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1、案例2 朗讯公司的战略人力资源管理引言 从历史上看，美国电话电报公司一直是最成功的提供基础公共服务的企业之一。朗讯科技公司于1996年从美国电话电报公司分离出来，现在市值将近1170亿美元，利润接近260亿美元。朗讯公司在94个国家都有业务，员工超过13万，是世界领先的通讯系统、软件和产品设计、开发和制造商之二。它旗下的贝尔实验室是其最具盛名的知识资产，也是它的研发基地。朗讯公司的人力资源 朗讯公司在快速变化的技术市场上竞争，现在已经成为一个机制灵活、反应迅速的新型组织。它也继承了美国电话电报公司的很多传统。朗讯公司致力于在人力资源管理方面摆脱传统模式。根据自身所处的行业，他们确定的目标是改造
2、从美国电话电报公司继承过来的企业文化。在企业文化变革管理过程中，人力资源职能扮演着领导角色。用一种更为宽泛的概念来讲，朗讯公司的目标就是使本企业的文化从重资历的旧文化转变为关注个人责任和效益的新文化。这种组织变革的需求和挑战在比较年长的员工中得到了体现，其退休人员数量超过了现有员工的数量。与美国电话电报公司相比，朗讯公司更加接近于劳动力密集型企业，其有4万多名签有工会合同的员工。 鉴于这种情况，朗讯公司人力资源部致力于实现“为了使企业更具竞争优势和获得更好的经营业绩而向员工放权”的目标。为了支持这个目标，朗讯公司正在重组和重建人力资源职能。新人力资源职能部门将是一个快速、专注经营需求和具有灵活
3、性的部门。人力资源部的人员将通过强调运营卓越和价值创造两个方面来实现这个目标，而价值创造则反映了从关注活动到关注效益上的转变。此外，人力资源部还致力于提升人力资源职能部门在朗讯公司的领导形象，体现这样的信念：人力资源部门可以为其业务合作伙伴提供价值，并且要主动分享人力资源共同体以外的信息。这个战略的启动与朗讯公司的5大同步因素有明显的联系，即5大财务（在保持BIC毛利润的同时，双倍资产回报从5%提升到10%，达到两位数的年收入和经营收入增长）和成长（在5个特定的业务领域中增长率超过市场平均水平）目标。朗讯公司试图通过营造一种高绩效运营环境来驱动增长。高绩效运营环境用首字母缩略简称为GROWS，
4、其表明以下方面的重视： 全球（Global）增长的意识； 重效益(Results)而非过程； 以客户为中心(Obsession)和关注竞争者； 开放的、支持性的和有驱动力的工作场所(Workplace)； 普遍、深入地强调速度(Speed)。 这种新的人力资源体系根据客户服务模式来构建。这个模式关注负责实现财务和成长目标的主要业务单位中的领导者，将其作为最优先的客户。这个战略的关键特征是人力资源活动尽可能随着这些业务单位的变化而改变。关键要素包括： 人力资源高效运作，包括一个强调从固定成本到可变和直接成本的财务模式。例如，1996年人力资源的费用有90%都是固定的，而到了1997年只有37%是
5、固定的，另外的63%都是与业务单位相匹配的直接或可变的成本。 获得、开发和保留那些能够为股东创造价值的人才。 薪酬和绩效管理能够激励员工共建未来成功并且能够分享到那些成功。 建立一种支持朗讯公司使命和战略的运作模式和文化。人力资源政策在朗讯公司的重大影响关注客户模式一业务伙伴 朗讯公司新的人力资源结构是人力资源在朗讯公司扮演重要角色的基础。这个模式强调在三个组织层面上提供客户服务：员工退休人员（大约30万）、基层主管人员教练（3.3万）和高层领导（381人）。为每个客户建立一个利用各种人力资源政策和服务中心的信息渠道。在某一层次上，朗讯公司致力于以个人面对面的方式实现完美操作。例如，朗讯的报告
