疫苗公司企业战略管理.docx

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1、泓域/疫苗公司企业战略管理疫苗公司疫苗公司企业战略管理企业战略管理目录目录第一章第一章 项目简介项目简介.4一、项目单位.4二、项目建设地点.4三、建设规模.4四、项目建设进度.4五、项目提出的理由.4六、建设投资估算.7七、项目主要技术经济指标.7第二章第二章 项目背景分析项目背景分析.10一、产业环境分析.10二、疫苗产业发展趋势.10三、必要性分析.12第三章第三章 企业战略管理企业战略管理.13一、其他因素的影响.13二、企业过去战略的影响.14三、战略地位与行动评价矩阵分析法(SPACE 矩阵分析法).15四、产品一市场演变矩阵分析法(P/MEP 矩阵分析法).17泓域/疫苗公司企业

2、战略管理五、战略的建立与选择过程.18六、战略制订框架.19七、竞争优势.20八、顾客矩阵和生产者矩阵.23九、整体成本领先/差异化战略.25十、差异化战略.28十一、竞争优势的维持.40十二、可持续竞争优势的构筑.43第四章第四章 人力资源配置人力资源配置.52一、人力资源配置.52二、员工技能培训.52第五章第五章 法人治理结构法人治理结构.54一、股东权利及义务.54二、董事.57三、高级管理人员.61四、监事.64第六章第六章 SWOT 分析说明分析说明.66一、优势分析(S).66二、劣势分析(W).68三、机会分析(O).69四、威胁分析(T).70第七章第七章 发展规划发展规划.

3、76泓域/疫苗公司企业战略管理一、公司发展规划.76二、保障措施.77泓域/疫苗公司企业战略管理第一章第一章 项目简介项目简介一、项目单位项目单位项目单位:xx 集团有限公司二、项目建设地点项目建设地点本期项目选址位于 xx(以最终选址方案为准),占地面积约46.00 亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。三、建设规模建设规模该项目总占地面积 30667.00(折合约 46.00 亩),预计场区规划总建筑面积 66020.92。其中:主体工程 44312.27,仓储工程11194.68,行政办公及生活服务设施 7380.41

4、,公共工程3133.56。四、项目建设进度项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx 集团有限公司将项目工程的建设周期确定为 24 个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、项目提出的理由项目提出的理由泓域/疫苗公司企业战略管理分析世界疫苗产业发展,有以下几个特点:一是产业规模较大。根据 Evaluate Pharma 数据,2019 年全球疫苗销售收入 325 亿美元,占处方药和非处方药整体市场份额的 3.6%;预计全球疫苗市场规模20202026 年复合增长率为 8.1%,仅次于免疫抑制剂、皮肤用药和肿瘤药物。二是产业集中

5、度高。全球疫苗产业呈现寡头垄断的格局,销售额排名前十位的公司合计占据整个疫苗市场份额的 95.7%,葛兰素史克、默沙东、赛诺菲、辉瑞四大疫苗巨头合计占据着 80%以上的市场份额(2020 年销售额分别为 95、79、73、66 亿美元)。三是大品种新型疫苗是市场竞争的焦点,在市场上占支配地位。全球重磅疫苗品种主要集中在呼吸系统类疫苗、人乳头瘤病毒(HPV)疫苗、麻腮风水痘疫苗、带状疱疹疫苗等,前十大疫苗品种共实现销售 235.5 亿美元,占全球疫苗市场总额的 70%以上。四是疫苗产业未来的发展方向,聚焦在全新的疫苗品种(如呼吸道合胞病毒(RSV)疫苗、艾滋病(HIV)疫苗、通用流感疫苗等)、传

6、统技术更迭疫苗(如核酸疫苗)和多联多价疫苗等重点领域。(一)符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工泓域/疫苗公司企业战略管理艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。(二)项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。(三)公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过

7、自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。(四)建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程泓域/疫苗公司企业战略管理技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。六、建设投资估算建设投资估算(一)项目总投资构

8、成分析(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资 19809.66 万元,其中:建设投资 15958.25万元,占项目总投资的 80.56%;建设期利息 443.80 万元,占项目总投资的 2.24%;流动资金 3407.61 万元,占项目总投资的 17.20%。(二)建设投资构成(二)建设投资构成本期项目建设投资 15958.25 万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用 13414.87 万元,工程建设其他费用2124.19 万元,预备费 419.19 万元。七、项目主要技术经济指标项目主要技术经济指标(一)财

