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1、 管理信息系统案例分析管理信息系统案例分析1 问题背景问题背景北京某厂建于 1950 年，1982 年以技贸结合方式引进美国格鲁夫和日本多田野的制造技术，其产品达到 20 世纪 80 年代水平，该厂现为中国最大的机械工业企业之一，拥有自营出口权，职工 3500 多人，占地 23 万平方米。主要产品有 4大系列，几十个品种，部分产品获国家银奖。企业采用的生产方式主要有：预测生产；订货组装；订货生产和订单设计。为了提高企业管理水平，企业领导决定引进一套美国的 MRP-II 系统，一期投入 40 万美金，后又投入 1000 多万人民币购买 CAD 系统。企业在实施 MRP-II过程中出现了一系列的问
2、题：（1）人员素质太低。中层以下的管理者普遍感到对系统不适应，管理观念更新不及时，懂生产的不懂计算机，而懂计算机的又不懂生产。工人方面情况就更复杂了。有些岗位的人员面临下岗的危险，如库房有 13 个管理员，使用 MRP-II系统管理后，只需两个人，而且还要学会计算机操作。这样，13 个人就要全部下岗，其中有些人故意阻扰实施，甚至进行人为破坏，把整理好的库存货物弄乱，使计算机数据混乱。（2）管理人员观念陈旧，不习惯操作计算机。由于这些管理者所需的业务数据都在计算机系统中，而他们对计算机不熟悉，对计算机操作不习惯或不愿意习惯，导致操作和查询的速度很慢。有时还借助于手工账本。（3）受国家指令性计划约
3、束较大。一来人就马上要货，而回款困难，有时系统很难处理，只好借助于手工账。（4）资金没有保证。这样往往会给生产造成极大的不利，造成不断修改计划，导致系统大量调整，影响效率与使用。（5）生产能力评估不准确，人为的因素太多，这样的计划误差较大。（6）数据的完整性、及时性和准确性得不到保证。例如，废品混入正品，而完工 10 个报 8 个，为明天留余地等情况时有发生。目前，厂领导面临很大的困难，继续实施 MRP-II 难度太大，工厂的经济效益也不乐观，且潜伏着很大的危机。可是，如果放弃系统，前期的 1000 多万资 金就付诸东流了。2 案例问题分析案例问题分析2.1 企业现状分析2.1 企业现状分析从
4、北京某厂 ERP 的案例中，我们看到该企业在实施 ERP 中存在的问题，同时也看到了该企业在管理中的很多问题。第一，人员素质低，中层以下的管理员普遍对该系统不适应。管理观念更是不及时，懂生产的不懂计算机，懂计算机的又不懂生产。而工人就更复杂了，很多人担心下岗抵制新的系统，故意阻拦甚至恶意破坏。管理人员观念落后，不习惯使用计算机。由于这些管理者所需的数据多数在计算机中，但他们对计算机不习惯或者说不愿意习惯，导致查询的速度很慢有时还要借助手工账本，新的系统形同虚设，甚至比原来更麻烦。其实 ERP 的实施是一个企业管理全方位的变革。企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，
5、规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施 ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。第二，受国家指令性约束较大。一来人就马上要货而回款很难。导致系统很难处理，只能借助手工账本。ERP 在实施的初期就应该找一个顾问来解决或咨询在各个方面的问题。可以这样说，ERP 顾问是企业实施 ERP 系统的一股强大的外部推动力。ERP 软件不是一套简
6、单的通用化软件，尽管手册上会有详细的功能说明，但是如何将软件功能与企业业务结合起来，如何使用适合企业业务的功能，这就不是一件容易的事情。有些企业认为自身的管理已很好，人员素质也不错，只要 ERP 软件公司给他们培训软件功能他们就可以自己实施，这做法是错误的。就算一些企业原来已实施过 ERP 系统，再实施新的 ERP 软件时也离不开实施顾问，因为每套 ERP 软件的设计特点及功能分布是有较大的差异的，更何况成功实施ERP 关键的一点必须借用外力。第三，资金没保证。这往往给生产造成很大的困难，造成不断修改计划，这样的结果就是系统大量调整，影响效率和使用。第四，生产能力评估不准确，人为因数太多，这样
