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1、Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!制造型企业发展规划蓝图战略指导思想战略指导思想组织结构设计组织结构设计企业文化建设企业文化建设Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!作者：陈开芳作者：陈开芳微博：微博：http:/ are reserved
2、 for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!制造型企业组织结构设计市市场营销场营销研研发设计生生产产制造制造管理系统管理系统智权管理智权管理物流管理物流管理财务管理财务管理环安管理环安管理人资管理人资管理资安管理资安管理项目管理目管理Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!项目管理项目就是以一套独特而相
3、互联系的任务为前提,有效地利用资源,为实现一个特定的目标所做的努力.项目有一个明确界定的目标项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务项目需运用各种资源来执行任务项目有具体的时间计划或有限的寿命项目是独一无二的,一次性的努力每个项目都有客户项目包含一定的不确定性项目目标的成功实现通常受四个因素制约:工作范围(Project scope)项目成本(cost)项目计划(Schedule)客户满意度项目生命周期项目生命周期投投入入人人力力识别需求提出解决方案执行项目结束项目Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportuniti
4、es are reserved for those who are prepared!项目生命周期1.识别需求识别需求和选择项目制定需求建议书征求申请过程2.提出解决方案提交能获胜的申请书客户评估申请书3.项目执行基准计划执行计划控制计划Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!项目管理过程制订项目建议书启动项目制订基准计划执行计划项目交付收尾控制计划范围管理时间管理成本管理质量管理人力管理沟通管理风险管理采购过程分析项目
5、目标Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!项目管理过程12345清晰地定义项目目标把项目工作范围一步步细分为工作包界定对应每一个工作包必须执行的具体活动以网络图描绘活动,以示活动必要次序和相互依赖性做一下时间估计,预计完成每项活动需花多长时间67为每项活动做成本估算计算项目进度计划及预算:既定资金与可利用资源基准计划执行工作控制工作Opportunities are reserved for those who are
6、 prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!具体活动排序基本原则:以后序作业活动不会影响其作业为切入口,先前作业活动与其存在某种依赖关系.Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!成本计算法产品x产品y产品z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000制造费用990000264000026400
7、0合计20700006040000504000产量10000200004000单位成本207302126传统成本法的计算结果产品x产品y产品z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000装配282000705000225600材料采购1200048000140000物料处理42000180000378000启动准备20080002000质量控制84200168400168400产品包装1000075000165000工程处理175000315000210000管理12900034400034400合计（元）181440052362001563400