9、务效益分析(一)财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入 41400.00 万元,综合总成本费用 31594.52 万元,纳税总额 4512.26 万元,净利润7183.95 万元,财务内部收益率 29.08%,财务净现值 17466.14 万元,全部投资回收期 5.16 年。(二)主要数据及技术指标表(二)主要数据及技术指标表泓域/疫苗公司企业战略管理主要经济指标一览表主要经济指标一览表序号序号项目项目单位单位指标指标备注备注1占地面积30667.00约 46.00 亩1.1总建筑面积66020.92容积率 2.151.2基底面积19933.55建筑系数 65.00%1.3投资强

10、度万元/亩329.962总投资万元19809.662.1建设投资万元15958.252.1.1工程费用万元13414.872.1.2工程建设其他费用万元2124.192.1.3预备费万元419.192.2建设期利息万元443.802.3流动资金万元3407.613资金筹措万元19809.663.1自筹资金万元10752.473.2银行贷款万元9057.194营业收入万元41400.00正常运营年份5总成本费用万元31594.526利润总额万元9578.607净利润万元7183.958所得税万元2394.659增值税万元1890.7310税金及附加万元226.8811纳税总额万元4512.261

11、2工业增加值万元14890.6313盈亏平衡点万元13708.63产值14回收期年5.16含建设期 24 个月泓域/疫苗公司企业战略管理15财务内部收益率29.08%所得税后16财务净现值万元17466.14所得税后泓域/疫苗公司企业战略管理第二章第二章 项目背景分析项目背景分析一、产业环境分析产业环境分析保持经济社会平稳较快发展,提高发展质量和效益,发展平衡性、包容性和可持续性不断增强,确保如期全面建成小康社会。到2017 年,全区地区生产总值和城乡居民人均收入比 2010 年同口径翻一番;到 2020 年,全区地区生产总值迈上新台阶,城乡居民人均收入同步提升。产业支撑更加有力。“三大新兴产

12、业”实现快速发展,传统产业进一步提质增效,初步构建起支撑区域发展的产业新体系。城市品质更加优良。进一步突出以人为本,城市综合功能进一步完善,环境质量不断提升,社会民生持续改善。人民生活更加美好。就业、教育、文化、卫生、体育、社保、住房等公共服务体系更加健全,初步实现城乡基本公共服务均等化,人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高,参与感、获得感、幸福感显著增强。二、疫苗产业发展趋势疫苗产业发展趋势(一)疫苗研发持续创新,推动疫苗市场发展泓域/疫苗公司企业战略管理全球疫苗市场进入成熟期,集中度越来越高,产品创新显得尤为重要。随着疫苗领域的持续研发投入和技术创新,多联多价、基因工程技术等关键技

13、术的应用,未来将出现更多具有更好临床效益的创新疫苗。从国内市场来看,国产疫苗品种日趋丰富、创新疫苗比重不断增大,驱动市场快速增长,预计 2025 年我国市场规模最大的疫苗将是人乳头瘤病毒疫苗、肺炎球菌结合疫苗、流感疫苗等重磅产品。(二)政策规范行业发展,提高疫苗行业集中度当前,国内疫苗企业有几十家,与全球市场中四大疫苗巨头占据市场份额的高集中度相比,国内整体市场相对分散。随着政策支持力度逐步加强,我国疫苗行业将在未来实现整合和集中,逐步淘汰部分品种较少,生产体系相对落后的企业。具有较强创新研发实力的优质疫苗企业未来将占据更多市场份额,行业集中度将呈现进一步集中的趋势。国内新型疫苗产品上市速度将

14、进一步加快,新型疫苗研制企业迎来更好的发展机遇。(三)疫苗接种意识提高,促进疫苗消费增长新冠肺炎疫情的爆发提高了人们对疾病的防控意识,疫苗接种需求持续增加。随着国内疫苗产品研发和生产水平的提高以及相关政策等因素的影响,民众对安全性高、免疫原性好、能预防更多疾病的优质、新型疫苗的需求日益增加,国内疫苗市场规模将快速增长。泓域/疫苗公司企业战略管理(四)新冠肺炎疫情爆发,带动疫苗产业全面发展随着新冠肺炎疫情的发生,疫苗行业正面临着巨大的洗牌。疫苗产业规模成倍增长。成功研发新冠疫苗的新兴疫苗企业,如 Moderna、BioNTech、辉瑞、北京科兴中维等,年营业收入将超千亿元人民币。新冠肺炎疫情带来

15、全球对疫苗的巨大需求,将带动包括原辅材料、包材、冷链等在内的疫苗上下游产业全面发展。三、必要性分析必要性分析(一)提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。泓域/疫苗公司企业战略管理第三章第三章 企业战略管理企业战略管理一、其他因素的影响其他因素的影响1、时间因素时间对战略选择的影响主要表现在三方面。(1)有些战略必须在某个时限前做出,由于受信息和能力的影响,这