7、的计划误差较大。数据的完整性，及时性和准确性得不到保证。2.2 企业经理在实施 ERP 中的作用2.2 企业经理在实施 ERP 中的作用如果我是该企业的经理在决定启用新的系统之前我会做好充分的准备：首 先，从 观 念 上 认 识 ERP。首 先，从 观 念 上 认 识 ERP。企 业 资 源 计 划（Enterprise Resource Planning，简称 ERP）系统是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。通过运用 ERP，企业能够利用计算机对企业的资金、货物、人员和信息等资源进行自动化管理，具有制造，办公操作，供应链管理，人力资源管理，
8、项目管理，财务与管理，客户服务，销售与市场营销等商业功能。企业资源计划对于在企业高度普及计算机辅助管理，实现企业管理信息化和自动化，提高工作效率和增强快速反应能力，都具有十分重要的意义。第二，了解 ERP 的实施流程。第二，了解 ERP 的实施流程。ERP 的实施涉及到很多方面的问题，其主要流程包括：（1）初次调研。主要的目的就是 ERP 软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解，能收集到各个部门业务流的所有单据，和各个部门人员的认识，了解他们对 ERP 的认识和期望，以便制订工作计划。像该案例中，公司在没调研清楚前就先投入大笔的资金，在系统进行不下去的时候，只会陷入进退两
9、难的境地。（2）系统培训。主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是 ERP，并在企业中应用 ERP 系统能给企业带来如何的效益，另外就是 ERP 软件的各个系统的功能培训。这个步骤就能很简单的解决上述案例中的第一个问题。公司任何一个新的前进高层的决策当然很重要，但更重要的还是职员的实施。在系统培训中不仅要企业所有人员了解新系统的操作，还要从观念上说服他们，让他们了解到新的系统实施是一个双赢的举措。提高职员对公司的向心力和归属感。（3）流程拟定。主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验，结合 ERP 系统拟定出一个符合企业需求的业务流程，能在系
10、统中得到合理的体现；这是一个非常重要的阶段，一个企业的管理能否从此通过 ERP 得到提升，流程能否更完善，就需要这个流程拟定了。在我们说的案例中，企业显然在这个环节做好，否则数据的完整性、及时性和准确性不会出现问题。（4）编码原则。主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用 ERP 的基本原则。（5）资料收集。主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企业应用 ERP 管理所需要的基本资料，包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。（6）流程测试。主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业实际的业务流程来测试 ERP 系统的功能完善性，和操作的方便性。
11、如果没有这个步骤的话就会有案例中的一个非常严重的问题：受国家指令性计划约束较大，一来人就马上要货而回款困难，有时系统操作很难只能借助手工账。同时因为连带作用造成了资金周转不灵的后果。当然，一个企业中要成功实施一个 ERP 系统，单纯的以上九个步骤是远远不够的，ERP 的实施是一个非常规范的过程。在实施中需要注意两个方面的问题：第一，以实施文档全面贯穿实施过程。作为实施顾问人员，在实施过程中，应将各种标准的实施文档提交给企业，以确保 ERP 实施项目的质量进行，也就是说，顾问与企业之间的工作与文档的制作息息相关，可见文档在实施进程中的重要性非同一般。首先，我们大致将 ERP 实施中的文档作为一个