6、显示，90%的客户在他们第一次打电话要求处理问题的时候就得到了朗讯员工的服务。企业人力资源服务中心(Business HR Service)已经将从受理工作到开始工作的时间从115天减少到40天。报告显示，使用过企业人力资源服务中心的客户中85%以上的人都对其非常满意。在这方面的目标是将满意度提高到90%。 但是，整个朗讯公司价值创造的关键是人力资源的业务伙伴职能，也就是人力资源领导者直接和高级业务领导者协同工作以实施企业战略。作为业务合作伙伴，并且确实3个沟通渠道中的每一个都严格按客户满意目标来衡量，但他们的最终目的是让高级主管人员在年终的时候能够说：“我们非常成功，要是没有人力资源部门所做
7、的努力，我们就做不到这一点。”这种构想要求人力资源部门对高层领导明确承诺，人力资源部正在努力解决他们面临的问题，所有的人力资源创新活动都专注于为其客户提供问题的解决方案。具体说来，这可能意味着人力资源人员要参加员工会议，甚至是非人力资源主题会议，这样人力资源人员才能更好地理解业务，并对人力资源问题以外的业务决策提出建议。所以，人力资源部门应该更好地理解业务和超越人力资源领域来做出业务决定；或者，要由58位人力资源专业人士（人力资源推动者）组成一个团队，负责发现和消除那些对朗讯股东的价值增加不再有帮助的人力资源政策和规定；或者，这意味着要让网络系统部的营销经理参加朗讯公司全球人力资源共同体电视会
8、议，让她说说需要什么来促进其业务的大增长，人力资源人员怎样才能配合她开展这方面的工作（例如，基于以未来为导向思考的新能力等，制定更能激励销售人员的计划）。业务伙伴角色的能力模型 朗讯公司还开发了一套新的能力模型以辅助人力资源业务伙伴角色的实现。通过利用内部访谈和外部标杆资源以及着重回答针对5个领域的问题以建立这种能力模型。主要问题是“什么是使业务伙伴能够根据其客户（内部客户）的期望为客户提供服务的知识和技能”。这些能力包括。 理解朗讯公司的业务、客户的业务以及人力资源的业务； 以客户为核心； 通过能确定的、安全的和有影响力资源来界定、管理和实施人力资源解决方案； 在不断变化、充满竞争的环境中实
9、施管理， 个人影响力。 然后，将这些能力整合成包括学习与开发、人员配置与甄选、职业发展以及绩效管理在内的一个人力资源体系。最初的整合是通过基于一种定制化职业发展规划形成的个人评估工具来进行的。业务伙伴能力模型将会长期作为朗讯公司开发其他人力资源角色能力模型的基础。人才获得 人才获得是对朗讯公司具有很重要影响的一个人力资源领域，因为该公司看到它是在一个与传统竞争（国内范围、声音电讯）不同的、高速成长的、具有竞争性的市场上谋求快速成长。这是一种持续的挑战。作为业务伙伴，朗讯公司的人力资源职能部门正在进步，其越来越能预见客户业务发展战略所需要的员工队伍规划并快速做出反应。人力资源人员能够在战略制定阶
10、段形成员工队伍规划模型，使他们能在合适的时间、合适的职位上得到合适的人才。例如，人力资源部门根据基准员工生产率数量优势（人均收入）建立了一种简单的人员配置模型。如果业务单位的收入预测既定，利用收入员工估算，人力资源部就可以估算出合理的人员编制计划以及技能结构。这也使他们能避免人员过剩以及随后又要进行裁员的情况发生。这里主要的挑战是，对于人力资源的领导来说，要开发个人的能力，不仅要调整技术分析能力，而且也许更重要的是，要在人力资源部门与业务部门共同面临问题时发挥真正的领导作用。营造高绩效文化 克服资格文化挑战仍旧显得十分重要。朗讯公司提供了一些业务单位，如贝尔实验室，采取一些具体的行动去修正传统
11、文化的事例。他们指出，过去对政策的评估过分注重人人平等，因而容易出现的一个结果就是大家得到相近的股票期权。今年，第一次把25%的高级管理人员人分在了一组，其中5人没有得到期权，另外12人得到了平均股票期权数量的180%。同样，朗讯公司（及其前身）曾经经历了低绩效的时期。现在，在新绩效推进程序的影响下，要求低绩效经理改进或者调离贝尔实验室，甚至于予以解雇。薪酬 朗讯公司薪酬系统继续适应企业的新需求。低级别员工的可变薪酬已经增加。朗讯公司已经改变了其旧薪酬体系，其旧体系是基于海氏(Hay .Group)体系的工作评价而形成的。对中层管理人员来说，可变薪酬占其薪酬总数的大约16%，其中有8%是基于朗
