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1、第一章绪论11.1 研究意义11.1.1 供应商评价指标体系的重要性11.1.2 传统评价指标权重确定方法的缺陷及联合分析法简介11.2 文章的结构2第二章 供应商管理及供应商绩效评价指标体系42.1供应商管理42.1.1供应商管理的理论背景42.1.2供应商选择及绩效评价62.2供应商评价体系82.2.1供应商初选评价指标体系82.2.2供应商运作绩效评价指标体系132.2.3两种评价指标体系的不同162.2.4 指标权重的实现17第三章 指标权重确定的联合分析法183.1传统的权数确定方法183.2 联合分析一般方法193.2.1 联合分析法及其应用193.2.2 联合分析法原理193.2
2、.3 调查设计203.2.4 联合分析法面临的主要问题223.3 联合分析的计算方法23第四章A公司的研究案例284.1 A公司的介绍284.1.1 公司基本情况284.1.2 A公司现有的评价指标体系情况284.1.3 评分标准和执行方法304.1.4采用这种方法的缺陷314.2 问卷调查314.2.1预调查问卷及结果324.2.2联合分析正式调查问卷354.3 结果分析364.3.1 数据整理364.3.2 数据分析374.3.3 实际应用40第五章 结论及展望425.1 主要结论425.2 不足及进一步研究展望42参考文献43附录2对供应商运行表现的主观效用评价值调查方案45附录3正式调
3、查问卷48附录4调查结果55附录5效用值59附录6 供应商实际绩效表现数据631第一章绪论1.1 研究意义1.1.1 供应商评价指标体系的重要性随着经济的发展，企业逐渐认识到，如果企业与供应商之间仅仅维持简单的买卖关系是不能适应经济发展的需要的，这就要求在企业之间建立一种新的关系1，人们提出了各种管理理论，这些理论对企业建立供应商管理原则提供了强大的理论依据。有效的采购与供应管理可以为大多数现代企业的成功作出显著贡献。有效采购被定义为做到五个“合理”：即以合理的价格、合理的质量、合理的数量、合理的时间和合理的资源获得产品、货物和服务2。在这五个要素中，合理资源的选择对其他4个方面的起到很大影响
4、作用，也是采购资源中能够带来最大增值的一部分，选择合适的供应商是采购过程的关键3。选择供应商的一个重要阶段是评估供应商。在采购过程中对供应商的评估有2个不同的阶段4。第一阶段，供应商资格认证，是指采购前的行为，包括实现观察或评估可能预采购者建立合作关系潜在供应商，选择时对供应商进行评价，目的是为了保障运作过程中取得良好的绩效。第二个阶段：供应商绩效评估，包括了一系列系统的记录，保持这些记录的目的是在一个连续基础上评估供应商的真实绩效。这两种绩效评价在很多内容上是一致的。但它们的考察的侧重点不同，前一个主要考察的是供应商的基础设施能力，而后一个阶段主要是考察供应商的实际表现。本文主要是针对后一个
5、阶段供应商运作绩效建立评价体系。1.1.2 传统评价指标权重确定方法的缺陷及联合分析法简介要对供应商作出系统全面的评价，就必须有一套完整，科学，全面的综合评价指标体系。在选择了评价指标后，要确立指标的权重，层次分析法（AHP）是应用最为广泛的一种方法。这种方法是由美国匹兹堡大学萨蒂教授于70年代中期提出的，是一种常用的多目标，多准则决策分析工具，但也是一种争论较多的决策评价方法5。争论的焦点主要集中于该方法的保序问题。AHP问题是归一化使其准则权重隐含测量单位的概念，从而不同于绝对比较的准则权重，其不保序现象的实质是一种不可比现象。方案的决策得分应由3部分组成：准则的权重，各方案的权重及各准则
