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1、案例1 杭州祐康集团应用ERP案例分析一、企业简介祐康集团始建于1992年7月，当时投资仅80万美元，现已发展成为拥有杭州祐康食品有限公司、杭州祐康电子商务网络有限公司、杭州祐康达美食品有限公司、杭州祐康加油站等多家紧密层、半紧密层企业及松散层企业的企业集团。公司主要产品为祐康雪派牌冷饮、冷食、奶制品，产品，年产冷饮产品3万吨，冷食产品7千吨，奶制品1.2万吨。辐射至全国20多个省市。 集团公司在同行业中率先通过ISO9002质量体系认证。祐康雪派牌产品被评为杭州市名牌产品、浙江省名牌产品，祐康雪派商标被评为浙江省著名商标。集团公司已被列入浙江省五个一批企业和四星级企业。 二企业的管理需求祐康
2、集团的主要产品是面向大众的冷饮冷食食品，具有保鲜要求高，季节性强的特殊要求。产品覆盖范围广，销售网络庞大。如何及时合理地组织安排产品的生产和销售是企业经营的关键。食品加工生产具有较高的自动化程度，但是由于企业管理过程中信息收集和处理的手段落后，企业在计划管理、物料供应、生产组织、销售管理和财务管理等方面存在许多问题。 原材料供应出现脱节，不能保证生产需要； 原材料、辅助材料的浪费； 资金使用效率低； 库存不清，实地盘点效率低，退、调、换、损、残、盘等特殊业务易出问题； 产品积压或脱销； 销售计划与生产计划有延滞； 市场和客户的需求变化不能及时反馈。祐康的决策层清醒地认识到企业管理信息流通不畅是
3、管理的瓶径所在。只有加快企业的信息化进程才能提高企业的核心竞争力，企业才能在激烈的市场竞争中求得生存和发展。公司成立初期，就开始了管理信息化的尝试。1994年，公司就上了网络版的财务软件，后来又开发了公司的MIS系统、EMC系统，这些软件对公司的管理起到了一定的促进作用。但是由于整个企业的信息化集成程度很低，各个系统的数据不能实现共享，企业的管理瓶径还是没有得到根本的解决。随着企业经营规模的逐步扩大，市场和客户的需求日趋个性化、多样化，对企业的管理提出了更高的要求。祐康公司决定实施ERP系统。通过ERP项目的实施，建立企业先进的管理信息化网络，实现各管理部门信息的集成，实行企业内外物流、资金流
4、和信息流的一体化管理。优化企业资源配置，合理组织生产，彻底解决产供销脱节现象；加强物流管理，降低库存资金占用，减少材料浪费，保障生产材料准时到位；及时掌握市场需求的变化，建立完备的销售网络体系，提高产品的市场占有率；强化财务管理，严格控制生产成本，压缩管理费用，提高资金使用效率。最终达到提高企业整体素质，为企业创造更好的经济效益。三实施过程祐康公司实施ERP项目主要进行了以下几项工作：软件选型公司组织了专门的技术人员对ERP市场进行了认真的调查研究，对国内外ERP产品，从技术先进性、功能全面性、系统的客户化程度、客户的成功案例、软件供应商的信誉和稳定性、性能价格比等方面进行了分析和比较。经过认
5、真的筛选，祐康选择了北京和佳。和佳ERP是国家863/CIMS办公室和中国软件行业协会力推的国产优秀管理软件，能够对不同行业提供成熟的解决方案，能根据客户的需求进行客户化，系统具有扩展性，在全国有几十实施成功的案例。和佳提供的解决方案完全满足祐康的管理需求。调研和分析与和佳签定了实施协议后，和佳公司派出技术人员到公司，深入各管理部门进行了详细的调查研究。和佳技术人员与祐康的管理人员分析企业的管理现状和存在的问题，按照ERP的要求对企业的管理业务流程进行了梳理，根据企业管理需求制定了系统调研报告和总体设计方案。制定实施计划在认真的系统调研的基础上，根据企业的管理需求，把祐康的ERP实施分成两个阶
6、段。第一阶段实现进销存和财务的一体化管理，完成库存管理、销售业务管理、应收帐款管理、采购管理、应付帐款管理、账务及报表管理等11个子系统的实施；第二阶段实现对生产过程的控制，完成生产计划、物料需求计划、车间作业管理、成本管理、产品管理、工艺管理等10个子系统的实施。建立项目实施机构祐康为ERP项目实施成立了三级实施组织体系。即项目领导小组、项目办公室和各子系统业务组。ERP领导小组由公司领导亲自挂帅，由部门负责人和管理专家组成，负责对ERP系统的实施目标、项目投资、公司内部业务流程重组方案等工作作出决策，对系统开发过程进行监督、控制；项目办公室由有关部门负责人、和佳公司项目实施部负责人和企业信