16、种选择往往是很急促的。(2)战略出台的时间问题。实践证明,一个本来很好的战略,如果出台的时间不当,也不会出现很好的效果。(3)战略产生效果的时间是不同的,企业越着眼于长远的前景,战略选择的超前时间越长,如果企业管理者关心的是最近三年的经营的问题,他们就不会去考虑五年以后的事情。随着国家版权局公布了卡拉 OK 版权使用标准后,KTV 涨价已不容置疑,一些公司便适时地推出了网上 KTV 这一新型业务。如果推出时间过早,习惯了传统的 K 歌方式的人们还对网上飙歌不太适应,推出时间过晚,公司便丧失了发展的机会。由此可见,战略推出的时间因素很重要。2、社会义务和道德因素泓域/疫苗公司企业战略管理企业在选

17、择战略时,还必须考虑伦理、社会和道德因素。毫无疑问,消费者权益保护、均等就业机会、员工的健康和安全问题、产品的安全性、控制污染,以及其他以社会因素为基础的问题,都会对企业的战略选择产生或多或少的影响。例如,由非政府组织 SAI(社会责任国际)制订的 SA8000 是用来规范企业生产行为的标准,虽然对企业来说并没有强制性的约束力,但它正被欧美国家越来越多的采购商所看重,并以此作为选择供应商所供应的产品符合社会责任标准的要求。该标准规定了 9 个方面的内容:童工、强迫性劳工、健康安全、结社自由、集体谈判、歧视、惩戒性措施、工作时间、报酬及管理体系等,在国内,很多供应商都因受到这个标准的限制而得不到

18、更多发展的机会。二、企业过去战略的影响企业过去战略的影响对于大多数企业而言,新的战略往往是在过去的战略基础上进行选择的,由于企业在实施原有战略时,曾投入了大量的时间、精力和资源,因此在选择新的战略时会自然地倾向于选择与过去战略相似的战略。明茨伯格在对德国大众汽车公司 19341969 年和美国 19501968年在越南战略选择变化的研究后提出,现在的战略是从过去某一有影泓域/疫苗公司企业战略管理响力的领导者所制订的战略演化而来的,党目前的战略由于条件变化而开始失误时,企业总是将新的战略嫁接到过去的这个战略来。这说明过去的战略对于企业未来战略方案的选择有着相互的关系,战略方案的选择在一定程度上也

19、是一种战略演变的过程。北大方正集团以高科技产品起家,先后向生物工程、精细化工、原材料工业领域进行扩张。每一次战略的调整,都以自己拥有的核心高科技技术为依托,根据现有的战略来选择未来的发展战略。三、战略地位与行动评价矩阵分析法(战略地位与行动评价矩阵分析法(SPACE 矩阵分析法)矩阵分析法)战略地位与行为矩阵分析法是第二阶段另一种重要的匹配方法。SPACE 矩阵的轴线采用了两个内部因素一财务优势和竞争优势,以及两个外部因素环境稳定性和产业优势,在建立 SPACE 矩阵时应该把前面所讲述的 EFE 矩阵和 IFE 矩阵中所包括的各种因素都考虑进去,矩阵的横、纵坐标分别由竞争优势、产业优势和财务优

20、势、环境稳定性所构成,它们将整个矩阵分成了进取、保守、防御和竞争四个象限。其中,财务优势可以用投资收益、杠杆比赛、偿债能力、流动资金、现金流动、推出市场的方便性和业务风险等指标来衡量;环境稳定性可以从技术变化、通货膨胀率、需要变化性、竞争产品的价格范泓域/疫苗公司企业战略管理围、市场进入壁垒、竞争压力和价格需要弹性等方面来考虑,竞争优势可以从市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度、竞争能力利用率、专有技术知识和对供应商和经销商的控制等方面来评价;产业优势可以用增长潜力、赢利潜力、财务稳定性、专有技术知识、资源专用、资本密集性、进入市场的便利性、生产效率和生产能力利用率等指标来评价。建立

21、SPACE 矩阵通常包括以下几个步骤。(1)分别选定构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的影响因素,即构成变量。(2)对构成 FS 和 IS 轴的各个变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分;对构成 ES 和 CA 轴的各个变量给予从一 1(最好)到一 6(最差)的评分。(3)分别将各个数轴的变量评分相加,再分别除以变量总数,从而得出 FS、CA、IS 和 ES 各自的平均分数。(4)将 CA 和 IS 的平均分数相加,并在 X 轴上标示出来;将 FS和 ES 的平均分数相加,并在 X 轴上标示出来。(5)在 SPACE 矩阵中自原点至 X、Y 轴数值的交叉点画一条向量。这一向量所在