8、产量10000200004000单位成本181.44261.81390.85作业成本法的计算结果Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!PMI项项目管理知目管理知识识体系体系ProjectManagementBodyOfKnowledge1.项目管理划分为9个知识领域,即:范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理。2.国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO10006
9、关于项目管理的标准。3.实践方法遵循4个通用的产品开发阶段:启动,计划,执行和验收.CapabilityMaturityModelIntegration1.CMMI主要关注点就是成本效益、明确重点、过程集中和灵活性四个方面。2.CMMI的方法：(1).决定哪个CMMI模型等级最适合组织过程改进需要。(2).选择模型的表示法是连续式还是阶段式。(3).决定组织需要用到的模型中的知识领域。(4).类似CMM提出的过程改进6步，集成化过程改进分成：开始集成过程改进,建造集成改善平台，集成传统过程，启动新过程，进行改进评估。PMI项目管理知识体系Opportunities are reserved f
10、or those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!项目管理成熟度项项目管理成熟度目管理成熟度项目管理成熟度用来描述和改善组织的服务方式项目管理成熟度模型组织中原本不存在支持项目管理实践的系统和基础设施,只有当需求变大,压力增大才会作出反应,项目管理成熟度模型解决的是朝哪个方向采取措施,进行到什么程度.项目管理成熟度的级别1.初始过程2.结构化过程和标准3.组织标准和制度化过程4.管理过程5.优化过程组成部分综述1.范围规划和管理2.要求定义(业务)3.要求定义(技术)4.工作分解结构5
11、.范围变更控制3个特殊的利益组成部分1.项目办公室2.管理者的监督3.专业方向的发展Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!成熟度级别的定义1.初始过程组织认为自已有项目管理,但没有惯例或标准项目经理不依靠任何标准对具体项目负责过程中形成的文件零散随意指标是以非正式的随意方式收集的2.结构化过程和标准组织中有许多项目管理过程,并已形成文件,但没有被作为组织标准管理层支持项目管理实施,但没有一致的理解和参与,组织上没有对所
12、有项目必须遵守项目管理过程的要求.职能管理者会参与大的,显而易见的项目,其参与方式一般是模式化的.有基本的指标来跟踪项目成本,进度和技术绩效,但可能是以手工方式收集数据并进行相关处理.3.组织标准和制度化过程具备所有项目管理过程,并已经作为组织标准这些过程将客户和内部顾客作为项目团队的积极的,必要的组成成员.管理层已经将这些过程和标准以正式文件的形式制度化管理层定期参与和给予相应意见,并进行关键决策,文件以及关键项目问题的审批.项目管理过程一般是自动的.每个项目都要根据其他项目进行评估和管理过程改须符合每个项目的特点组织不能盲目将所有过程同等地应用到所有项目中,必须要考虑不同项目之间的差别注意
13、过程是如何调整的-即存在将过程及政策实施进行的调整用到具体项目中的过程Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!4.管理过程管理者利用效率和效果指标作相关决策,并了解对其他项目的影响所有项目,变更和问题都要根据从成本估算,基准估算和挣值计算中得到指标进行行评估项目信息同其他系统信息相结合优化业务决策将过程和标准形成文件,作为利用指标进行项目决策的支持手段项目管理的过程,标准和支持系统同其他企业的过程和系统结合在一起.5.优
14、化过程具备所有项目管理过程,并能够主动用来改善项目管理活动.定期对所获得的经验进行检查,并用来改进项目管理过程,标准和文件,管理层和组织不仅集中于有效管理项目,而且关注持续改进.在项目执行过程中收集到的指标不仅用来帮助了解项目绩效,而且用于帮助组织作未来的管理决策.Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!项目综合管理项目综合管理的目的:1.启动项目2.协调项目活动,并在项目管理计划中考虑所有投入3.在执行项目管理计划过程