7、息部门负责人组成，负责项目的组织实施，包括研究系统的总体结构，制定项目实施计划，制定系统开发的程序和工作标准，协调各部门工作进程，解决开发过程中可能出现的问题；各子系统业务组由和佳公司项目实施部人员和有关部门的业务骨干组成，按开发工作的分工，分别进行各子系统的实施及二次开发工作。抓好三个层次的培训三个层次的培训是企业领导、实施队伍和员工的培训。三个层次培训的侧重点各有不同。企业领导的培训主要内容是ERP先进管理思想和方法；实施队伍培训的主要内容是ERP的实现方法和系统运行的原理和维护方法；对员工培训则主要侧重于系统的使用。ERP的培训工作贯穿实施工作的始终，培训工作不仅仅是教会操作和使用方法，
8、更重要的是不断地灌输ERP的管理思想和理念，使ERP在企业扎根。特别是企业领导的培训是第一位的。通过培训，取得企业领导对ERP的理解和支持，是项目成功实施的关键一步。业务流程重组由于管理体制的原因，企业管理中还有不少人治的色彩，有许多地方是无章可循或有章不循；管理规程不规范，业务操作随意性大。由于管理手段落后，管理数据采集、分析方法原始，业务流程不畅通，传递环节多，存在不少无效作业环节。必须通过业务流程重组来实现管理流程的简捷、高效和畅通，这是成功实施ERP的关键。祐康在实施过程中，对主要的业务流程进行了深入的剖析和梳理，找出其中的无效作业环节，按照ERP管理的要求进行业务流程重组。例如，过去
9、仓库的产品调拨、出库和发运，分别由各管理部门开出调拨、出库和运输单，手工传递到相应的仓库，容易出现单据丢失、差错或登帐不及时，造成库存数据不准。现在根据系统中数据共享的特点，由业务流程的开始环节产生单据，后续环节分别调用前环节的单据进行确认和对应的操作处理，再向后传递。每个环节的操作改变自己的库存可用数量，保证了每个环节库存数量的准确可靠，同时可以及时发现差错、避免损失。通过这样的业务流程重组，大大提高了企业的管理水平。数据规范数据的准确和规范是信息化管理系统可靠运行的基础。只有系统中的数据准确，系统产生的结果才有价值。我们在实施过程中从三个方面加强对数据的规范化管理。一是基础数据和控制数据，
10、包括产品数据、客户资料、设备代码、人员编码、各种消耗定额等；二是各子系统建立时需要的初始化数据，如库存数量的初始化、各会计科目的初始余额等；三是从程序控制和管理制度上保证业务操作数据的规范性、可靠性。四经验和体会1 企业必须有具体的需求，用自己的需求和衡量所选择的系统企业在选择ERP以前，必须提出自己明确具体的需求，找准自己的定位。企业上ERP不是为了赶时髦，也不能把ERP当成灵丹妙药，指望解决企业所有的管理问题。祐康分析自己企业的管理基础，明确自己的管理需求，把ERP的目标定位在解决产、供、销和财务管理的一体化，实现管理信息的集成。而且把实施工作分为两步走。这样确定的方案切合企业实际，实施起
11、来才有成功的把握。2 适合的基础是了解企业提出了自己的管理需求后，要和软件供应商进行充分的交流和沟通，使软件供应商充分理解企业的需求，软件供应商通过培训详细介绍ERP的实现方法， 让企业知道哪些需求是合理的，哪些需求与ERP流程有差别，哪些需要流程重组，哪些需要客户化。只有通过双方的沟通，才能使实施的结果适合企业管理的需要。3 最高决策层的全力支持是成功实施ERP的决定性因素人们常把ERP说成是一把手工程。ERP必须要有最高领导层一班人的全力支持，要把ERP作为企业管理的一号工程来抓，项目实施才可能成功。4 管理创新是ERP成功的保证，生存和发展是ERP实施的源动力ERP的实施是一个庞大的系统
12、工程，涉及到企业管理领域的方方面面。实施难度有来自管理体制方面的阻力，也有来自人们管理意识、习惯甚至利益方面的阻力。所以必须有改革的精神，有创新的精神，克服各种困难，才能把实施工作一步步的向前推进。在未来的市场竞争中，企业信息化是企业生存和发展的基本条件之一。要从企业生存和发展的角度来推动企业信息化建设，ERP实施才有源源不断的动力。5 严密的保障措施再好的规划必须有可靠的组织措施来保证。企业的ERP实施必须建立健全务实的组织保障体系。通过三级实施组织机构实行层层负责，才能把实施的目标和任务落到实处。6 加强基础数据的管理数据的准确和规范是信息化管理系统可靠运行的基础。如果系统中输进去的数据准