6、的决策总量。准则的权重是人为赋值的（实际上应与决策总量的大小有关），方案权重则总是与决策总量紧密相关的。上面的计算中没有考虑各准则下的决策总量，仅仅对方案权重加权，丢掉了决策总量。从算式的物理意义上考虑，没有决策总量，方案的权重是无意义的。本文将采用一种新的方法联合分析法来确定供应商评价体系的指标权重。联合分析的是一种多元分析法，主要用于研究消费者对产品或服务的偏好取向6。其应用的基本前提是：消费者根据产品或服务的各方面因素（factors,也称属性，attributes）,从总体上对产品/服务的价值作出判断。它是一种对研究对象进行正交设计试验，并且采用回归方法确定其“效用”的分析方法。联合分
7、析的大致步骤如下7：a) 建立待评样品集，选定产品/服务的几个主要因素，根据各因素不同水平的组合，产生一个真是的或假想的产品/服务集合，即待评样本集。b) 评价样品 由调查对象（消费者或服务对象）对每一种产品/服务的价值作出判断，获取样品效用（utility）值，即总效用值。效用值的大小反映出对各样片的偏好情况。c) 偏好分析 建立联合分析模型，经分析，将总效用值分解为各因素效用值（part-worth）,进而得出各因素对总效用的贡献大小，以及哪一种水平组合的样品的效用值最高，亦即最受消费者或服务对象的欢迎。1.2 文章的结构本文在第二章回顾现有的供应商管理及供应商评价体系理论，简要介绍A公司
8、的供应商评价指标体系的应用情况。在第三章首先回顾传统的权重系数确定方法及的缺陷，然后介绍联合分析法的一般原理，以及联合分析法计算的具体公式。在第四章，我们陈述了在A公司进行的实例研究。该公司现有的评价体系共有14项指标，我们首先通过预调查从中选择了5个指标，然后设计出联合分析法调查问卷，并进行了问卷调研。最后，利用调研问卷的结果与A公司现有的评价指标体系进行了对比分析。在第五章结论部分我们总结了研究的成果、不足及进一步研究展望。第二章 供应商管理及供应商绩效评价指标体系2.1供应商管理供应商对于企业的作用越来越大，与高品质供应商的紧密合作在当前激烈竞争的商业环境下至关重要。有效地控制成本并协调
9、供应链上各种活动的能力，已迅速上升为各行业竞争差异化的主要因素8。有研究表明，采购为改善流程，提高生产率并降低供应链成本提供了极大的机会。购置的产品和服务是大多数公司最大的开销，企业的采购部门必须逐渐具备战略职能，即合理化业务过程，协调活动，降低供应链成本等。这就要求公司采用先进的供应商管理策略9。2.1.1供应商管理的理论背景a)从采购到供应管理尽管人们对采购/供应职能绩效产生很大兴趣是在20世纪，但远在1900年前，其独立性和重要性就受到了许多铁路企业的重视。但在那个时候，采购主要是作为一种文书活动。直到第二次世界大战之后，采购职能开始作为一种独立的管理活动而出现，企业开始关注采购职能的组
10、织，政策及程序。随着采购所应用技术更加先进，越来越多的人开始接受专门训练，采购职能在企业中所占的地位也日益提高10。在上个世纪90年代，采购职能的趋势是企业逐步将采购/供应管理职能与企业全部业务过程进一步整和。一些企业正在把职能名称从采购管理改为供应管理，以反映这一职能的变迁；从以交易为基础的战术职能发展到以流程为导向的战略职能。在许多企业中，这一职能部门的结构，流程和人员编制也在发生着变迁。在结构上，交叉职能团队，产品供应团队更加普遍11。供应部门在提高企业效率和竞争力方面具有很强的潜力，发挥着重要的作用：1)抵制不合理的价格价格上涨以控制费用攀升；2)通过更好的计划和选择供应商，来显著地减
11、少物料存货投资；3)提高采购物料和投入部件的质量水平，以确保最终产品或服务的质量和一致性得到改善；4)降低销售中物料部分的成本5)通过鼓励和早期协助供应商以及扩大采购者与供应商之间的交流，来改进产品和业务流程，以便为双方的互相利益服务。在新世纪中经济的全球化和网络信息化使得企业不能只靠自身力量与本行业的对手进行竞争，而是靠增强与其有关的供应商及销售商的联盟来实现竞争，企业必须以自身的核心竞争力为依托，构筑起自身的供应链体系12。b)供应链管理管理环境下的供应商管理供应链管理是通过前馈信息流和反馈的物料流，将供应商,制造商,分销商,零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式。供应链管理的基本思想是