22、的象限表明了企业可采取的战略类型:进取型、竞争型、防御型或保守型。泓域/疫苗公司企业战略管理在进取象限里,企业可以利用自身内部优势和外部机会,来克服自身的劣势,同时回避外部的威胁,可以采取市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、向前一体化、横向一体化、混合多元化、集中多元化、横向多元化或组合式战略。在保守象限中,企业更适合采取市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营的战略。在防御象限里,可以采取后向一体化、向前一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及合资战略。SPACE 工具非常适合风险较大的行业及非常敏感的企业使用。它对风险予以了特别的关注,SPACE 将财务优势与环境稳定性

23、这一对指标独立出来作为一个纵轴,并把风险因素做了单独的分析与考虑。四、产品一市场演变矩阵分析法(产品一市场演变矩阵分析法(P/MEP 矩阵分析法)矩阵分析法)美国战略管理学者查尔斯,霍夫教授在波士顿矩阵、通用矩阵和利特尔的生命周期法的基础上,提出了产品一市场演化矩阵法。这种矩阵法以竞争地位作为横坐标,分为强、中、弱三个阶段,以产品一市场演变阶段作为纵坐标,分别为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟度饱和阶段和衰退阶段。整个矩阵共划分 15 个区域,企业可以根据各个经营单位成长阶段和竞争地位的不同而在图中定位,其中画圈泓域/疫苗公司企业战略管理的大小代表行业的相对规模,圆圈中阴影部分的面积表示经营

24、单位在其行业中的市场份额。虽然不同的企业有着不同的经营单位的组合,但查尔斯霍夫和邓斯肯德尔提出,企业的大多数的经营单位的组合都是成长型、赢利型、平衡型三种理想矩阵的变形体。不同的类型表明了企业在资源分配时追求的目的和目标也有所不同。成长型矩阵中,其经营单位多集中在产品市场演变的前几个阶段,在竞争中也处于比较优势的竞争地位,其市场前景也比较好,但很可能会遇到资金短缺的困难。赢利矩阵中经营单位的业务组合多处于产品一市场演变的后几个阶段,虽然其资金比较充裕,但不具备长远发展的潜力,需要寻找新的增长点。平衡性矩阵中的经营单位比较均衡的分布于产品一市场演变的各个阶段,既有大量的现金流入的经营单位,本来也

25、有较好的发展能力。另外,还有两位学者希尔和琼斯运用霍夫的方法直接将企业应该采取的战略写入了各个区域,供决策者参考。五、战略的建立与选择过程战略的建立与选择过程战略决策者必须从众多战略方案和实施途径中确定一组具有吸引力的备选战略,以及各自的优势、劣势、利弊、成本和收益。泓域/疫苗公司企业战略管理这个战略选择的过程参加者包括先前参与过企业任务制订和企业内、外部分析的管理者和一线员工。这样不仅可以增进互相了解,而且也可以产生激励作用。在充分掌握了公司的内、外部信息后。参加者通过若干次会议来考虑和讨论所建议的备选方案,并根据自己的综合判断来对这些被选战略进行排序,最后会得出一个综合的按重要程度排序的最

26、佳战略组合。由于航油价格的持续上涨使得国内航线燃油费一涨再涨,而航空公司总是通过对燃油费的增加来弥补亏损,然而面对日趋激烈的市场竞争,仅仅通过提高燃油费并不能够从根本上提高航空公司的盈利能力,航空公司必须从严峻的现实中明确地建立并选择自己的竞争发展战略,提高内部经营的效率,从而从根本上打造自身的竞争优势。六、战略制订框架战略制订框架战略制订框架可以帮助企业战略决策者在若干个可供选择的战略方案中进行确定、评价和选择。战略制订框架第一阶段被称为信息输入阶段,概括了制订战略所需要输入的信息,这其中的方法包括 EFE 矩阵、IFE 矩阵和竞争态势矩阵;第二阶段被称为匹配阶段,通过将关键内部及外部因素排

27、序而制订可行的战略方案,第二阶段所采用的方法包括优势一劣势一机会一泓域/疫苗公司企业战略管理威胁矩阵、战略地位与行动评价矩阵、波士顿咨询集团矩阵、内部一外部矩阵、产品一市场演变矩阵和大战略矩阵;第三阶段为决策阶段,所用的方法为定量战略计划矩阵,QSPM 矩阵利用第一阶段输入的信息和第二阶段得出的若干个备选战略进行评价,通过各种备选战略相对吸引力的大小从而为最终战略的选择提供客观的基础。由于第一阶段的内容在前面章节中已有详细介绍,所以本章在此仅介绍第二阶段和第三阶段的方法。七、竞争优势竞争优势在市场竞争中创造和充分利用竞争优势对于企业来说是至关重要的,但是,竞争优势的获得并不是轻而易举的。日本著