12、分类，主要包括：分阶段实施计划文档、分阶段目标设置文档、标准业务流程文档、标准编码、标准数据文档、标准参数设置文档、功能操作指南文档，这些文档将会伴随着 ERP实施的各个阶段逐渐充实、完善；也同时记载了整个实施的过程和成果。这些文档具有以下几个方面的价值：书面化的文档有助于实施人员与企业人员明确了解各自的职责，信息互通，共同把握实施过程的节奏；标准业务流程文更有助于双方明晰业务流程，有效配合业务流程的重组和优化；标准编码、数据文档及标准 参数设置文档是实施中不可缺少的基础资料，可有效减少重复工作，避免对正常工作的影响；功能操作指南文档可帮助最终用户规范化操作，加强培训效果。第二，培训全面贯穿实
13、施过程。在 ERP 实施的过程中，培训始终是作为一条主线的，具体点说吧，在系统实施过程中，培训对象包括以下四类：企业领导层、核心小组(项目负责人)、技术小组、最终用户。（1）企业领导层培训，对高层的培训主要是 ERP 管理理念的培训，通常会由软件提供商安排较资深顾问师对企业领导层进行 ERP 管理思想的培训，使得企业领导层能够从总体上理解 ERP 系统的理念、流程和功能。（2）核心小组（包括项目负责人、部门经理）的培训，对于这一类的培训内容包括 ERP 系统的管理思想概念、ERP 系统的具体功能以及 ERP 系统各种报表的应用。（3）技术小组培训，技术小组的成员主要包括参与 ERP 系统及相关
14、Database 和网络安装、设置及管理的信息部门成员。培训的主要目标是提供 ERP系统的设计结构，各个模块的关联关系与数据库结构，系统问题处理等。（4）最终用户培训，培训目的是使用户了解 ERP 系统后新的业务前景、目标以及带来的好处，使用户能清楚的了解到 ERP 是什么，怎样通过它提高个人及整体的业务表现，使用户发角其工作内容的变化及 ERP 将如何融入其日常工作。同时向用户提供从现状到未来迁移过程中通用的术语，指导用户如何使用 ERP 完成其工作。ERP 的实施过程中的培训作为实施的一条主线，既体现了 ERP 实施很高的附加值，又充分体现了 ERP 实施过程中的知识转移。把 ERP 从半
15、成品到成品的过程实质就是知识转移的过程，其中包含企业的管理诊断，实施战略的选择，业为流程的设定，对企业需求的恰到好处的分析。2.3 ERP 的风险和解决措施2.3 ERP 的风险和解决措施企业信息化是一个长期的过程，在这个过程中，成熟完善的 ERP 系统是信息化成功的前提，严谨科学的实施方式是保证 ERP 成功上线的关键。从案例中了解到 ERP 的实施、收益是一个很漫长的过程，并不是为了追求潮流就可以随便、贸然采取的措施。它必须循序渐进，特别是系统在实施之前和过程中要步步为营，一失足终成千古恨。大量的资金以及人力和物力的投入收不到 效果，而且要放弃基本也是不可能。征战 ERP 的种种艰辛和差强
16、人意的结果，甚至惨痛教训。ERP 之路充满风险，这些风险包括哪些方面？有什么方法可以有效地管理这些风险，使企业能预先将风险尽可能降低？ERP 的风险和解决措施主要有：问题一、企业上 ERP 前，自身的流程不规范，管理不透明。问题一、企业上 ERP 前，自身的流程不规范，管理不透明。有些公司准备上 ERP 时，企业的管理模式和业务流程还处在不甚科学的阶段，企业管理不够规范透明，内控流程混乱甚至缺失。在这种情况下，企业做出的 ERP规划和选择，其效果必定要大打折扣。如果要将这个任务转移到 ERP 实施过程中去完成，则可能延长实施时间，并加大实施的风险，这也是许多 ERP 项目折戟沉沙的主要原因之一
17、。企业管理不规范透明，内控流程混乱甚至缺失，往往导致需求不明确；需求不明确，在 ERP 选型时就无从下手。在 ERP 实施评估中，也就没有了评估的标准。解决措施：解决措施：先规范企业的内部流程与管理制度。我们认为，企业上 ERP 之前应该首先把管理制度和业务流程规范好；然后做出一个符合企业长远发展目标的ERP 系统需求分析，在这个基础上选择一个好的 ERP。再研究上 ERP 项目也不迟。问题二、观念错误，认为上 ERP 就像上财务软件一样简单。问题二、观念错误，认为上 ERP 就像上财务软件一样简单。企业在上 ERP 之前，往往都已经上了财务系统。上财务系统的时候很简单，就是软件厂商过来上几节