12、以市场和顾客需求为导向，以核心企业为龙头，提高竞争力。通过运用现代企业管理思想，信息技术达到对整个供应链上的物流，信息流，资金流的有效规划和控制，从而将客户，分销商，供应商连接成一个完整的网络结构，见图1-1。信息流最终用户分销商制造商供应商物流资金流图 1-1 供应链中的物流，资金流和信息流13Figure 1-1 the logistic, capital and information flow in the supply chain基于供应链管理环境下的核心企业与供应商之间的关系是一种战略型的供应链合作伙伴关系，是在一定时期内的共享信息，共担风险的协议关系，是一种相互依存的共生关系，其
13、着眼点是长期，稳定的一种伙伴关系，强调的是通过共同的努力实现共同的计划和解决共同的问题，强调相互之间的信任与合作。它往往意味着新产品/新技术的共同开发，数据和信息的交流和共享，市场机会与风险的共担。在这种情况下，选择供应商不再只考虑价格因素，而是更注重选择能在优质服务，技术革新，产品设计等方面能进行良好合作的供应商14。c)供应商管理原则商业采购/供应具有鲜明的特征，大多数企业的需求通常是专业化的，并且采购规模一般都很大。潜在的货源也很少，甚至可能在整个市场中也只有几个供应商能够提供，很多采购者的规模比他们的供应商大得多，因此在与供应商打交道的过程中可能会扮演多重角色。除了采购者外，往往还会起
14、到技术的传播者和教育者的身份。为了获得交易，供应商通常会采用多种方式和策略。这样，企业为了达到连续有效的和满意的运行效果，还需要有合适的体系和程序做保证15。供应商每年花费大量的资金来寻求各种方式和途径，说服企业来购买其产品，采购部门必须能有一种方式来抵御这种营销攻势，以确保企业现在和未来的需求能够被充分满足，必须确保采购是建立在公平和合理的基础上，这就需要企业能够合理的评价供应商真正的实力和表现16。2.1.2供应商选择及绩效评价决定和某个供应商进行大量业务往来通常需要一系列合理的标准。通常情况下，企业通过调查供应商是否能够满足自己对质量，数量，交付，价格服务等目标来作出决策。与这些基本采购
15、目标相关的还有一些更重要的供应商品质，包括历史记录，设备与技术力量，财务状况，组织与管理，声誉，系统，程序柔性，通信，劳资关系和位置等17。此外，采购性质与数量会影响各项目标的权数。例如：对于工程师在新产品设计中用到的小批量新线路板来说，质量和迅速交付比价格重要得多。供应商应该是当地的，便于同设计工程师保持联络，此外还要有良好的技术保证。另一方面，批量生产所需的大量已设计好的线路板定货则需要把价格视为关键因素之一。通常，交付应该按时，而不必迅速。由此可见，即使技术规格要求完全一致，供应商选择标准的权数也有所不同。对采购方风险评价行为的调查结果显示，与未打过交道的未知供应商进行交易，采购方感受到
16、的风险极高。因此，必须有一套科学的程序化的方法来帮助采购人员识别新的供应商。a) 供应商筛选的基本流程对供应商的综合评价可以归纳为以下几个步骤181)分析市场竞争及企业需求建立供应商长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境，确认企业是否有与供应商建立合作伙伴关系的必要，应对那一类物资建立供应商合作伙伴关系。如果已建立伙伴关系，则应根据需求的变化确认合作关系变化的必要性，从而确认是否有对供应商进行重新评价选择的必要性。2）建立供应商选择目标企业在进行供应商筛选前，必须制订一个可行的筛选流程，确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，必须建立实质性的目标。其中降低成本，降低供应风险，保证供应