28、名的战略家大前研一曾说过,残酷的竞争要求企业在战略的三角中,即企业、顾客、竞争对手之间进行非常严谨的换位思考。图 52 表达了这样一个战略三角关系。可见,要获得竞争优势,站在企业的角度,必须要将顾客和竞争对手两方面的行为搞清楚,必须在企业生产经营中很好地平衡企业、顾客、竞争对手三者之间的关系。1、顾客价值泓域/疫苗公司企业战略管理企业生产产品是为了向顾客换取货币。这种交换能否成功,在买方市场上,不是取决于企业如何看待自己的产品或服务,为其定价,而是取决于顾客是如何看待的,也就是说产品和服务的价值是顾客感知到的;并且随着经济全球化、环境复杂化、变化加速化的趋势日益加强,使得企业所关注的竞争重点发

29、生了明显的转移,即从关注产品本身转向了更,多地关注顾客、提高顾客的价值。竞争优势的市场表现主要反映在顾客价值的创造上,准确把握顾客价值的构成,能够更好地找到企业竞争优势的来源。顾客价值的大小取决于两方面。一方面取决于顾客认知利益,即顾客感觉到的收益总和,可以通过对于种类、价格、质量、服务、速度、信誉等方面的满足程度来衡量;另一方面取决于顾客认知价格,即顾客为获得和使用该产品与服务而付出的成本,包括货币成本、时间成本,体力成本和精神成本等方面的高低来反映。顾客的购买决策是建立在对两者理性比较的基础上的。竞争战略的实质就是如何给予顾客较之竞争对手更多的价值。对顾客价值进行认真分析,为顾客提供高品质

30、的产品、低廉的价格、优质的服务、快速的供应,将大大增加企业的竞争优势。但是,这里我们应该注意,在顾客价值分析中我们只考虑了只有一个企业为顾客提供产品或服务的假设,而实际情况并非如此,在市泓域/疫苗公司企业战略管理场中除了企业自身外,还存在大量的竞争对手,顾客对产品或服务的选择还与竞争对手有关。在这种情况下,顾客不仅将自己的期望与所获得的价值相比较,还会在几个企业提供的类似产品或服务之间进行比较。2、竞争对手企业为顾客创造了更多的价值,但这并不意味着企业就获得了竞争优势。具有竞争优势的企业都是那些能比竞争对手创造更多、更好顾客价值的。正如大前研一在战略定义中,所指出的一样,战略其实就是“一个公司

31、在运用自己有关实力来更好地满足顾客需要的同时,将尽力使自己区别于竞争者”的方式。因此,企业在创造顾客价值的同时,还应该关注竞争者。通过与竞争者的比较,我们就能更了解自己,更了解竞争者的优劣势,企业也就更能创造出区别于其他同类产品的独特价值。尤其是在竞争比较充分的行业,分析竞争者的行为更是至关重要。在市场容量一定的情况下,一种产品市场份额的提高,就意味着另一种产品的市场份额正在被蚕食。因此,任何企业想要保住原有市场份额或是更进一步地扩大市场份额,就必须要具有优于竞争对手的能力。要么是能在价格一定的条件下,为消费者提供比竞争者更大的产品价值;要么是能提供某种独特的产品价值,以满足消费者独特的泓域/

32、疫苗公司企业战略管理需求。然而应该采用哪种策略,就必须视企业的资源、能力的大小和竞争者所采取的竞争战略而定。即使是在竞争程度相对较低的行业中,关注竞争者的行为同样是重要的。只要有竞争的存在,消费者就有选择的权利,同一行业中企业的绩效就会有所不同。为了追逐更高的利润,任何企业都希望能比竞争对手做得更好,能比竞争者占有更大的市场份额。因此,不管是处于什么位置的企业都会自觉不自觉地将自己与竞争对手进行比较。而比较的结果就是不断地调整自己以创造出比竞争者更大的竞争优势。八、顾客矩阵和生产者矩阵顾客矩阵和生产者矩阵顾客矩阵和生产者矩阵是由英国学者 D.福克纳以及 C.鲍曼在所著的竞争战略一书中提出的专用