15、中集中,分析和报告项目结果4.依据项目基准计划控制项目变更5.在项目信息系统中收集,综合和组织项目信息6.以一种有序和专业的方式结束项目.启运和范围定义交付成果的识别制订项目基准计划执行项目基准计划变更控制项目收尾项目办公室项目的正式授权,定义项目范围,假定和约束条件等用来识别工作产品或项目交付成果的过程,项目要以成功的结局结束.来自其他知识领域的制订项目管理计划的信息.通过实施项目管理计划完成的.强调对项目基准的管理.有序收尾的相关过程.项目进度计划,报告的编写和分发,项目管理软件的运行,可视化房屋的维护和项目工作手册的维护.还有咨询和指导,过程和标准,培训,项目管理项目管理软件工具.Opp
16、ortunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!启运和范围定义交付成果的识别制订项目基准计划执行项目基准计划变更控制项目收尾项目办公室1.项目以非正式的方式启动,可能只凭管理者的一句话就启动.2.项目有范围说明书,但是说明书形式和内容很随意,没有标准.交付成果仅以名称的形式形成文件.1.一些项目经理按照自已的方式制订项目基准计划.2.基准计划可能包括范围说明书和工作分解结构(WBS),也包含里程碑的基本内容，有时还包含交付成果.计划还
17、可能包括独立里程碑和关键资源要求.1.项目分配是非正式的,通常是口头传达.2.有关工作结果的信息也是非正式,是针对指定要求提供的.1.变更是以非正式传达给项目经理,并有时在没有项目经理参与或者知道的前提下直接通知项目团队成员.2.项目经理有时会做记录3.没有文件变更控制过程,多数情况下无监督4.如果有交付成果结构控制,其管理和控制随意.1.最终提交的产品或服务是非正式的,不一定有客户验收.2.没有分散项目团队或者收集项目数据的程序.3项目合同管理松散,合同只有最基本的汇报要求.4.只在最后期限对供应商或合同承包商进行管理5.取消项目没有关闭程序1.项目信息系统:各种知识领域中没有收集,综合和组
18、织项目相关信息的工具,过程和程序.2.非正式的项目办公室,空有其名3.项目支持:项目办公室协助项目团队制订项目计划4.咨询和指导:在组织内部得不到帮助5.过程和标准:每个项目经理都以自已喜欢的方式管理项目6.培训:没有正式的培训7.项目管理:如有需要,可能针对个人有项目管理概念方面的指导8.项目管理软件工具:每个项目经理有自已的方式初始过程1.组织认识到了对被普遍接受的过程的需求,但没有惯例或标准.2.个别团队或组织的相关部门可能有自已随意的,非正式的做事方式3.过程中形成的文件零散随意,要想在其他地方重复相同的工作很难4.管理层意识到对零散项目进行综合管理的重要性,并询问工作结果的相产信息.
19、Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!启运和范围定义交付成果的识别制订项目基准计划执行项目基准计划变更控制项目收尾项目办公室1.有明确定义和文件化的过程,描述项目章程和范围说明书.它是受到大的,显而易见的项目管理者的驱动才产生2.范围说明书按照所定义的过程和形式编写1.有识别和列举主要可交付成果的过程2.在可交付成果的识别和批准过程中,要求管理层和客户参与1.组织有制订项目基准计划的文件化的程序,该程序对大的,显而易见
20、项目是必需的,对于其他项目可有可无2.项目管理计划中加入项目章程,范围说明书和高层的工作分解结构(WBS)3.该计划包括主要里程碑的概述性的费用估算和进度计划4.项目需要依变更程序更新1.建立工作结果的概述性的信息2.有状态和绩效报告,用它来跟踪项目进展,并同计划的里程碑进行比较.3.技术状态信息同费用和进度信息相结合,这样更能反映项目状态.4.收集了基本指标并融入到项目绩效报告中.1.对范围变更有一个定义好的文件化的变更控制过程2.组织还没有建立费用,进度的惯例和标准,所以其变更还没有处于控制范围1.有正式的验收和合同收尾过程,但没有标准程序或记录文件2.收尾信息和正式验收信息是通过管理沟通
21、过程的方式提供3.对取消的项目没有标准的收尾过程.1.项目信息系统:对于大的,显而易见的项目,有一个基本的收集,综合和组织各知识领域中项目相关信息的过程和程序.2.建立项目办公室的基本雏形,负责定义项目管理过程和标准3.项目支持:项目办公室协助项目团队制订项目计划并处理问题和变更控制4.咨询和指导:大项目提供咨询和指导5.过程和标准:有基本的管理过程,不不看作组织标准6.培训:其本培训7.项目管理:具备项目经理数据库8.项目管理软件工具:由项目经理安排管理工具.结构化过程和标准1.制订项目计划以及综合,分析和编写工作结果报告时有基本的文件化程序2.报告中包含概述性信息,其重点在于介绍三重制约因