17、是主要目标。供应商评价和选择不仅仅是一个简单的评价，选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重组。3） 建立供应商评价标准供应商综合评价指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统的不同属性的指标。企业应根据系统全面性，简单科学性，灵活可操作性的原则，建立供应商的综合评价指标体系。不同行业，企业，产品需求，不同环境下供应商评价应是不一样的，但都涉及到企业基础状况，质量管理能力，人力资源管理，技术水平，采购管理水平，生产能力，物流管理水平，市场销售能力，服务与支持等可能影响供应商合作关系的方面。4） 建立评价小组企业必须建立一个小组以控制
18、和实施供应商评价。组员以来自采购，质量，生产，工程等与供应商合作关系密切的部门为主。组员必须有团队合作精神，具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。5） 供应商参与一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否有与企业建立合作伙伴关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。6） 评价供应商评价供应商的一个主要工作是调查，收集有关供应商的生产运作，资源配置，企业管理运作等全方面的消息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用现有的工具和技术方法对供应商进行评价了。在评价的过程后，有一
19、个决策点，根据一定的技术方法选择供应商，如果选择成功，则可以开始实施合作关系，如果没有合适的供应商可选，则必须重新开始评价选择。7） 供应商合作伙伴关系的建立在实施供应商合作关系的前期，是对双方的一个磨合过程，我们应该注意及时发现双方在合作中存在的问题并加以解决，若合作愉快，则可以建立合作伙伴关系，否则，需要对供应商进行重新筛选。b)供应商运作绩效评管理企业对供应商绩效评价主要发生于两种情况：选择时的绩效评价和运作过程中的绩效评价。实际上，两种绩效评价本质上是一致的，这是因为：选择时之所以对供应商绩效进行评价，目的就是为了保障运作过程中取得良好的绩效。资源理论表明，企业短期内主要依靠现有产品的
20、价格，质量等特性取得竞争优势；但是从长期看，竞争优势来源于企业拥有的唯一的，持久的，难以模仿和替代的资源，见图1-2。按照该理论，状态变量包括生产基础设施和技术基础设施。生产基础设施是指那些影响供应商生产绩效的有形和无形资源，如信息系统，生产计划与控制系统，人力资源系统，设备和工具等。技术基础设施是指那些指导企业创新，影响供应商技术绩效的资源，如研发组织，高素质的研究人员，研发实验室和器材等19。输出变量生产绩效技术绩效状态变量输入变量控制变量环境变量生产基础设施资源技术基础设施资源图动态系统的供应商模型15Figure 1-2 Supplier model for dynamic Syste
21、m根据该模型，供应商的未来绩效不仅取决于当前的绩效和将来的行为，而且取决于现有的基础设施资源。按照资源理论，企业无法在短期内从根本上改善基础设施资源因而基础设施资源预示着供应商将来提高绩效的潜力。值得注意的是，生产和技术基础设施并不能完全解释供应商将来改善绩效的潜力，基础设施资源对当前绩效改善的影响还取决于供应商协调各种资源的能力和该企业的组织文化，以及该供应商与其供应商的合作能力。综上所述，共有以下四项基本原则可用于评价供应商的绩效：生产绩效指标，技术绩效指标，生产基础设施资源指标和技术基础设施资源指标。通过对这四项指标的组合，就可以分别得到供应商选择绩效评价和运作过程评价。2.2供应商评价
22、体系很久以来，绩效评价就被看作是企业计划与控制的有机组成部分。随着工作性质，企业角色及外部需求的变化，竞争的加剧，等具体改进方案的引入与实施，以及信息技术飞速发展所带来的革命性影响，企业绩效评价受到了越来越广泛的关注和日益深入的讨论，并逐步在供应商管理中采用。前面提到，对供应商绩效的评价主要是选择时的绩效评价和运作过程中的绩效评价。下面，结合本研究所涉及的A公司来讨论这两种评价体系。2.2.1供应商初选评价指标体系a)供应商开发研究现状供应商开发已经成为企业管理的重要内容之一。Handfield等人认为，完整的供应商开发过程包括7个步骤：1) 判别关键商品2) 判别关键工业特性3) 建立跨部门