33、于企业竞争战略研究的方法。顾客矩阵由可察觉价格和可察觉使用价值两个变量构成。生产者矩阵由有效性和成本效率两个变量构成。顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况,而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的状况。从这个意义上来讲,企业产品在生产者矩阵中的现实实质是对该产品在顾客矩阵中未来状况的泓域/疫苗公司企业战略管理预测。只有生产矩阵中的有效能力得到改善才有可能使顾客矩阵中的PUV 提高,从而实现企业的竞争优势。企业为了获得顾客,实现其可持续竞争优势,必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉使用价值。而一个企业能否做到这一点,则取决于该企业的相对有效性和成本效率。生产者矩阵就是分析企业相

34、对有效性与成本效率的工具。通过构造顾客矩阵和生产者矩阵的组合,企业可以获得如何实现竞争优势的途径。下面将介绍几种组合方法。1、组合 A企业是在提高平均水平 PUV 的基础上按溢价方式定价,与其竞争者相比较,该公司的有效性高,但是企业的效率却不高。在这种情况下,企业可以采取在继续保持企业的品牌或企业的创新能力的同时,更多地关注企业的成本效率。2、组合 B企业的 PUV 相对较低,价格超过平均水平,且企业有效能力很低,如果无法得到改善,企业将被迫定位于低档市场。在这种情况下,企业可以通过开发新的市场或与其他公司联盟来改善其有效能力。3、组合 C泓域/疫苗公司企业战略管理企业成功地实现高价差异者的定

35、位,但它的有效性和效率低于平均水平。在这种情况下,企业可以通过将某些活动转包给有效的供应商,以减少企业内部的工作量,集中精力改善有效性或降低成本。4、组合 D企业按较低的价格提供较低的 PUV,以低成本提供低水平的有效性。这时,企业大多是出于细分市场中的低档市场,在行业中缺乏竞争力。在这种情况下,企业可以通过战略联盟的方式来提高公司的运行、开发和生产高质量产品、增强后续开发的能力。5、组合 E这是企业应追求的目标,它提供高水平的 PUV 和极具竞争力的低价格,在生产者矩阵上具有很强的地位。在这种情况下,企业具有非常有力的竞争优势。6、组合 F企业提供较低的 PUV 而按高价格出售,处于高成本和

36、低竞争力的劣势地位。在这种情况下,企业必须为生存奋斗,可以通过制订一套降低成本的规划,并且引进一些专门技术缩小与竞争者之间的差距。九、整体成本领先整体成本领先/差异化战略差异化战略(一)整体成本领先/差异化战略的概念泓域/疫苗公司企业战略管理在购买产品或服务时,顾客总是抱有很高的期望,希望能买到物美价廉的产品。鉴于顾客的这些期望,很多公司参与价值链的主要活动和辅助活动,以同时寻求低成本和差异化。在这种情况下,公司使用的就是整体成本领先/差异化战略。使用这种战略的目的就是高效率地生产差异化产品。效率是维持低成本的源泉,而差异化则是创造独特价值的来源。成功实施这种战略的公司通常能够对技术的变化和外

37、部环境的变化做出快速的调整。另外,由于同时专注于两种竞争优势(低成本和差异化)的开发,公司必须增加具有竞争力的主要活动和辅助活动的数量。这类公司通常与参与主要活动和辅助活动的外部合作者有牢固的关系。反过来,公司掌握的处理大量活动的技巧又进一步增加了它的柔性。为了更好地专注于核心顾客群的需求,塔吉特公司使用了整体成本领先/差异化战略。该公司的品牌承诺是“期待更多,付出更少”就很好地体现了这一战略。塔吉特的年报曾这样描述该战略:“公司持之以恒的品牌承诺期待更多,付出更少,让我们能够为顾客提供,更多便捷、省钱和个性化的购物体验。”2010 年,塔吉特改建了 341 家店,提供种类更多的商品,包括各种

38、食品杂货和创新产品。它还建立了自由品牌,以提供价格更低的产品,还设计了新的手机应用程序,实施独特的网络战略为顾客提供差异化服务。泓域/疫苗公司企业战略管理总部位于欧洲的 Zara 是服饰公司“廉价时尚”潮流的先锋,它使用的也是整体成本领先/差异化战略。该公司以低价提供流行时尚的产品。有效地实施这一战略需要经验丰富,的设计师和高效的成本管理方法,而这些正好与 Zara 的能力相匹配。Zara 可以在短短三周内设计和生产一种新款产品,这表明公司的组织结构具有高度的柔性,能够轻而易举地对市场和竞争对手的变化做出调整。公司在完成价值链的主要活动和辅助活动时需要具有柔性,这样才能利用整体成本领先/差异化