18、课，没花一个月就可以用了；企业领导就以为 ERP 跟财务软件一样，大不了花半年时间就可以运行了。这种观念的错误，直接导致企业对 ERP 项目的不够重视，对 ERP 的财力和人力投入不足，造成项目不成功。投入较少的资金和人力，要达到 ERP 的效果，这是很多企业主的想法。但是，对 ERP项目来说，这是基本不可能的。记得有位老总说过，ERP 就是个“烧钱”的游戏。这句话很有道理。解决措施：解决措施：企业 IT 负责人，在上 ERP 系统前，一定要让“一把手”知道 ERP项目到底是个什么项目，同财务软件有什么区别。笔者个人的建议是，到一个实施成功的企业去进行调研、分析，根据他们的实施过程，写出一份调
19、查报告，包括实施所需的资金，实施时可能会遇到的问题，实施时对企业正常业务的影响等等。甚至可以安排实施公司或软件公司的经理直接做汇报，一定要让企业从上 到下形成这个观念：ERP 项目是个浩大的工程，不是小小的财务软件可以比拟的，是“长征”，而不是“攀岩”。问题三、不找专业的实施公司，公司也不成立专业的 ERP 实施队伍。问题三、不找专业的实施公司，公司也不成立专业的 ERP 实施队伍。一些企业为了节省一些实施费用，不找专业人员进行实施。靠自己的 IT 部门瞎跑瞎闹，这样做，ERP 项目能成功真是个奇迹。对大多数企业来说，利用 ERP系统实现管理创新和效益不是其长项。他们很难对自己不很懂的 ERP
20、 项目，承担责任，做出决策并保证成功。解决措施；解决措施；要找专业的实施公司，特别是有本行业实施经验的实施公司，把风险控制到最低。问题四、选型时，偏听偏信，没有多看多听。问题四、选型时，偏听偏信，没有多看多听。在众多 IT 厂商的游说下，企业 ERP 项目小组容易陷入无所适从的境地。有些企业，甚至还有莫名其妙的本位主义。解决措施：解决措施：本着对投资巨大项目的慎重态度，企业对多家 ERP 厂商的产品进行评价，仔细对竞标厂商进行考核。也可以用我以前提到的“借鸡生蛋”的方法，来筛选 ERP 厂商。3 案例启示案例启示从案例中我们可以发现,尽管实施 ERP 系统给企业带来了很大收益，但许多企业在实施
21、 ERP 项目时却出现了很多问题，不但没有带来预期的利益，反而产生许多负面影响。从这个案例和我国企业 ERP 的实施情况来看，我们可以得到很多方面的启示：启示之一：实施 ERP 必须提高企业的管理水平和人员的素质。启示之一：实施 ERP 必须提高企业的管理水平和人员的素质。大量的案例调研发现，制约 ERP 的实施和发挥作用的差距表现在以下三个方面：第一,职业化经理人的差距。国内企业的运作体制使得中国到目前为止尚未真正形成一个职业化的经理人阶层,对 ERP 实质缺乏全面的了解,使得作为“一把手工程”的 ERP项目很难得到来自企业高层的全方位支持。第二,人员综合素质的差距。这里的“人员”包括企业领
22、导、顾问、ERP 项目组成员以及企业各部门人员。企业需要一批懂管理、通业务流程的复合型专业技术人员。第三,管理科学性特别是细腻化程度的差距。国内企业在管理工作中“艺术性”的成份还多于“科学性”的成 份,因此国内企业同国际先进企业差距很大程度表现在管理工作的“软件”方面,而不是技术设备等“硬件”上。启示之二：实施 ERP 项目前必须做好四个方面的决策。启示之二：实施 ERP 项目前必须做好四个方面的决策。第一,企业是否有必要实施 ERP？一般认为有两个衡量标准：一是企业发展生存的瓶颈到了无法整合内部的资源，从供应链到客户系统越来越大，已无法用人力去整合，这时就需要借助于 ERP 的技术手段；二是
23、与对手竞争成本成为取得竞争优势的主要方面，通过 ERP 的导入可以比竞争对手获得更强的竞争能力。第二，一步到位还是分步实施？有两种比较流行的做法，主张一步到位的人认为上 ERP 项目必须做全套,否则根本达不到预定效果。另一种做法是分步实施,先实施标准的软件模块，后实施二次开发部分；在标准的模块中,先实施业务标准、复杂程度相对低、关联程度少的模块。因此根据中国企业的现状,实施分步走战略是个明智办法。第三,量体裁衣还是削足适履？这是指修改 ERP 系统以适应企业体制的要求或是改革企业体制以适应 ERP 系统的要求。依据常理,第一种选择更客观一些。第四，ERP的实施需借助咨询公司的帮助？许多企业考虑