12、讯企业绩效而支付的，类似于利益分享。另外的8%是基于部门和个人绩效支付的。部门绩效决定其薪酬总数，个人绩效决定一个经理从中得到的份额。无论如何，这相对于过去的350层薪酬级别来说已经是一个很大的发展了。过去，在朗讯公司成为一个公众企业的时候，企业也为每一个作为企业创始者的员工，提供基于全球范围股票的100种选择。在网络系统中（过去它曾是朗讯公司重组的最大业务部门），朗讯公司制定了一个“政策部署”计划作为其奖金计划。管理层的奖金由以下3个部分构成：财务60%、客户20%和员工20%。计划中的员工方面是基于目标管理确定的，其中就包括高绩效文化创新活动、多元化目标和所有员工的发展计划。但是，如果该公
13、司没有达到其每股收入目标时，那么就不考虑其他方面的绩效奖金。朗讯人力资源面临的挑战组织在成长期的变革 当全球市场需要的市场周期越来越短的时候，朗讯公司的重大人力资源挑战主要都是有关支持组织变革和新能力的需求的。业务部门经常需要在很短的时间就开拓一项新的业务，以满足客户需求。直到现在，在一个企业里这种曾经主要针对人员精简而侧重于快速招聘和录用活动的能力仍然是一个重大挑战。从更宽泛的意义上来讲，人力资源必须支持所有业务部门的更大变革活动，这些单位都关注于以朗讯战略为导向、基于未来技能需求而进行的补充新鲜血液的重大招聘活动。但是，主要的挑战是要在合适的时间里得到这些具有胜任能力的人才，只有这样人力资
14、源问题才不会对企业战略的成功实施构成障碍。 一个与组织变革相关的主题是企业的绩效管理和发展过程的关系。朗讯公司需要在现有员工基础上开发新的能力，并且制定一个清晰的战略去达到这个目标。高层领导采用了一种领导方针，即尽量从人的自身挖掘所需能力，同时基层管理人员需要为发展和变革做更好的辅导工作。朗讯公司也继续努力制定合适的发展政策。它在员工培训方面进行了大量的投资，但是同时也核算这种投资的回报。最后，朗讯公司的领导层认为他们存在技术短缺，必须建立一种有助于理解这种短缺对发展的意义的能力模型，这对于人力资源部门和业务部门经理来说是个挑战。人力资源人员的能力 迄今为止，朗讯公司人力资源职能已经形成了新的
15、战略角色，但是仍然需要进一步创新。人们看到，人力资源部门还是非常擅长成本控制和事务性业务，但在增加战略价值方面的能力上并没有加强。这就要求人力资源部门不能像以前那样与各部门的战略相隔离，要实现其业务伙伴角色就要打破传统做法。事实上，现在卓越服务在整个企业都已经成为很重要的理念，越来越多的员工参与到了与人力资源相关的工作当中，因而人力资源部门与员工角色之间的关系应该透明化。朗讯公司需要问的问题是：要促进这种转变究竟需要什么类型的能力？贝尔实验室的人力资源 贝尔实验室拥有一批优秀的员工，同时也面临着独特的人力资源挑战。首先，人力资源不能只满足于做好本职工作或仅是完成一个守门员或“政策警察”的角色。在如今的环境下，这些远远不能满足需求。此外，雇一名优秀人才远比雇100名一般员工有效得多。同时，为了更好地满足技术需求，人力资源部门必须在众多经理人员当中开发出具有更广泛的业务敏感性和管理技能的人员。此外，贝尔实验室目前有不到5%的员工“在海外”工作。由于朗讯公司有望在其主要的国际市场上建立“贝尔实验窒风采”，因此情况还会变化。劳资关系 如果朗讯公司处在劳动密集度和成本不断增长的压力下，那它可能面临着劳资关系方面的重大挑战。由于它不再是一个同一批竞争者相互竞争的电信服务提供商，因此朗讯公司准备改变其基予以往情况与劳工工会建立的传统关系。