13、确，产生的结果就很有价值，如果输进去的数据不准确，计算机系统就会变成信息垃圾。 祐康公司在实施过程中把系统的基础数据当作系统的生命线来看待。我们按照ERP系统的要求制定了各种基础数据的规范，把基础数据和各种初始化数据按部门的管理职能分类，分别列入各部门的考核内容，每类数据指定专人负责收集、录入和校对。保证系统需要的各种数据按时、按质、按量录入系统。五效益分析祐康公司的ERP系统从2001年5月开始投入使用。一年多时间的运行表明完全达到了项目的第一期目标。高效畅通的信息网络已经形成，实现了进销存和财务的一体化管理，从整体上提高了企业对市场的快速反应能力，公司的管理水平和管理手段都有了跨越式的发展
14、。1）高效畅通的信息网络促进了公司业务的发展。与2000年相比，2001年销售额翻了一番，达到3.2亿元，利润总额增长15。2） 由于实现了信息集成，销售部门可以随时掌握仓库的动态库存，使销售开票有了准确的依据，杜绝了客户开票而提不到货的现象，提高了客户的满意度。2000年交货履约率达97.2以上，比上年提高了2.2。3） 仓库实行了精细化管理，能够有效跟踪和控制物品流动，仓库的库存盘点误差大大减少。以中心仓库为例，由过去的平均3.2降低到2001年底的1.5。ERP项目支持立体仓库的管理的货位管理和批次管理，减少了因调货、换货和产品损残造成的损失，减少了因产品超保质期造成的损失。据不完全统计
15、，每年的产品损残和超期造成的损失可以减少60多万元。由于有了丰富的信息资源的支持，采购计划和销售计划更加准确，有效减少了产品的库存积压。2001年底库存资金比上年同期降低7。同时保证了生产所需物资的正常供应。案例分析：1、 企业实施ERP前存在问题，针对此问题采取怎么ERP实施策略？2、 通过案例分析企业实施ERP的基本步骤，并结合每环节说明其具体内容？3、 通过本案例分析企业实施ERP应该建立什么样的培训体系？4、 通过本案例分析企业实施ERP应该从那些方面其效益？案例3中鼎集团实施利玛ERP案例分析一、企业简介 安徽中鼎（股份）集团公司的前身是宁国密封件厂（以下简称中鼎公司）。经过二十年的
16、发展壮大，中鼎公司创下了国内橡胶 密封件行业的：装备最先进、技术最全面、管理最先进、生产能力最大、经济效益最好的五项之最。其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。2000年实现销售收入1.39亿元，利税3200万元；2001年实现销售收入2.43亿元，比去年增长约75%，利税将达到5100万元，比去年增长约59%。二、经营模式中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属流程行业的特点；后期加工、装配又属离散行业的特点。中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂，属典型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。由于上述特点
17、，使中鼎公司的生产经营管理：一方面，市场需求波动大，经营具有明显的随机性；另一方面，主机厂订货的多样性和唯时性，为生产计划、库存安排，造成较大困难和压力。中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约，而且还受到自制模具能力的制约,使得订单能力审核十分困难，并成为订单执行的关键瓶颈问题。中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式，下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供公共支持，如提供：胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。每个事业部以利润为中心，进行相关产品的生产、采购、库存等管理工作，并对利润和公司投资负责；公司仅对投资决策