24、选择 ERP 合作伙伴时，也许不太注重 ERP 厂商是否知名，而是更看重他在本行业中有多少合作伙伴，成功率高不高。启示之三：抓住 ERP 的实施要点。启示之三：抓住 ERP 的实施要点。第一,首先要明确实施 ERP 之后要达到的目标,这样才能有的放矢,使用有限的资源发挥最大效率。第二，确立落实 ERP 实施组织机构。建立 ERP 系统实施小组,由企业经理层的主要领导挂帅,充分发挥得力的高层领导在“一把手工程”的作用。同时还要在企业内部建立完善的组织机构,即领导小组、项目实施小组和项目应用小组。第三,扎实做好员工的培训工作。培训工作应包括对企业高层管理人员进行 ERP 的概念培训,对项目应用小组
25、成员进行 ERP 基本原理培训。第四,建立严格的数据录入与维护制度。建立数据的采集、整理、审核、修改、录入和维护制度,确保基础数据的准确性、时效性和可靠性,为科学管理和决策提供参考依据,为 ERP 成功实施奠定基础。总的来说，ERP 本身不只是一种软件，实施 ERP 就等于接受了一种新管理思想和管理模式，其精华就是精确性、科学性和合理性。实施 ERP，首先要学习和领悟先进的管理思想。只有企业内部对 ERP 代表的先进管理思想有充分认识才能加强企业上下级之间、各部门之间、企业与 ERP 软件厂商和管理咨询公司之间的沟通和协作，共同把 ERP 实施工作做好。一、中远物流简介一、中远物流简介1概况：
26、概况：中远物流由中远国际货运有限公司的物流资源及其操作体系和中国外轮代理公司重组而成。中远物流目前在全国各地建立了 300 多个业务网点，形成了功能齐全的网络系统；拥有营运车辆 1222 辆，其中集卡车 850 多辆，物流车 339 辆（配备 GPS 系统的为 94 辆），大件运输车 32 组；仓库和堆场 154 万平方米;拥有 6 条集装箱专列；同时，中远物流还有一支在物流和船舶代理业务方面富有经验的专业人才。2公司组织结构：公司组织结构：3主营业务：主营业务：中远物流为国内外广大货主和船东提供现代物流、国际船舶代理、国际多式联运、公共货运代理、空运代理、集装箱场站管理、仓储、拼箱服务；铁路
27、、公路和驳船运输、项目开发与管理以及租船经纪等服务。二、中远物流运营中存在的问题二、中远物流运营中存在的问题1业务面狭窄：业务面狭窄：中远物流始终停留在为客户提供运输和仓储的基础物流服务，业务领域没有扩充，不能满足客户对高效运作小批量、多批次货物的运输要求，客户流失严重，公司效益大幅下滑。2信息不流通：信息不流通：各个操作部门间缺乏信息沟通，客户指令不能迅速的上传下达，部门间缺乏应有的沟通和合作，降低了物流系统的反映速度，最终影响中远物流的客户服务水平。3监控不完善：监控不完善：运输系统的其管理监控网络不完善，使得营运管理部门对于在途车辆难以监控、调度和管理，有效的运输服务得不到保证，致使运输
28、成本增加，这势必将影响到以后业务的进一步拓展。4缺乏信息化，业务运作受阻：缺乏信息化，业务运作受阻：由于仓库作业还没有实施完全的电子化管理，货物出入库作业仍靠原始的人工记录，使得人力成本增加，工作效率低；仓库内部各部门间，仓库与客户之间缺乏信息沟通和共享，造成业务流程不畅，操作失误难以避免，而且不能满足客户对货物统计查询的需要。由此不难看出，中远物流缺乏一套设计合理，功能健全的物流管理信息系统作为企业运营和发展的保障。而且中远物流的战略思想是以仓储中心为基础，构筑城市间的运输网络，那么现代化的管理信息系统是实现物流服务网络化必不可少的实施手段。三、中远物流管理信息系统的设计三、中远物流管理信息
29、系统的设计1设计思路：设计思路：众所周知,随着计算机的普及和网络的发展，信息的处理能力和传播速度成为衡量一个物流企业绩效的重要指标。1）增加业务管理子系统：）增加业务管理子系统：为消除中远物流目前各个部门之间相对独立、各自为政，缺乏统一的协调和管理的现状，改善部门之间的沟通方式，完成部门之间业务协调与调度。2）完善运输、仓储子系统：）完善运输、仓储子系统：使货主能随时了解其货物的交付、出运情况，提供高附加值的服务，保证货物的及时准确地出运，改善中远物流的物流服务的水平。3）增设配送子系统：）增设配送子系统：针对配送业务的承接，在管理系统中增加配送 管理子系统，提高配送的工作效率，满足客户的新需