23、的工作小组4) 与供应商的高层管理人员接洽5) 判别主要项目6) 签订详细的协议7) 控制实施过程和修正战略供应商绩效评价是这个复杂开发过程的核心。对供应商的选择研究的最早，影响也最大的是Dickson G.W20。他通过分析170份对采购代理人和采购经理的调查结果，得到了表11所示意的23项供应商绩效评价准则。Dickson认为，质量是影响供应商选择的一个“极端重要”的因素；交货、历史绩效等7个因素 “相当重要”；“一般重要”因素包括遵循报价程序、沟通系统等14个因素；最后一个因素，“往来安排”则归入“稍微重要”之列。自Dickson之后，大量的学者对供应商的选择准则问题进行了广泛、深入的研
24、究。Hatherall对制药业的调查结果显示，有8项准则常用于评价供应商的绩效，按顺序依次是质量、价格、服务、技术能力、财务能力、地理位置、美誉度和“往来安排”。Weber,Current和Benton综述了有关供应商选择的文献。他们发现，净价是讨论最多的一项准则，接下来依次是交货、质量、生产设施/生产能力、地理位置、技术能力、管理和组织等（参见表11的最后一列），其他因素很少提到。表11 Dickson的供应商评价准则排序准则均值评价a文献数b1质量3.51EI402交货3.42CI443历史效益3.0CI74保证2.84CI05生产设施/能力2.78CI236价格2.76CI617技术能力
25、2.55CI158财务状况2.51CI79遵循报价程序2.49AI210沟通系统2.43AI211美誉度2.41AI812业务预期2.26AI113管理与组织2.22AI1014操作控制2.21AI315维修服务2.19AI716态度2.12AI617形象2.05AI218包装能力2.01AI319劳工关系记录2.00AI220地理位置1.87AI1621以往业务量1.60AI122培训1.54AI223往来安排0.61SI2A EI=极端重要 ；CI=相当重要；AI=一般重要；SI=稍微重要B Weber, Current&Benton 综述的74篇文献所提及的准则。从国内的研究状况看，谌述
26、勇，陈荣秋21在对神龙汽车有限公司和20家汽车零部件供应商进行调查的基础上，揭示了中国汽车工业中制造商和供应商之间关系的现状，对比了该关系与JIT环境下制造商和供应商之间的关系之间的差异并分析了原因。该文还认为对供应商的评价应依据供应商在质量、交货期、批量柔性、交货期与价格的权衡、价格与批量的权衡、多样性等方面的水平，而不能仅仅依据价格进行评价。综合以上的回顾可以发现，对供应商选择的研究有如下的特点和不足：1)研究逐步走向系统化，这主要体现在评价准则的多样化和全面化，而不仅仅局限于价格、质量等少数几项“硬”指标。2)制造商在选择供应商时往往处于不同的情况和不同的原因，因而对供应商绩效的要求也不
27、相同，以往的研究对这方面考虑的因素较少。3)许多研究并不是建立在供应链观念的基础上的，因而采购商或者制造商在选择供应商时，大多数是站在自身的立场上，因而很少考虑供应商的利益。b)供应商选择评价体系框架如前所述，供应商选择评价体系主要是从企业的综合管理，质量水平，技术能力，成本管理，以及交货管理几个方面评价。不同的公司根据企业所处行业的特点和自身的情况建立起自身的评价体系，这些体系即反映了公司的特点又体现了供应商管理的原则22。下面表12具体展示某跨国企业的供应商选择评价体系。表 12 新开发供应商评价体系项目评议内容结果分值得分评议人意见是否1 经营技巧经营方针管理1 是否制定TOP的当年经营