18、、战略规划、产品销售、资金监控等方面进行统一运作。这种组织形式对加强公司内部经济核算，适应市场需求曾起到一定的积极作用，但是，产品销售由公司负责，而生产计划和能力平衡、采购计划和库存管理又由各事业部自行负责，这种状况无法保证计划的一致性和协调性，往往造成各事业部和车间的局部资源高效，却难以做到企业资源的全局优化，同时也不利于企业的集成化管理。三、市场背景由于主机厂的激烈竞争，使得作为配件厂的中鼎公司面临着更加严峻的竞争考验：主机市场需求多样化、个性化的特点更加明显，迫使配件厂必须不断更新产品，缩短生产周期，提高对市场的快速反应能力；主机厂为占领市场，不断地掀起价格大战，势必压低配件厂的价格，迫
19、使配件厂只有进一步降低产品成本，才能适应主机厂价格竞争的需要；主机厂为实现零库存的目标，把库存转嫁给配件厂。因此，如何一方面要有一定的库存储备，以快速响应客户需求；另一方面又不能占压太多的库存资金，背上过重的包袱是目前配件厂一大难题（目前企业是采取在主机厂设在途库的方式进行管理。去年，170个在途库由于信息滞后等原因损失150万人民币）；对配件厂而言，质量的稳定和提高至关重要，尤其对相对固定的大客户，如质量不过关，不但会影响企业的供需关系，而且会给企业带来巨大市场损失。根据上述情况，公司领导认为：企业现有自行开发的管理应用系统无法实现信息的集成与共享，不能适应多样化市场的竞争需要，为此，决定引
20、进ERP-企业资源计划管理系统，以建立快速的信息获取、处理和响应机制，改革企业传统的生产组织模式和管理方式，优化企业的业务流程和资源配置，努力降低产品成本，不断开发出贴近市场需求的新产品，为主机厂提供最优质的产品、最优良的服务，以适应配套市场竞争需求。四、实施计划根据总体规划、分步实施、效益驱动、整体推进的原则，中鼎公司ERP系统的实施主要分为以下三个阶段：第一阶段：实施内容：物流管理系统；生产管理系统；财务管理系统；其它资源管理系统。实施目标：实现企业内部物流、资金流与信息流的有效集成。第二阶段：实施内容：分销管理（DRP）系统；客户关系管理（CRM）。实施目标：按照供需链的管理思想，实现企
21、业资源的全面集成。第三阶段：实施内容： PDM-产品数据管理系统。实施目标：实现CAD/CAPP/CAM单元技术与ERP系统的有机集成。中鼎公司2000年开始酝酿引进ERP系统，并开展了必要的前期准备工作；2001年年初决定立项；1 - 6月份对初选的几家软件商和软件用户进行调研考查；七月份确定软件商，选定利玛软件信息技术有限公司的CAPMS8系统；八月份正式实施；十月份物流管理子系统（即供、销、存系统）上线运行，并丢掉手工帐，实现了物流的集成化管理；目前正在做实施生产管理系统的有关准备工作。五、做法和体会中鼎公司为什么三个月的时间就能成功实施物流管理子系统，我们的体会和做法是：1、必须重视前
22、期准备工作。前期准备工作包括：前期培训、需求调研和选择软件。前期工作在ERP项目实施中起着很重要的作用，它的好坏直接影响项目实施的成败。而至关重要的前期工作往往被很多企业所忽视和简略，在还不理解ERP原理和企业具体需求的情况下就去选择软件，进行实施，结果造成事倍功半，有的甚至以失败而告终。中鼎公司用了大约1年多的时间开展前期准备工作，在前期工作中我们认为：1）必须重视前期培训工作前期培训是前期工作的基础，国外有一条原则：绝不可以在没有理解MRP之前，就去选择软件。在系统尚未立项前，我们就对企业的中、高层领导进行了多次培训，主要讲述：ERP系统的原理、现代化管理思想、信息化建设的必要性等。使他们
23、：理解ERP；了解系统的运行机制和应用规律；认识项目实施的必要性和艰巨性，从而取得了企业的中、高层领导的支持，为成功实施ERP系统奠定了良好的思想基础。2）要明确企业需求和实施目标对企业需求全面了解和准确定义是系统设计的出发点，能否满足企业需求是系统能否成功实施的关键要素。为此，我们在ERP管理咨询专家的指导下，花了大量的时间开展需求调研工作。通过需求调研：找出企业管理上和业务流程中存在的问题；通过需求分析：对存在的问题进行评议和诊断，并提出改进意见或解决方案。在需求调研和需求分析的基础上以书面形式，制定出中鼎公司的ERP系统设计方案。ERP系统设计方案，对系统目标、功能需求、流程整合、实施计
24、划、应用环境等都作出了严格的定义，还对实施条件和必要准备都作了具体要求。我们把ERP系统设计方案作为项目实施、用户化修改和项目验收的重要依据，同时也把它作为企业进行可行性研究、投资效益分析、项目决策、选择软件的重要依据。至于系统目标，根据中鼎公司的个性化特点，系统设计方案提出了二线一台的总体目标，即：一条线从订单审核、产品设计、模具制造、到各事业部加工，实现企业制造的信息集成；另一条线从销售计划、生产计划、采购管理、车间作业、库存管理、到成本结算，实现企业经营计划管理的信息集成，以充分体现订单驱动的生产特点；利用企业网络平台，实现产品、模具的CADCAPPCAM与ERP系统有效集成。3）应选择