39、战略来生产低成本的差异化产品。中国的汽车制造商开发了一种产品设计方法,使组织结构更具有柔性,从而能够以较低成本进行生产,同时又可以设计出于竞争对手不同的汽车。柔性制造系统、信息网络和全面质量管理是柔性的三个来源,它们对于整合战略所要求的不断降低成本和不断巩固差异化这两个主要目标的平衡是非常有帮助的。(二)整体成本领先/差异化战略的竞争风险成功运用整体成本领先/差异化战略而获得超额利润的潜力是非常具有吸引力的。然而,这也是一个有风险的战略,因为公司发现,通过价值链的主要活动和辅助活动来生产相对便宜同时又能为顾客创造价值的差异化产品,是一件非常困难的事情。另外,公司想要长期适当地使用这一战略,就必

40、须在减少成本的同时增加产品的差异化。泓域/疫苗公司企业战略管理如果不能以理想的方式完成主要活动和辅助活动,那么公司将处于两难的境地。这意味着公司的成本结构没有低到可以为产品制订一个有吸引力的价格,而产品也没有足够的差异化特征为目标顾客创造价值。在这种情况下,公司无法获得超额利润,除非公司参与竞争的行业结构非常有利。因此,实施整体成本领先/整体差异化战略的公司必须能够以较低的成本,为目标顾客提供具有差异化特征的产品。公司有时也需要与其他公司建立联盟以实现差异化,然而,联盟的伙伴也可能会因为公司使用了它的资源而收取额外的费用,这使公司想要降低成本变得更加困难。公司也可以通过收购来进行创新,或者向产

41、品组合中添加竞争对手没有的产品实现差异化。最近研究表明,使用单一战略的公司比使用混合战略的公司表现得更为出色。这进一步说明了整体成本领先/差异化战略的风险性。十、差异化战略差异化战略差异化战略又称为别具一格战略,指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比更具有特色,从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。它是以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务(以可接受的成本)的一系列整合行动。应当强调的是,产品和服务差异化战略并不是讲企业可忽视成本因素,只不过这时主要战略目标泓域/疫苗公司企业战略管理不是低成本而已。公司应当以具有竞争力的成本来生产差异化产品,以减少价格的不断上升给顾客带来的压力

42、。如果公司生产的差异化产品的成本不具备竞争力,那么产品的价格将超出目标顾客愿意支付的价格。只有公司完全了解目标顾客群的价值是什么,各种不同需求的重要性如何,以及目标顾客群为什么愿意额外支付,差异化战略才能有效地帮助企业获得超额利润。通过差异化战略,公司为那些更重视产品差异化特征的顾客生产非标准化的产品。例如,超强的产品可靠性和耐用性、高性能的音响系统,都是丰田汽车公司生产的雷克萨斯汽车的差异化特征。同时,雷克萨斯的价格却比其他高档汽车更具有竞争力。对于雷克萨斯来说,并非产品价格,而是产品的一些独特属性为顾客创造了价值。要使差异化战略能够持续保持成功,公司必须不断升级顾客认可的差异化特征,并且在

43、不明显增加成本的情况下,为顾客创造新的价值特征,这种做法需要公司不断改变产品线。另外,这些公司也许还会提供一系列互补的产品组合,从而为顾客提供更丰富的差异化,或许还可以满足顾客的一系列需求。由于差异化的产品能满足顾客的独特需求,因此实施差异化战略的公司通常能够收取额外的费用。如果能以远高于差异化成本的价格销售产品,那么公司就可以超越竞争对手,获得超额利润。公司使用差异化战略的重点不在于成本,而是不泓域/疫苗公司企业战略管理断地投资和开发能为顾客创造价值的差异化特征。总之,实施差异化战略的公司要尽可能在更多方面显示出与对手的不同之处。与对手的产品或服务的相似性越小,公司受竞争对手的行动的影响就越

44、小。产品和服务可以从多个方面实现差异化。与众不同的特征,及时的顾客服务、快速的产品创新和领先的技术、良好的声誉和地位、不同的口味、出色的设计和功能等,都可以成为差异化的来源。也就是说,公司拥有的任何一种能够为顾客创造真实价值或感知价值的方法,都可以作为差异化的基础。以产品设计为例,由于能为顾客带来积极的体验,它逐渐成为差异化的重要来源,而公司对设计的不断强调还有可能进一步创造竞争优势。苹果经常被认为是有能力在产品设计上设置标准的公司,iPod、iPad 和 iPhone 就很好地证明了它的设计能力。(一)差异化优势的获取差异化的核心是塑造产品的独特性,为顾客创造价值,从而建立其相对于竞争对手的