28、目标并形成文件？各项1分分2 是否制定实现当年经营目标的具体计划3 有无对各阶段经营业绩的分析资料4 是否制定5 是否制定2、3年后的中期或长期计划业务标准化1 是否已分别制作各类技能业务指标书各项1分分2 有无修改，补充或完善业务指标书的基本标准3 修改，补充和完善业务指标书的材料是否以存档4 是否按各类技能业务指标书的标准从事业务5S及环境、安全管理1 TOP是否参与对公司5S的促进工作各项1分分2 是否安排5S负责管理区域3 是否检验5S状态以及改善业绩4 工作现场的照明及采光是否满足生产需要5 工作现场是否备置保障作业安全的设备，安全的装置以及工具6 是否备置消防器材以及定期检查电源设
29、备培训以及人员离职率1 是否制定当年的教育计划以及有无有关培训的记录各项1分分2 对重要或特殊岗位人员是否进行过专门技术培训3 每一职员的平均培训时间是否达到15小时4 前一年职员的离职率（期间总离职人数/期间总职员数） 2分（10以下） 1分（ 1020）2 质量管理质量管理体系1 是否制定TOP当年的质量方针、目标并形成文件各项1分分2 有关质量管理的规定是否以形成文件3 对未达到质量目标的问题，是否有改善对策4 是否实施改善管理的方案5 是否以指定全权质量管理的质量负责人测量仪器检验校正1 是否具有检查所需的测量仪器各项1分分2 是否定期校正测量仪器检验3 是否具备管理测量仪器台帐并且记
30、录其变动事项4 是否已经指定管理测量仪器的负责人5 测量仪器的保管状况是否良好试验及检查1 是否对再次协作公司进行周期性的管理各项1分分2 是否对采购零件及原材料进行收货检查（2分）3 对来料中不合格品的处理标准是否以形成文件4 有无成品的检查标准（示意图，图纸）5 是否把成品检验内容记录在履历卡上，并进行管理6 是否对改善2级协作公司零件质量问题的改善进行周期性的管理7 质量情况是否按每日、每周、每月来记录管理（2分）工程质量管理1 是否规定了召开质量会议（每日，每周，每月）的议事规则各项1分分2 各工程是否分别制定作业指导书并悬挂于作业现场3 对时间检查（Time Check）基准是否有其
31、处理规定4 对客户质量反馈是否有其处理标准5 各工程是否分别规定其主要管理项目6 工作现场是否装置警报设备7 对工程合格与否的表示是否正确，合理8 零件、产品的质量是否具有可追溯性及有无相关资料9 零件现场的状态标识是否完整，正确10 现场是否陈列有一定量的样品，并定期更换11 质量会议是否由TOP主持，并按规定进行12是否对2级协作公司的不合格产品进行周期性的处理13是否对工艺流程中发现的异常情况采取及时措施3 成本管理生产性管理1 是否制定自身的生产计划，并每日制定其报表各项2分分2 现场是否备置作业指导书和制造工程图3 是否分析未实现生产计划的原因并订立其改善对策4 是否能从生产线的结构
32、来判断其生产的快慢（速度）资材LOSS率管理1 是否对每周的不合格作业金额进行管理各项2分分2 是否管理资材的LOSS率3 是否订立LOSS原因的对策并进行其改善活动设备管理1 是否已制定设备负责人，并规定校对设备的标准分2 对应校对的设备是否按照规定进行校对3 设备使用者或管理负责人是否熟知设备误差保证方法4 是否按周期管理设备运转率降低成本活动1 是否制定各年，月的实施计划并管理其业绩各项1分分2 是否按TEAM制定具体实施计划并管理其业绩3 自己生产的ITEM是否取得降低成本业绩4 对于优秀提案是否实行奖励制度开发能力1 是否设有开发，设计部门3分分4 交货期管理信息传达1 电话线路是否
33、充足各项1分分2 有无传真（FAX）设备成品运输1 交付货品是否使用具有恰当标识的交货箱各项1分分2 运输车辆是否符合进行运输的性能3 距公司的路程？30km以内2分，30km以内1分模具，夹具管理1 是否用模具，夹具的履历卡管理运转状态、修理明细及生产数量各项1分分2 模具，夹具的管理是否利用堆置台3 对不使用的模具及夹具是否分别管理4 能够自行修理模具资材管理1 是否选定了资材管理负责人各项1分分2 对资材仓库是否进行分别管理并整理和管理库存情况（2分）3 原材料管理台帐2.2.2供应商运作绩效评价指标体系a)指标体系原理根据动态供应商模型，对供应商运作绩效评价不需要考虑供应商的各种设施资