25、满足企业个性化需求的成熟软件。我们是在理解ERP、明确企业需求的前提下去选择软件的，并把能否满足企业的生产模式和个性化需求作为选择软件的首要条件，坚持不选最好的软件，只选最适用的软件的原则。由于我们遵循了正确的软件选择步骤，起到了事半功倍的效果。选择软件我们采取了以下具体步骤：（1）市场调研首先是对中、外ERP软件商在中国市场的占有率进行调查、比较；其次是对软件功能和管理思想的先进性、适用性进行摸底、分析；再是考察软件商典型客户的实施情况和实施效果，以检验其软件的成熟性，实施经验的丰富性。（2）软件模拟演示在市场调研的基础上，我们对初选的四家公司进行软件模拟演示。具体做法：选择一个简化的产品或
26、部件（约10-20个物料），整理好有关数据，带着需要解决的问题，利用软件商的产品进行实际操作；其好处：可直观地看到运行结果，反映软件的商品化程度及功能对企业的适应性。（3）综合评议比较根据市场调研和模拟演示的结果，考虑到中国国情、企业的个性化需求以及软件的有关性能，软件商的服务能力与商业诚信，产品价格和服务费用，是否提供源代码等因素，由董事会反复进行综合评议，并请有关专家参与鉴定，最后确定选择利玛软件信息技术有限公司的CAPMS8系统。为什么未选用国外软件，应当说国外名牌软件在功能完备、参数设置、商品化程度等方面比国产软件要强得多。但是，我们认为：国外软件对企业的运行环境要求很严，而我国的市场
27、机制和运行环境与国外软件的要求存在着较大的差异，为此，实施难度大，中鼎公司先前实施过国外软件，对其是深有体会的；国外软件一般不提供源程序，而且往往是由代理进行实施，不仅不利于用户化修改和二次开发，而且也不利于企业建立自己的技术服务队伍；国外软件实施费用较高，中、小型企业的财力一般难以承受；经考察，国外软件在我国中、小型企业可借鉴的成功的案例不多，特别是参观了我省几家选用国外软件的企业，其实施效果都不太理想，所以，我们未选用国外软件。我们选用利玛软件的主要理由是：其软件在国产软件中商品化程度较高，软件功能基本上满足了中鼎公司的个性化需要；实施经验较为丰富，成功案例较多，江汽集团的成功案例为我们提
28、供了很多可借鉴的经验，可就近学以致用；提供源程序，有利于企业建立自己的技术服务队伍，减少实施费用；软件支持BS与CS混合结构，为企业实施分销管理和供需链管理提供了可扩展的空间。为此，我们在多方论证的情况下，决定选用利玛软件。2、必须坚持全员培训的原则企业信息化是企业领导和员工理念的信息化，企业信息化的实施过程也就是企业管理层和操作层传统管理习惯的转变过程。全员培训的目的就是让员工理解ERP运作体系，转变传统管理习惯，规范员工的业务行为。是否重视培训工作是ERP项目能否成功的一个关键要素。我们对培训工作采取了全过程、全方位、多层次、多方式的策略，即：培训贯穿整个实施过程，坚持培训、培训、再培训的
29、原则；采取送出去和请进来的培训方式；根据不同的对象实施不同的培训内容：对高层领导：主要是培训ERP原理、现代管理思想，以取得他们的理解和支持；对中层领导：主要是培训ERP系统功能、实施技术，以取得他们的认同和配合；对操作人员：基层操作人员是ERP系统的最终用户，对他们主要是业务流程、操作规范方面的培训，以加深他们对ERP系统运作体系的理解，培养其分析问题、判断问题的能力，提高ERP管理的业务素质，潜移默化操作人员的行为规范，实现手工业务流程向ERP管理的转化。通过培训我们不仅提高了员工的整体素质，而且初步建立了一支自己的技术服务队伍。公司还打算到一定时期推行计算机考核上岗制度。3、必须建立一支
30、企业自己的技术服务队伍不同的企业，由于产品结构、生产工艺、企业规模、组织结构和所有制等方面的不同，在具体管理模式和业务流程上必然会有一定的差异；即使同一个企业，随着科技进步和市场变化，其产品组合、工艺技术、生产规模、协作关系等也会发生变化，企业的管理方式和方法也会随之作相应变革。因此，对多个企业都完全适用的商品化软件是不存在的，同时用户化修改是必然的、长期的，企业必须注重培养和建立一支自己的技术服务队伍，以进行用户化修改、系统维护及系统完善工作。在实施ERP系统时，我们就从有关部门调集六名具有一定管理经验和计算机专业技术的复合人员，从事各专业系统的实施和部门内部培训工作。通过送出去封闭式的短期
