型战略多种经营战略多种经营战略内部的劣势内部的劣势内部的优势内部的优势环境的机会环境的机会环境的威胁环境的威胁1/20/202392 SWOT分析（道斯矩阵）分析（道斯矩阵）(3)组织资源组织资源外部环境外部环境优势优势(S)劣

49、势劣势(W)机会机会(O)保持优势，保持优势，利用机会利用机会 利用机会，利用机会，克服弱点克服弱点 威胁威胁(T)利用优势，利用优势，避免威胁避免威胁 放弃放弃或新生或新生 1/20/202393 3 3、战略与决策之战略与决策之决策决策n3.1 3.1 决策的概念决策的概念n决策决策是指组织或个人为了实现某种目标是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。内容及方式的选择或调整过程。1/20/202394 3.2决策的构成要素决策的构成要素n决策者决策者n决策目标决策目标n自然状态自然状态n备选方案备选方案n

50、决策后果决策后果n决策准则决策准则1/20/202395 3.3决策有效性的标准决策有效性的标准n决策的质量或合理性决策的质量或合理性n决策的可接受性决策的可接受性n决策的时效性决策的时效性n决策的经济性决策的经济性1/20/202396 3.4决策的特点决策的特点n目标性目标性n可行性可行性n选择性选择性n满意性满意性n过程性过程性n动态性动态性1/20/202397 3.5决策的类型决策的类型n战略决策和战术决策战略决策和战术决策n程序性决策和非程序性决策程序性决策和非程序性决策n个体决策和群体决策个体决策和群体决策n初始决策和追踪决策初始决策和追踪决策n科学决策和经验决策科学决策和经验决