34、源，只要评价其输出绩效即可。一般的，企业都是根据如下模型来具体建立本企业的指标体系价格交货情况产品质量市场影响度售后服务财产状况准时交货百分比订货满足率订货提前期订货批次产品合格率返修退货比率市场占有率销售增长率顾客抱怨解决时间顾客抱怨满意处理比率速度比率现金比率柔性评价新产品开发能力数量柔性时间柔性新产品开发频率新产品开发提前期生 产 绩 效技 术 绩 效图13 供应商运作绩效评价体系15Figure 1-3 Rating System for Performance of supplier 企业的具体的供应商运作绩效指标的选择是由多种因素决定了，主要包括核心企业和供应商之间实力的对比，所处
35、行业的特点等。但一般都是在上述模型的基础上作出的。A公司的供应商运作绩效指标体系包括了5个大的方面，14个指标。5个大的方面分别是a质量，b交货，c成本，d反应和支持，e创新。该指标体系基本上与上述模型相对应。下面我们结合该公司的指标体系来解释上述模型的各项指标的含义。 指标的意义I) 价格这里的价格是一个广义的概念，实际上是核心企业（采购方）的取得成本，它等于产品的采购价格加上为处理该产品（如抽检、分拣、包装等）支付的各种变动费用（不包括订货成本等固定费用）。因此，考察一家供应商提供的产品是否具有竞争优势，关键是要看其整体成本，而不是纯粹的价格23。A公司的评价体系中C方面对应于这一条，包含
36、3条指标：5 Invoices are correct and punctual发票的正确与准时6 Supplier gives insight into internal cost structure (open books) and takes initiative to reduce integral costs 供应商清楚内部成本结构，并采取行动降低整体成本7 Actual price position related to comparable supply market实际价格与相应的市场价格对比II) 质量供应商提供的产品的质量一般可以从下面两个方面进行评价：产品合格率和返修退货
37、比率。产品合格率是一定时期内合格产品数占总采购量的百分比。返修退货比率可采用一段时间内累计返修退货数量占总销售数量的比例表示24。A公司的评价体系中a方面对应这一项，包括3条指标：1 PPM %(Parts per million) 实际的每百万件产品的不合格品数（包括在生产线上发现的不合格品和在产品使用的一个特定的时期内发现的不合格品数）除以协议的每百万件不合格品数。2 LAR (lot acceptance rate)实际接受的产品批次数除以产品批次总数3 CMP (complaints)是在协议期内接到的消费者对产品的抱怨次数III) 交货情况供应商的交货情况可以通过4个指标来描述，即准
38、时交货比率、订货满足率、订货提前期和订货批量。其中，准时交货率和订货提前期主要从时间角度来考察供应商的交货能力，准时交货率越高，核心企业需要保留的安全库存就越低，而订货提前期越短，供应链对顾客需求的响应能力越强，需要持有的存货也越少。订货满足率从数量的角度评价供应商的交货能力。而订货批次从一定程度上反映了供应商的柔性，该指标越小，越有可能降低供应链的库存成本25。准时交货率可以用一定时期内准时交货次数与总交货次数的百分比来表示。订货满足率指一定时期内实际送达的订货次数（数量）占总订货次数（数量）的百分比。订货提前期：供应商以两种方式满足核心企业的订货：现有库存和立即生产。但是对于核心企业来说，
39、只存在一个评价指标，即订货提前期。供应商总是希望提前期越长越好，因为这样他就可以保留较少的库存；而核心企业则恰好相反。订货批量：因特网在企业中的广泛应用大大降低了订货的固定成本，与订货提前期有些相似，小批量订货可以降低核心企业的库存成本，但同时会增加供应商的运输成本，削弱其价格竞争优势26。实际应用中，可以采用订货批量优势来反映供应商在该指标上表现出来的能力。A公司指标体系中b方面对应这项，包含了1条指标4 CLIPS( committed line item performance of supplier)CLIP%等于两个分指标中的小的指标数值。指标1是指在规定的时间期限内按照正确的数量交