31、培训，使他们很快就掌握了ERP系统的基本应用技能。由于他们既是实施者，又是企业的最终用户，熟悉本部门的管理现状和存在问题，为此，对数据淮备、制定用户化修改方案、新系统工作准则和工作规程的制定起到了很大的作用，同时也加快了实施进度，节约了实施费用.4、必须建立规范化的基础数据和数据管理制度三分技术、七分实施、 十二分数据概括了数据管理的重要性。数据它是ERP系统运行的基础，是实现信息集成的首要条件；同时，数据准备的进度和质量决定了ERP系统的实施进度和质量。因此，只有规范化、标准化的数据，才能保证数据的及时、准确、完整，才能真正地实现企业的信息集成。数据准备：主要是静态数据的收集、整理、录入和编
32、码的制定。静态数据准备最大的难度是各种定额和期量标准的制定，很多企业由于定额和期量标准的不准确，至使能力计划难以实现，而影响生产管理系统的实施。我们在进行数据准备时，采取了分步实施，先易后难的方针，即，先准备编码和物流管理系统的有关数据，在实施物流管理系统的同时并行其它数据的准备工作。各种定额和期量标准的制定，打算先按现有定额输入系统，再通过生产管理系统的试运行及上线后采取逐步调整的方式加以完善。在物代码的编制过程中，除了遵循编码的唯一性和扩展性等一些基本原则外，把各环节人员所共同关心的主要属性作为重点加以考虑，而不是将物料所有的属性都给予反映；同时考虑到原有物代码的使用习惯，便于生产活动的延
33、续性。这样做的结果，使新编码在短时间内就得以推广应用。中鼎公司是多品种、小批量的生产类型，目前各类产品已有8000多种，未来产品的品种还会更多。为减少BOM的种类，我们将现有产品种类进行规划、分类，以建立标准产品项目及其BOM，对于非标准产品和新产品则采取快速复制的方法形成新的BOM，以适应多品种、小批量个性化生产的需要。对数据管理，我们不仅建立了相应的规章制度。如：明确基础数据建立和维护的责任单位，建立规范的数据管理工作流程等；还对数据的准备建立了激励制度，如：对每条正确的数据输入对相应的职任人和部门负责人给予奖励，对每条错误的数据输入给予惩罚，以保证数据的正确性。 5、必须进行业务流程的逐
34、步整合在实施ERP系统前曾有数家咨询公司要求给中鼎公司进行业务流程重组（BPR），有的甚至提出国内ERP系统为什么成功案件不多，主要是未实施业务流程重组。通过调研，我们认为：BPR至今只能是一种思想，而且它尚未形成完整的思想体系，即：人们对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立，尚未构造出完整的方法体系和实施策略（如流程分析模型和规范化程序、BPR组织构造体系与管理结构等）；另外，BPR立论的最大特点是根本性和彻底性的再造，正是这种回归原点和从零开始的革新观念，太侧重于流程而忽略了内容的重要性，轻忽了人性的因素，构成了它自身无法克服的缺陷，如果企业将BPR作为管理革命的唯一方法，那它
35、往往会造成失败。再次，动态多变的市场要求企业的业务流程有较好的柔性，能根据环境的变化及时调整其业务流程。然而，现有ERP系统的柔性还不能满足这一要求；所以，企业是很难通过一次业务流程的再造就能达到根本性和彻底性的改变，它必须有一个不断深入优化与完善的过程，而且国内BPR成功的案例并不多，搞不好甚至会造成企业生产秩序的极大混乱。但是，BPR的一些基本内涵，如：以业务过程为中心；剔除不具有价值增值的作业活动，组合具有价值增值的业务流程；打破金字塔状的组织结构，组建扁平化的组织模式；提倡顾客导向、组织变通、员工授权、团队方式等都是我们在实施ERP中应考虑的因素（其实BPR的上述内涵，借助于ERP系统
36、和总体优化的思想是完全可以做到的）。因而，我们未采纳咨询公司的意见，单独实施BPR；同时也不提业务流程重组，而提业务流程整合。即，在ERP系统的实施过程中逐步调整和优化企业的业务流程，把业务流程整合与ERP系统的实施有机的结合起来。在具体进行业务流程整合时，我们对中鼎公司浓缩了二十年管理精华的业务流程进行分析，对信息传递路径、部门间信息共享关系进行了批判性的审视，既没有将原有流程全盘否定，也没有照搬手工处理方式，而是将手工业务流程与利玛软件CAPMS8系统的标准流程进行对比，找出二者相容之处和不相容之处，在信息集成的基础上，改变过去由于信息无法共享所形成的似乎合理的流程；对新的集成环境下不尽合