30、求。2目标设计：目标设计：1）数据采集：）数据采集：采用电子化的物流技术，对收货环节加以改进。通过条码扫描、人工输入等方式的结合来实现原始物流数据信息的采集作业。2）数据传输：）数据传输：完善网络技术使数据在物流作业网络内实现共享并相互传输。3）数据管理：）数据管理：建立相对应的数据库对不同性质数据信息进行数据库管理，同时具有定期备份、集中存储、统一处理、联机查验等功能。4）统计分析：）统计分析：将采集到的数据作为基础数据源，进行统计分析，作为统筹安排的科学依据。5）网络查询：）网络查询：通过网络进行物流业务情况查询、跟踪、协调等工作。6）规范作业：）规范作业：通过多种手段对物流作业的信息流程
31、、作业流程、表格样式、单据样式进行规范管理。7）信息监测：）信息监测：对物流作业中的待运信息、车辆信息、发运计划、物品库存状态、指令状态等各种数据信息进行监测管理，并针对不同的情况 采取不同的解决措施等等。8）完善功能：）完善功能：为迎合市场的需求，增置配送管理模块。四、中远物流几大主营业务应用系统介绍四、中远物流几大主营业务应用系统介绍为了印证管理信息系统对现代物流企业的有利之处，我们搜集了中远物流三大主营业务应用系统的相关信息，以供参照1综合物流信息系统：综合物流信息系统：系统功能主要有物流业务操作子系统、物流物资动态子系统、物流费用管理子系统、设备交接单证查询打印子系统、机构人员管理子系
32、统、物流资源管理子系统、基础数据管理子系统、在线帮助子系统、非业务信息管理子系统以及数据交换管理子系统等 特点：特点：1）采用国际标准的面向对象的设计方案，浏览器/服务器实现方式，可以满足多物流服务商、多服务网点、多物流客户网点的协同工作。2）物流业务以配送为中心，涵盖了配送、调拨、回收、仓储、费用结算等多种业务操作环节，提供物流业务规范化的操作，3）数据采集提供了条形码扫描和人工录入多种方式，保证数据采集的快速性及准确性。2空运货运管理信息系统：空运货运管理信息系统：提供业务基本信息浏览、相关单证资料的下载、业务处理相关状态信息的查询、业务数据标准接口格式的转出等服务。特点：特点：1）针对系
33、统用户提供了基于Internet的信息共享和交互功能。2）数据和信息均来自实时的业务操作数据,上传下载均以电子数据的方式，及时地在公司、代理、货主之间传递业务相关信息，实现公司与合作伙伴之间的协同工作模式。3物流仓储配送管理系统：物流仓储配送管理系统：主要完成以下系统功能基础资料管理、进货入库子系统、存量管理子系统、拣货出货子系统、调拨管理子系统、物流加工子系统、计费管理子系统、绩效分析子系统、总部管控子系统 特点：特点：1）适用于以提供物流服务为主要目的第三方物流管理信息系统。2）从单一物流中心、单一仓库系统，升级至多物流中心多仓库的运作可以从分散作业模式(多点分散数据库)变成集中作业模式(
34、多点单一数据库)物流中心后台作业。3）系统架构采用了集中与分布相结合的模式，既以传统的 C/S 方式支持各配送中心本地仓储作业管理，又通过与总部的双向数据复制支持总部的网上综合物流服务。4）系统硬件采用了总部小型机和各物流中心微机服务器，数据库采用了大型关系型数 据库，通过数据复制和 VPN 通讯网络实现总部和分部的数据实时传递。五、管理信息系统对中远物流的影响五、管理信息系统对中远物流的影响通过以上的资料和分析，我们不难看出管理信息系统在中远物流的运作上起到了良好的作用。1对业务的影响：对业务的影响：管理信息系统的运用使得中远物流在业务上有了纵深拓展，服务水平上有了质的跨越。1）对于客户：）
35、对于客户：服务项目多元化；客户指令能迅速下达；实时掌控货物动向；2）对于合作伙伴：）对于合作伙伴：资源共享；协作化程度加深；3）对于自身：）对于自身：优化资源配置和运输结构设置；人工过程大大减少；客户资源的扩大、经济效益的提高；大大减少不必要的成本支出2对管理的影响：对管理的影响：主要体现在组织结构、仓储、运输方面。1）对于组织结构：）对于组织结构：改善部门之间的沟通方式；部门之间有了统一的指挥；部门之间协调合作；2）对于仓储管理：）对于仓储管理：改变了以往仓储中心只存储货物的单一功能，而是演变成为能够更高创建附加值的物流配送中心，大大提高了仓储的效率 3）对于运输管理：）对于运输管理：优化运