40、货的次数除以全部订单的数量。指标2是指在一天结束后库存数量在规定的限制内的天数除以总的天数（公司和每个供应商都商定了到每日结束时，存货的最大数量和最小数量的限制。）IV)售后服务售后服务水平是供应商绩效评价不可或缺的一个重要指标。通常，可以选择顾客抱怨解决时间和顾客抱怨满意处理比率来描述供应商的售后服务水平。V)市场影响度一般的，选择市场占有率和销售增长率来评价供应商在市场上的影响程度。VI)财务状况对供应商的财务状况进行评价主要是基于如下原因：供应商应有足够的流动资金采购原材料，保证其生产的正常进行，从而保障核心企业的订货需求能够得到满足27。一般可选择速动比率和现金比率等两个反映短期偿债能
41、力的指标来反映企业的财务状况。VII)柔性评价柔性反映了供应商对客观环境的影响能力。顾客对产品的需求在数量和时间上的不确定性，决定了供应商应具有两种基本的柔性，即数量柔性和时间柔性。数量柔性即供应商对顾客需求数量变化的适应能力，可以采用供应商的获利空间和生产能力范围来描述。时间柔性反映了供应商对顾客变更订货时间的反应能力。A公司指标体系中d方面对应这项，包含了3条指标8 Supplier is very supportive on flexibility and leadtime reduction 供应商支持生产的柔性化和生产提前期的缩短9 Supplier is very flexible
42、 to changes during execution of deliveries for mass-production供应商具有灵活性，具有较高的能力适应大的订单的更改执行10 Supplier replies to Philips requests are always prompt and contribute to improvements供应商对制造商的需求能作出快速的反应，并为持续改进作出贡献。VIII) 新产品开发能力供应商新产品引入开发能力主要用新产品开发频率和新产品开发提前期来表示。A公司指标体系中e方面对应这项，包含了4条指标11 Supplier provides p
43、roactively (technical and cost) roadmaps in time (e.g. at Business Review Meetings)供应商及时提供产品技术和成本的改变的信息12 Supplier proactively CONTRIBUTES in early stages of development (Early Supplier Involvement-ESI/Product Creation Process-PCP) to get (concept) savings供应商积极参与产品的早期发展13 Supplier proactively SUPPOR
44、TS in new developments (e.g. co-design, management of changes, qualification of parts)供应商积极支持新的开发（如联合开发，更改管理，部件的资格核定）14 Supplier is trendsetter/proves leadership in his technical domain 供应商在它所在领域里具有创新能力或者技术领导地位我们可以看到上述模型的指标多数都在A公司的评价指标体系中有所反应。但售后服务，市场影响度，财务状况3条没有在A公司的评价指标体系中体现出来，这是和A公司所处的行业有关的。2.2.3两种评价指标体系的不同根据动态系统的供应商模型，我们可以得知前一个系统主要是考察供应商的基础设施资源能力，而后一个阶段主要考察供应商的实际表现。我们可以发现，前一个系统的实施要远远比后一个复杂。前者适用于