37、理的业务流程在实施ERP系统的同时采取逐步整合的方针，使企业的业务流程逐步增值化、管理模式趋向扁平化。在实施物流管理系统时，我们对业务流程整合采取了如下措施：成立物流部，对公司及各事业部和车间的库存项目实行一体化管理；规范采购作业过程，将原先按事业部分散采购，分散存储整合为集中采购、归口管理；将原来的计划分散下达，整合为统一计划，层层推动的方式，以提高事业部和车间之间计划的协调性；为规范业务操作流程，制定了相应的操作规程、岗位职责和考核细则，通过规范化的管理、监控和考核使业务流程不断得以优化和完善。6、建立项目管理和项目监控制度项目管理的范畴应该理解为对所有计划、监督、协调和控制措施的一个总括
38、概念。它包括：完成工程项目的解决办法和实施步骤,人员和资金的分配与协调等，它贯穿于整个实施过程。在项目实施前，我们就将实施工作计划，落实到相应部门，实行层层负责、层层承诺，坚持由各管理部门唱主角，而计算机中心仅起到技术支持和技术服务的配角作用；同时，并制定出相应的实施奖惩制度加以考核，完成实施进度和实施质量的给予奖励，完不成工作计划或达不到质量要求的进行处罚，不能胜任信息化管理岗位的人员坚决给予调离。在每个模块试运行后，就制定出相应的操作规程、岗位职责和考核细则，以规范操作人员的业务行为。在系统上线运行后，就制定出相应的检查和监控指标，以保证系统的正常、高效运行。根据我们以往的实施经验，手工操
39、作向计算机系统转换后的一段时间内，员工不仅有一个适应的过程，系统本身也会有一个不断完善的过程，因此，如果没有相应的管理制度和监控机制来规范员工的操作行为，新系统就难以顺利运行，甚至手工操作将会出现复僻，新系统将会被抛弃。整个项目管理和项目监控均实行格式化文挡管理，使项目管理和项目监控制度化、规范化。我们在加强项目管理和项目监控的同时也规范了企业管理工作，堵塞了管理漏洞，使企业管理更加科学化和自动化，既保证了实施进度和实施质量，又提高了企业的管理水平。7、必须选择一个合适的项目负责人ERP虽说是一把手工程，但大量的实施工作是由项目负责人具体组织实施的，项目负责人在项目实施过程中起着很重要的作用，
40、为此对项目负责人的选择也就尤其重要。我们认为项目负责人应具备下列条件：（1）最好是懂管理、懂计算机技术的复合人才；（2）在企业内有一定的声望，能与他人合作共事；（3）对工作要有责任心，具有进取精神；（4）应脱产，最起码要投入主要精力；（5）厂长应赋予一定的权力，使项目负责人责权合一。所以有人称ERP项目是：一把手授权下的项目负责制的工程是有一定道理的。8、必须有一个良好的载体。一个良好的载体应包括：稳定的产品市场、良好的经济效益、一定的管理基础和计算机应用基础、统一认识的领导班子、一把手的大力支持和指导、全体员工的参与和配合等，如果没有这些载体条件的支撑，ERP系统要想取成功是很困难的。六、应
41、用效果由于中鼎公司目前仅实施到物流管理系统，现有的系统还需进一步加以完善，故ERP系统的整体效果尚未体现；同时由于实施时间较短，很多定量指标还难以统计，究管如此，企业已明显体会到ERP系统的应用效果。1、解决了物流管理信息系统中几个重要的基础问题（1）完成了基础数据的数字化、信息化，建立和完善了企业的基础数据库，使物流管理系统所需的信息得到统一与共享；（2）实现了信息一体化的物流集成管理，消除了物流管理部门之间、人际之间的壁垒，传统需要几步或几个部门完成的工作，在ERP系统中一次就可完成；（3）建立了适合中鼎公司生产特点的BOM体系，以适应多品种、小批量生产的需要。2、在采购管理方面：（1）采
42、购流程的规范化及物料的集中式管理，解决了原先采购管理中存在的管理分散、信息不集成、库存资源不共享、局部利益与整体效益之间的矛盾等问题：首先，使企业的采购观念发生了变化，过去是缺什么，采购什么，存在很大的盲目性，现在是计划用到什么，采购什么，采购具有了明确的计划性、合理性；其次，减少了重复采购，缩短了采购提前期，降低了采购成本和采购资金，并使库存数量和资金占用一目了然，公司可更合理地分配资金、物料，让有限的资源发挥更大的经济效益。（2）实行采购集中式管理，但各事业部与车间之间的供货领料管理则采用内部供应链的方式，即采用统一的计划，实行层层推动，以需求拉动生产(主生产计划-各事业部生产计划-车间生