36、输线路；实现多式联运，提高交易率；1问题的提出问题的提出（1）开发背景）开发背景XX 厂是我国的一家老加工企业，随着改革的深入和经济的发展，该厂的生产任务日益繁重，从而对库存管理的要求也更加严格。在传统的手工管理时期，一种物品由进货到发货，要经过若干环节，且由于物品的规格型号繁多，加之业务人员素质较低等因素，造成物品供应效率低下，严重的影响了企业的正常生产。同时由于库房与管理部门之间的信息交流困难，造成库存严重积压，极大的影响了企业的资金周转速度，另外也使得物资管理、数据汇总成为了一大难题。当今该厂的竞争压力越来越大，企业要想生存，就必须在各个方面加强管理，并要求企业有更高的信息化集成，能够对
37、企业的整体资源进行集成管理。现代企业都意识到，企业的竞争是综合实力的竞争，要求企业有更强的资金实力，更快的市场响应速度。这就要求企业各部门之间统一计划，协调生产步骤，汇总信息，调配集团内部资源，实现既要独立，又要统一的资源共享管理。随着信息技术的发展，该厂为了提高库存周转率，加快资金周转速度，决定开发“库存管理信息系统”。（2）项目目标充分利用现有的设备，采用 VB6.0 作为开发工具，利用 ACCESS 数据库建立一个高效、准确、操作方便，具有专业的查询、更新及统计功能的微机管理信息系统，以满足工作人员进行综合的、模糊的查询及更新要求，从而更加方便的管理库存物品。该系统的开发与建立会极大程度
38、提高管理人员、工作人员的工作效率。2对现有系统进行需求调查对现有系统进行需求调查需求调查是信息系统分析与设计的基础。要开发并实施一个完整的信息系统，必须首先了理解用户的需求，并形成系统需求说明书。在此基础上才能进行系统分析、系统设计和程序编码等工作。该厂在需求调查过程中发放了 8 种不同种类的调查表，要求相关人员对其进行逐条逐项的填写，从而对其现行系统的业务流程进行了详细的调查。（1）现行系统存在的问题由于采用的是手工管理，账目繁多，加之几个仓库之间距离较远，库管员、计划员和有关领导相互之间的信息交流困难，使得物资供应效率低下，影响生产。同时每月的月末报表会耗费大量的人力，且由于手工处理容易造
39、成失误，从而影响了数据的效率和准确率，造成了不必要的损失。因此，该厂必须建立相应的库存管理信息系统，使其能根据市场情况，及时合理地采购所需商品，同时又能科学地对商品进行管理，统筹安排人力、物力、财力，有效地改善当前管理的混乱状况。库存管理是企业管理的重要组成部分。在企业生产经营活动中，库存管理既必须保证生产车间对原材料、零部件需求，又直接影响采购、销售部门的购、销活动。为盘活企业流动资金，加快资金周转，在保障供给的前提下，最大限度地降低商品的库存量，节省企业流动资金的占用，直接影响着企业的经营效益。根据对该厂的库存管理情况所作的调查和参考有关资料，发现目前该厂在库存管理方面存在着如下问题:不能
40、及时获得库存信息在企业运作过程中，管理人员必须获知各种商品当前的库存量，在库存数量小于商品的最低库存限度的时候，向供应商进行订货；在库存数量大于商品的最高库存限度的时候，即商品积压的时候，应该停止商品的进货活动。但在实际操作中，由于商品的种类多、数量大，需要进行仔细地核算，这不仅费时，而且易出错，从而影响企业快速有效地运转。库存信息不够准确仓库管理员根据各种入库单、需求计划单和领料单进行商品的入库、出库操作后，要随时修改商品的库存信息和出库、入库信息，以便反映库存状况。工作中的主要问题是：由于商品种类多、数量大、出库入库操作频繁等原因，造成库存记录和实际库存量通常达不到严格一致，因而需要通过盘
41、点来纠正差错，这既耽误时间，又增加了工作量。无法及时了解车间对库存商品的需求情况在需求计划单下达后，由于库存商品与车间的关系复杂，根据送料员的个人经验给各车间分配车间所需商品时，常缺少入库、出库信息和相关信息，经常出现车间缺少该商品的时候才知道该产品需要情况，此时如果库存量不足，将会导致车间的停产。无法及时了解车间对库存商品的需求情况会使企业的生产和销售环节发生混乱，使企业无法正常的运作。市场需求日益多样化和个性化，产品更新换代的周期越来越短，这就要求企业必须改变库存管理现状，以适应时代的要求。（2）企业库存管理系统的特点因为传统企业库存管理存在以上的问题难于适应现代库存管理要求，所以现代企业