22、素(范围,时间,成本)状态和绩效报告3.尽管有这些过程,但没有形成组织标准4.管理层去持这方面的投入,并参与大的,非常显而易见的项目.Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!启运和范围定义交付成果的识别制订项目基准计划执行项目基准计划变更控制项目收尾项目办公室组织标准和制度化过程1.开发过程,并形成文件2.系统越来越集成化:项目信息系统同项目办公室集成在一起3.管理层充分支持项目集成工作,并将同集成活洞察力相关的程序和标
23、准进行制度化Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!启运和范围定义交付成果的识别制订项目基准计划执行项目基准计划变更控制项目收尾项目办公室管理过程1.具备所有过程,已经形成文件,并且被所有项目使用.2.过程和标准也同公司其他过程和系统综合在一起.3.管理层从“组织的角度”对项目进行评价.4.管理层使用效率和效果指标作项目决策.5.运用指标来理解项目执行过程的绩效,以备将来作管理决策.Opportunities are r
24、eserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!启运和范围定义交付成果的识别制订项目基准计划执行项目基准计划变更控制项目收尾项目办公室优化过程1.有改进过程并且在使用.2.定期检查以总结经验教训并用来改进形成文件的过程.Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!范围计划和管理1.包括“如何”定义
25、项目范围2.项目团队如何定义项目范围3.如何编写详细的项目范围说明书4.如何建立工作分解结构5.如何核实范围以及如何控制范围工作分解结构1.包括工作计划,质量,数量以及组织使用工作分解结构的总体思想的过程.2.组织建立工作分解结构词典?3.工作分解结构是自动计划的基础?4.工作分解结构符合会计体系?要求定义(业务)1.对所收集的项目业务相关要求相关的过程,程序和标准的评价和开发.项目范围变更控制1.包括同项目范围相关的变更管理过程.2.包括定期使用以及对建议的变更的总体评价.3.是要真的评价和优化变更,还是简单排列一下4.变更管理过程同问题的跟进系统相符合?5.有定期的后续安排和汇报制度?6.
26、变更管理过程严格符合组织管理过程?要求定义(技术)1.对所收集的项目技术要求相关的过程,程序和标准的评价和开发.2.它同将业务要求转换成技术要求的方式相关.项目范围管理Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!范围计划和管理1.没有项目范围管理计划,而是通过其他文件或管理层的说明对范围进行管理.2.项目章程或目的说明可能是唯一的启动文件.工作分解结构1.工作分解结构包含最基本需要完成的工作,有时是可交付成果2.项目可能有进
27、度,但这种进度没有现实基础,也没有如何开展工作计划或建立进度的具体指南.要求定义(业务)1.业务要求只是一种目的说明:“这就是我们想要的”项目范围变更控制1.变更是以很随便的方式通知到项目经理,项目经理有时会做记录2.没有记录范围变更控制的过程初始过程要求定义(技术)1.项目技术要求和可交付成果形成文件2.只对交付成果进行一般性的定义(能交付,会是什么样的产品)1.对业务要求有非常一般的说明,项目团队可能将它缩减为一个需求清单.2.所有要素的文件和管理都非常不规范和随意.3.组织中没有项目管理标准4.管理层从总体上意识到其应该关注的范围,但只限于少数几个主要里程碑.Opportunities
28、are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!范围计划和管理工作分解结构要求定义(业务)项目范围变更控制结构化过程和标准要求定义(技术)有基本项目范围管理过程,有参与项目范围管理过程的管理制度,但并非所有管理者都参与该过程组织中许多项目使用标准的项目管理过程来识别和管理项目范围管理层去持项目管理过程和范围管理过程项目范围管理计划制订作为项目管理过程的一部分已经被组织接受并用于建立定义和管理项目范围的准则大多数,显而易见项目都制订和使用范围管理计划有进行要
29、求定义的文件化过程,通过该过程项目经理可以收集输入信息并建立业务要求,业务要求的结果以文件的形式体现项目经理申请和接收管理者批准业务要求都有形成文件的过程.已经定义范围变更控制过程,并且形成文件,但不是所有项目都遵守这个过程定义基本过程有一个至少到第三层的工作分解结构的模板管理层对新项目的工作分解结构进行审查和批准可交付成果有质量和数量方面的一些基本要求,即可交付成果以一定的规范形式完成建立项目的一套基本的可交付成果有一个基本程序项目经理经常同客户一起核实项目范围管理者对计划可交付技术和期望签字Opportunities are reserved for those who are prepa