45、竞争优势。要创造有效的差异化优势,必须解决好以下四个问题。(1)我们的顾客是谁?(2)顾客需要什么样的产品和服务?(3)在产品或服务的哪些构成面上进行差异化?泓域/疫苗公司企业战略管理(4)我们怎样才能获得差异性?下面我们将分别从这四个方面来分析差异化优势是怎样获取的。1、目标顾客的确定消费者的需求是多方面、多层次和不断发展的,不同的顾客有着不同的需求,所以,任何一个企业都不可能完全占有市场,它们只能选择自身最大的优势最大限度地去满足一定的顾客的需求。试图满足所有顾客,势必会模糊企业的形象、弱化产品的特色。所以,在建立差异化优势以前,确定目标顾客群是至关重要的。差异化总是与明确的定位联系在一起

46、的。清晰的定位,可以使企业的产品或服务有明确的方向和目标,使企业有鲜明的形象,从而有利于企业知名度的提升。2、顾客价值分析确定了目标顾客群,就应该进一步分析顾客需要什么样的产品和服务。差异化优势的最终标准是顾客价值。如果独特性对顾客来说没有价值,就不可能形成差异化。企业的差异化必须与顾客的价值一致,才能实现其市场价值,获得竞争优势。因此,准确地分析顾客价值是企业构筑差异化优势的基础。一般来讲,企业可以通过以下四种途径为顾客创造他们需要的价值。(1)降低顾客成本。泓域/疫苗公司企业战略管理(2)提供能够提高顾客从产品中得到的性能。(3)提高顾客的效益。(4)在能力的基础上展开竞争。对于消费者来说

47、,如果企业可以有效地做到上述四个方面,那么,顾客就会心甘情愿地支付额外的价格。1)降低顾客成本这里的成本不仅包括财务成本,还包括时间或便利性的成本以及使用成本。消费者的时间成本反映在其他地方使用时间的机会成本。降低其中任何一个成本都可以为顾客带来价值。如果耗电量低的冰箱由于为消费者带来了用电量的节省而降低了使用成本,从而获得了更高的价格,快速复印机通过提高用户的效率来降低顾客的成本。2)提供能够提高顾客从产品中得到的性能如果同一产品能够满足顾客多方面的需求,而所付出的成本要比分别购买单一功能产品所付出的价格要低,那么,企业就可以通过这一产品得到一定的溢价。企业可以提供这样一些特色和属性来提高顾

48、客从产品中得到的性能。3)提高可靠性、耐久性、方便性和舒适性泓域/疫苗公司企业战略管理公司的产品或服务比竞争对手的产品或服务更加清洁、更加安全以及需要更少的维修;同竞争对手相比,所提供的产品或服务更能满足顾客的需求。4)提高顾客的效益为顾客提高效益涉及提高他们的满意度或者没满足他们的各种需要。顾客的满意度可以通过提供高质量的产品、优质的服务、快速的配送速度、购买的便利性等方式来实现。例如,在飞机维修领域,高效率、快速的交货速度是航空公司最为看重的。哪家公司能够提供快速、准确的服务,显然可以得到高于竞争对手的溢价,同时也可以提高公司的信誉度和顾客的满意度。5)在能力的基础上展开竞争在能力的基础上

49、展开竞争,就是通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供价值。获得成功的能力推动型的差别化首先必须要深刻地理解顾客需求,使组织能力比竞争对手更好地满足这些需求。3、差异化的创造层面差异化来源于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响顾客的方式。实际上任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源。差异化泓域/疫苗公司企业战略管理要理解顾客看重的是什么,在价值链的哪个环节可以创造出差异化,创造差异化需要企业具备怎样的资源和能力。企业管理者必须充分理解创造价值的各种差异化途径以及能够推动独特行为的各种活动,从而制订有效的差异化战略使企业获得竞争优势。一般来说,影响产品价值的要素可以来自于产品特性、

50、服务与支持、产品销售、产品识别与认知、组织管理等要素。从这些方面入手,我们就可以找出企业独特的地方,从而实现差异化战略。1)产品特性产品特性是顾客购买产品时最直接也是最直观的选择标准。企业可以通过凸显或改变产品的特性来吸引消费者。在购买产品时,首先引起消费者兴趣的就是产品的外观。因此,那些能吸引人眼球的独特外观,总是能第一时间唤起消费者的购买欲望。其次就是产,品的性能和质量,这也是消费者在购买决策过程中比较看重的方面。尤其是消费者在购买一些耐用、贵重的商品时,总是会将这两个要素置于考虑的首位。除了外观、质量、性能要素外,企业还可以从产品的使用方面着手构筑产品的特性。观察电视机的发展,可以发现不

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