42、库存管理系统要具有以下的特点：科学的库存管理流程存货的种类不同，所涉及的业务环节及它们所组成的业务流程也各有差异。一般而言，库存业务包括入库处理、货物保管和出库处理三个主要部分。通畅的业务流程是保障高效库存管理的基础，应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。企业库存管理系统对企业的业务流程进行流程再造，使其更加通畅，提高企业在同行业中的竞争力。商品代码化管理代码问题，严格说是一个科学管理的问题，设计出一个好的代码方案对于系统的开发工作是一件极为有利的事情。代码设计的好可以使很多机器处理变得十分方便，还可以把一些现阶段计算机很难处理的工作变成很简单的工作。由于库存商品种类繁多，在库存管理过程中极
43、易发生混乱的问题。IT 技术与层次编码技术的结合为商品的高效管理提供了可能。这种编码技术对所有库存商品按照层次和类别赋予唯一的编码。它是区分不同商品的最主要的标准，具有易读和易记的特点，使得管理者只需知道商品的编码，就可以了解该商品的有关信息，以便在每日的烦杂管理中，保持规范、有序的状态。库存异常报警 当库存数量小于商品的最低库存限度的时候，系统发出警报，提醒管理人员应该向供应商进行订货；在库存数量大于商品的最高库存限度的时候，即商品积压的时候，系统也会发出警报，提醒管理人员应该停止商品的进货活动。也就是说企业库存管理信息系统既能防止商品供应滞后于车间对它们的需求，也能防止商品过早地生产和进货
44、，以免增加库存。对企业的生产起了保障作用，同时节省了企业的流动资金。3系统设计系统设计（1）系统功能结构设计 库存管理信息系统的目标是保障企业生产所需的所有商品供给，并通过有效的管理，提高库存周转率，降低资金占用。我们根据系统分析结果，得出本系统的功能结构图如图 3 所示。计划管理的主要功能是根据各生产部门上报的生产、维修及工程用料计划与已有的采购合同计划和库存情况等信息建立数据库，并及时根据生产计划的变更，修改商品计划，生成 商品采购清单。库存管理模块中的各子模块都由数据录入、修改、删除、查询等模块构成。其中数据录入模块包括对商品库存文件的数据录入、商品购入文件的数据录入、商品出库文件的录入
45、；数据修改是对上述三种文件中的数据进行修改；数据删除同数据修改基本上是一样的，只不过这里是将记录从相应的数据库文件中删除掉。（2）系统配置方案根据开发时期计算机市场的性能价格比和本系统的实际情况，选择了 P4 微机及 Access数据库管理系统。（3）代码设计为了和工作人员以往的商品管理方式一致，商品信息编码以数字表示。根据行业标准，所有商品分为 19 大类（两位数字），每大类又分为若干小类（两位数字），在小类中根据商品规格型号的不同以卡号（四位数字）再进行区分。设计方案如图 4 所示。*图 4 商品代码设计方案此外为了使数据录入、商品信息管理、信息查询、统计的方便快速，我们还根据需要对商品的
46、去向和来源进行了统计用信息编码和部门编码。（4）数据库设计数据库是数据库应用程序的核心。数据库设计是建立一个应用程序最重要的步骤之一。数据库设计一般要在需求分析和数据分析的基础上进行概念设计、逻辑设计和物理设计。概念设计经过对该厂的调查我们了解到系统中的实体类型有：供应商、商品、领用单位等，这些实体之间的相互关系有：小类号商品规格型号大类号库存管理信息系统系统管理计划管理库存管理系统初始化用户控制库存台账管理计划台账管理合同台账管理修改信息出库入库库存提示图 3功能结构图 供应商与商品之间存在“供应”联系，是多对多的。商品与领用单位之间存在“出库”，“出库”对多的。每个实体的属性分别是：供应商
47、：供应商编号，名称，地址，电话，传真，银行帐号 商 品：商品编号，名称，类别，规格，单价，单位，库存量，存放位置，用途车 间：车间编号，名称，联系人，电话画出库存管理的 ER 图如图 5 所示。图 5库存管理 ER 图 逻辑设计逻辑设计的任务是根据 DBMS 的特征把概念结构转换为相应的逻辑结构。概念设计所得到的 ER 模型，是独立于 DBMS 的，这里的转换就是把表示概念结构的 ER 图转换成关系模型的逻辑结构。将上图转换为规范的关系模式为：供应商（供应商编号，名称，地址，电话，传真，银行帐号）商品（商品编号，名称，类别，规格，单价，单位，库存量，存放位置，用途）供应（供应商编号，商品编号，数量，单价）车间（车间编号，名称，联系人，电话）出库（商品编号，车间编号，数量）