30、red!Opportunities are reserved for those who are prepared!范围计划和管理工作分解结构要求定义(业务)项目范围变更控制组织标准和制度化过程要求定义(技术)组织有完整的严格的项目管理过程,已形成文件并且作为标准所有项目管理过程都有客户的积极参与以及项目团队所有成员的参与团队作为一个整体去征求管理层的意见,以及对关键决策和文件的批准利益相关者参与项目范围管理过程建立范围管理计划模板,并对所有项目使用该文件定义项目范围是如何定义以及如何控制,且说明得非常详细建立过程文件,详细描述项目经理建立业务要求的步骤该过程提供了项目团队整体信息,它将要求负
31、全责:建立,编制文件,全面理解,达成一致意见以及最终签名.项目团队遵循变更控制系统,报告系统和分析过程建立基准,并遵守该基准,同时对其加以管理由项目团队全体通过推进的方式确定并形成文件,该推进过程涉及业务单元,技术小组,战略小组以及客户等工作分解结构始终是确定项目任务的基础管理层参与工作分解结构的建立和批准建立技术规范的标准格式和标准过程全体项目团队成员都对技术要求和规范发表看法和意见Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepare
32、d!范围计划和管理工作分解结构要求定义(业务)项目范围变更控制管理过程要求定义(技术)建立所有项目管理过程,并且应用于所有项目,也是执行项目常用方法对所有项目都从“组织角度”进行管理对每个项目进行评价和管理时都会考虑其他正在执行的项目所有项目都使用范围计划和管理,项目团队接受并使用项目范围管理计划范围计划和管理根据所涉及的项目规模大小和类型,以及组织规模等进行调整项目团队对烽务要求编写全面文件业务要求认真考虑其他现存功能,系统和其他正在执行的项目的情况如果项目布署过程出现影响业务要求的变化,变更控制分析会包括对现存和其他项目的影响建立所有过程,形成文件,并在应用,范围变更控制系统同组织的控制系
33、统,监督系统和风险管理过程集成在一起范围,费用和进度报告同技术状态报告结合在一起工作分解结构包含在变更控制过程中.工作分解结构的建立严格符合可交付成果的文件该过程确定了项目经理可以在没有审批的情况下进行变更的层次项目经理知道变更须经过组织适当领导层的批准项目团队对技术要求和规范形成全面文件,该文件部分参考组织标准这些规范对当前技术环境和其他现存系统的分支系统,以及其他正在执行的项目的分析基础上形成的Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are
34、prepared!范围计划和管理工作分解结构要求定义(业务)项目范围变更控制优化过程要求定义(技术)关注焦点不只在对所有项目进行有效管理,还在于改进项目管理的方式,即过程改进对项目进行管理时要充分使用数据依据Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!工作和资源定义进度控制工作排序进度综合项目时间管理进度计划的制订时间管理的总目标是建立项目进度计划,对该进度计划进行管理,并确保项目在预定时间范围内完成工作分解结构中确定完成产
35、品或服务所必需的项目工作的识别和记录.资源定义和计划目的识别项目需要的资源和数量该部分的成果是一系列工作清单,包括工作定义,项目资源需求清单,约束条件和假设.对项目工作排列次序,指出相对于其他工作完成每个产品或服务的工作的先后.工作排序还包括建立工作间的相互关系.进度综合是对项目进度主要组成部分的综合.在组织范围内进行进度综合是为了准确了解变更的影响.这部分主要成果是综合项目,大型项目和组织进度.进度控制是对进度基准进行管理,从而确保在批准时间范围内完成项目.这一部分重要成果有:进度报告,进度绩效分析和变更的进度基准包括确定每个项目工作的持续时间,并计算开始和完成日期.通过项目网络图和工作持续
36、时间就可以确定资源需求,建立项目进度计划以及进度计划基准.这一部分的主要成果是项目进度计划和进度管理计划Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!工作和资源定义进度控制工作排序进度综合初始过程进度计划的制订对时间管理过程已有认知,但没有惯例和标准个别团队或组织相关部门有自已的非正式的做事方式过程形成的文件比较松散,很难在其他地方重复相同的工作管理层意识到了实践管理的重要性并定期询问进度指标Opportunities are