43、产计划和采购计划)，并保持原有的结算、考核关系，使采购管理系统适应了中鼎公司事业部的管理模式。新建的采购管理系统，即体现了集中式的集成化管理，又体现了事业部的管理模式，符合了中鼎公司合理化的个性需求。 3、在销售管理方面，解决了销售订单能力审核的瓶颈问题。中鼎公司的生产能力受到模具配套情况和加工设备(冲压设备)双重因素的影响，即生产能力随当前的产品可用冲压机台数和产品配套模具套数的变化而变化。每天的产品生产能力(日产量) = min可用模具套数，每班可用冲压机数* 每班模次数 * 每付模具的模穴数 * 每天的班次数 。由于受到上述因素影响，人工难以准确审核订单的生产能力，为此，中鼎公司在销售管
44、理系统中增设了订单确认前的粗能力核算功能，以保证订单审核的准确性和有效性。 订单能力审核使企业对订单的按期、按量执行起到了保证作用，解决了销售部门与生产事业部因缺少信息交流，而造成计划平衡不准确和不及时的矛盾，提高了订单的可承诺性和响应能力。4、在库存管理方面：成立了物流部，对所有库存项目实行一体化管理, 即把与物料有关的业务，如生产控制、库存控制、物料搬运、厂内运输、外协外包、利废利材、采购供应、厂内外仓库等，甚至物料需求计划（MRP），均由物料经理统一规划、统一领导。这种扁平式的管理模式既有利于减化管理层次，协调各职能的工作，保证物料计划的顺利执行；又能减少传统职能式管理模式中各职能部门互
45、不衔接、各行其事、推诿扯皮的不良现象，从而保证物料的正常、均衡流动。 对 在途库，则采用逻辑库管理技术，进行异地库存本地化管理，即将分散在全国各地的在途库的产品资源按货区、货位进行管理，以遂步达到在途库的全过程管理。在途库纳入了企业信息管理系统，对加强成品库存的管理，减少在途库资金损失将会起到积极的作用。库存管理一体化解决了原先库存管理数据不准、帐物不符、物料短缺与积压并存等混乱现象，使库管员可甩开繁琐的手工记帐和日常事务，用更多的精力去保证数据的准确性和及时性；通过不同出入库类型的设置，可对物料的库存状况、流向、资金占用等情况进行适时查询、分析；由于用数据说话，使各部门相互扯皮、推委的现象得
46、以改善，车间调度员不再是催料员；采购员不再坐被告席。库存管理一体化大大地降低了盘点误差率，2001年年终库存盘点准确率达98%以上。库存管理一体化对降低库存资金，加快库存资金周转起到了积极的作用，如：2000年年终库存资金2680万元，占销售收入1.39亿元的19%；2001年年库存资金为2550万元，仅占销售收入2.43亿元的10%；2001年与2000年相比，销售收入增加了75%，而库存资金却降低了9%。5、通过实施供、销、存管理系统，使企业物流系统所需的各种资源（人力、资金、信息、物料、时间、方法等）得到优化配置，企业的业务流程逐步趋于合理，减少了重复劳动，提高了企业的整体竞争力。 6、
47、通过培训，企业大部分员工对ERP有了理性的认识，人员素质得到普遍提高，管理部门掌握了一定的ERP操作技能，初步建立了一支企业自己的技术服务队伍。中鼎公司ERP系统之所以能够顺利实施，除了企业领导班子大力支持，员工积极配合和我们采取了求实、稳步、不断完善的实施方针外，还有一个重要的因素是：省、地经贸委和科委等上级主管部门的大力支持和帮助，他们为企业信息化建设做了切合实际的规划、指导，这是企业实施信息化建设的坚强后盾。随着ERP系统实施的不断深入，我们深信将会取得更大成果，得到更多的体会，并为国内橡胶密封件行业的生产企业起到示范作用。 案例分析：1、 该企业实施ERP前存在的问题？2、 结合本案例分析，一般ERP实施前应该做那些准备工作？3、 结合本案例分析，一般ERP实施如何实现企业需求与目标的统一？4、 结合本案例分析，一般ERP实施如何选择满足企业个性化需求的成熟软件？5、 结合本案例分析，一般ERP系统如何实施团队建设？6、 结合本案例分析，一般ERP系统实施如何做好数据准备及数据管理制度的设计？7、 结合本案例分析，如何做好ERP项目管理?8、 结合本案例分析，项目CIO应该具备那些素质及如何获得？案例4石药集团实施和佳ERP案例分析（重组流程石家庄