37、 reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!工作和资源定义进度控制工作排序进度综合结构化过程和标准进度计划的制订建立识别项目工作,对项目工作进行排序和建立相互依赖关系,制定总体进度,公布和分发报告以及监督基本进度指标的基本过程.组织没有将其作为一种标准工作分解结构中确定完成产品或服务所必需的项目工作的识别和记录.资源定义和计划目的识别项目需要的资源和数量该部分的成果是一系列工作清单,包括工作定义,项目资源需求清单,约束条件和假设.对项目工作排列次序,指出相对
38、于其他工作完成每个产品或服务的工作的先后.工作排序还包括建立工作间的相互关系.进度综合是对项目进度主要组成部分的综合.在组织范围内进行进度综合是为了准确了解变更的影响.这部分主要成果是综合项目,大型项目和组织进度.进度控制是对进度基准进行管理,从而确保在批准时间范围内完成项目.这一部分重要成果有:进度报告,进度绩效分析和变更的进度基准包括确定每个项目工作的持续时间,并计算开始和完成日期.通过项目网络图和工作持续时间就可以确定资源需求,建立项目进度计划以及进度计划基准.这一部分的主要成果是项目进度计划和进度管理计划Opportunities are reserved for those who
39、are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!工作和资源定义进度控制工作排序进度综合组织标准和制度化过程进度计划的制订时间管理的总目标是建立项目进度计划,对该进度计划进行管理,并确保项目在预定时间范围内完成工作分解结构中确定完成产品或服务所必需的项目工作的识别和记录.资源定义和计划目的识别项目需要的资源和数量该部分的成果是一系列工作清单,包括工作定义,项目资源需求清单,约束条件和假设.对项目工作排列次序,指出相对于其他工作完成每个产品或服务的工作的先后.工作排序还包括建立工作间的相互关系.进度综合是对项目进
40、度主要组成部分的综合.在组织范围内进行进度综合是为了准确了解变更的影响.这部分主要成果是综合项目,大型项目和组织进度.进度控制是对进度基准进行管理,从而确保在批准时间范围内完成项目.这一部分重要成果有:进度报告,进度绩效分析和变更的进度基准包括确定每个项目工作的持续时间,并计算开始和完成日期.通过项目网络图和工作持续时间就可以确定资源需求,建立项目进度计划以及进度计划基准.这一部分的主要成果是项目进度计划和进度管理计划Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for thos
41、e who are prepared!工作和资源定义进度控制工作排序进度综合管理过程进度计划的制订时间管理的总目标是建立项目进度计划,对该进度计划进行管理,并确保项目在预定时间范围内完成Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!工作和资源定义进度控制工作排序进度综合优化过程进度计划的制订时间管理的总目标是建立项目进度计划,对该进度计划进行管理,并确保项目在预定时间范围内完成Opportunities are reserve
42、d for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!成本估算成本控制成本预算项目成本管理成本管理的总体目标是为了确定项目的总成本和管理成本,并确保项目在预算计划范围内完成.成本管理包括对所识别资源的成本估算,建立项目基准,同基准比较进展以及成本控制等成本估算是利用因素,公式,关系和专家知识建立产品成本,服务成本或过程成本的分析过程.如果确定了详细的资源,就可以利用因素和费用率进行成本估算.项目成本估算的主要成果是成本管理计划成本预算是指:通过成本估算分配给工作分解结构中每个要素从而
43、建立项目的成本基准.成本预算包括成本估算的时间阶段划分,从而确定基准.该部分的主要成果是项目的成本基准.包括成本基准的管理,以确保项目在预算范围内完成.该部分的主要成果是成本报告,成本绩效分析,修订的项目成本基准和经验教训.挣值包括项目绩效测量,从而确定工作是否已经完成.挣值利用成本基准,并同基准计划来比较实际绩效.该部分的主要成果是将实际成本同基准和挣值指标进行比较.绩效测量Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!成本
44、估算成本控制成本预算初始过程成本管理的总体目标是为了确定项目的总成本和管理成本,并确保项目在预算计划范围内完成.成本管理包括对所识别资源的成本估算,建立项目基准,同基准比较进展以及成本控制等绩效测量Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!成本估算成本控制成本预算成本管理的总体目标是为了确定项目的总成本和管理成本,并确保项目在预算计划范围内完成.成本管理包括对所识别资源的成本估算,建立项目基准,同基准比较进展以及成本控制等
45、成本估算是利用因素,公式,关系和专家知识建立产品成本,服务成本或过程成本的分析过程.如果确定了详细的资源,就可以利用因素和费用率进行成本估算.项目成本估算的主要成果是成本管理计划成本预算是指:通过成本估算分配给工作分解结构中每个要素从而建立项目的成本基准.成本预算包括成本估算的时间阶段划分,从而确定基准.该部分的主要成果是项目的成本基准.包括成本基准的管理,以确保项目在预算范围内完成.该部分的主要成果是成本报告,成本绩效分析,修订的项目成本基准和经验教训.挣值包括项目绩效测量,从而确定工作是否已经完成.挣值利用成本基准,并同基准计划来比较实际绩效.该部分的主要成果是将实际成本同基准和挣值指标进
46、行比较.绩效测量结构化过程和标准Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!成本估算成本控制成本预算成本管理的总体目标是为了确定项目的总成本和管理成本,并确保项目在预算计划范围内完成.成本管理包括对所识别资源的成本估算,建立项目基准,同基准比较进展以及成本控制等成本估算是利用因素,公式,关系和专家知识建立产品成本,服务成本或过程成本的分析过程.如果确定了详细的资源,就可以利用因素和费用率进行成本估算.项目成本估算的主要成果是
47、成本管理计划成本预算是指:通过成本估算分配给工作分解结构中每个要素从而建立项目的成本基准.成本预算包括成本估算的时间阶段划分,从而确定基准.该部分的主要成果是项目的成本基准.包括成本基准的管理,以确保项目在预算范围内完成.该部分的主要成果是成本报告,成本绩效分析,修订的项目成本基准和经验教训.挣值包括项目绩效测量,从而确定工作是否已经完成.挣值利用成本基准,并同基准计划来比较实际绩效.该部分的主要成果是将实际成本同基准和挣值指标进行比较.绩效测量组织标准和制度化过程Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportuniti
48、es are reserved for those who are prepared!成本估算成本控制成本预算成本管理的总体目标是为了确定项目的总成本和管理成本,并确保项目在预算计划范围内完成.成本管理包括对所识别资源的成本估算,建立项目基准,同基准比较进展以及成本控制等绩效测量管理过程Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!成本估算成本控制成本预算成本管理的总体目标是为了确定项目的总成本和管理成本,并确保项目在预算计划
49、范围内完成.成本管理包括对所识别资源的成本估算,建立项目基准,同基准比较进展以及成本控制等绩效测量优化过程Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepared!质量计划管理层的监督质量保证项目质量管理质量管理过程的总体目标是为了使客户满意,实现其需求,确保符合目的要求,并保证产品适合使用.它是一套工作或任务,确保了项目满足所有的需求,并且包括确保产品和过程质量以及人的质量管理的问题.质量计划包括质量标准,实践和相关质量活动的识别.质量
50、计划应该同其他项目计划过程同进进行.质量计划的主要产品是质量管理计划.质量保证包括建立和评价过程,程序和标准,从而确保项目满足相关质量标准主要目标是了解,支持并参与项目管理活动.包括意识和支持,参与.质量控制主要是监督实际项目结果,看其是否符合相关质量标准,并识别减少不满意结果的方法.质量控制工作是确保项目可交付成果满足质量目标以及项目团队的质量管理计划中定义的属性的必要程序.质量控制Opportunities are reserved for those who are prepared!Opportunities are reserved for those who are prepare