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1、营销诊断案例诊断小老板洞察小老板，会发现他们有许多共同的特点：过于全职全能，精力过剩穷折腾，老板的话就是规矩当这些小老板为企业长不大而烦恼时，有谁能想到，他们身上的人性特点，既是成功的因素，又是成功的羁绊！ 按照我国划分企业规模的标准，营业额低于5000万元的企业是小企业，营业额5000万元5亿元的企业是中型企业，营业额5亿元50亿元的企业是大型企业，营业额高于50亿元的企业是特大型企业。 当一个企业的营业额多年徘徊在几千万元或几亿元时，就成为“长不大”的中小企业。根据美国纽约州立大学翰森教授的说法，美国99%的企业都会在这个规模上退下来，其中95%的企业在3年内破产，其余的就永远停留在小老板
2、的行列中。翰森教授说：“公认的原因有三条，机构迅速膨胀，管理力不能渗透到底；财务的扩张，导致财务失控；人性的弱点。” 把“人性的弱点”列为企业长不大的重要原因，这是对企业成长烦恼的深刻洞察。当企业检讨影响企业成长的管理、财务、营销等问题时，谁又能想到人性才是决定性的因素？大树底下不长草典型现象1：“英雄老板”成就不了“英雄企业”。典型现象2：“小老板”往往精明能干，“大老板”往往大智若愚。案例：一家企业人才济济，老板也非常爱才。但是，没有多长时间，优秀人才都跳槽了，企业也没有发展。主要原因是老板精力旺盛，而且经历丰富，不管大事小事都要过问，并且总能发现问题，经常质问部下：“为什么这么简单的问题
3、都考虑不周全？”那些本来能力很强的部下没有一点成就感，纷纷离开了企业。诊断：创业成功的企业，通常都有一个个人能力突出的老板，而老板个人能力的过分突出，通常又是人才队伍缺失的原因。俗话说“大树底下不长草”，说的就是这个道理。一家年销售额2亿元的企业老板要我帮忙推荐人才，我了解老板对人才的要求后，当即拒绝了，因为老板要求的人才是“自己的影子”。这位老板自称曾经是“盲流”，“为了活命，什么活都干过”。在这位老板眼里，那些只懂一两门专业的人根本就不是人才。老板经历丰富当然是好事，但是，如果对人才的要求是“自己的影子”，那就会陷入困境：没有这种本事的人，老板看不上；有这种本事的人，看不上老板。对比小企业
4、的“小老板”和大企业的“大老板”，我们发现两者在能力和对待人才上有许多差异。 “小老板”往往精明能干，全职全能，不可或缺；“大老板”因为不做具体的事，似乎“可有可无”。“小老板”往往不原谅部下的错误；“大老板”往往对部下的小错误“视而不见”。一位作家说：“作为上级，不能看不到部下的缺点，也不能老盯着部下的缺点。看不到缺点，会用错人；老盯着，会没人用。”“小老板”往往喜欢“有才外露”，通过“有才外露”让别人不敢小瞧自己，让才能为自己壮胆；“大老板”往往“有才不露”，把露脸的机会让给部下，自己的才能自有企业为自己作证。“小老板”遇到能力欠缺的部下，经常会说“还不如自己亲自干”，因此，部下的能力可能
5、永远得不到提升；“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培养合格，要么换合格的人。“小老板”发现部下的工作没干好，往往批评甚至责骂部下；“大老板”发现部下的工作没干好，如果是责任心问题才会批评，如果是能力问题则指导、帮助部下。那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板，终究会发现自己不可能“以一当千”。“英雄老板”只能成就小企业，只有“英雄团队”才能成就大企业。因此，培养部下，带出一支队伍，是比发挥老板个人才干更重要的工作。折腾不死，折腾不大案例：一家一直做不大的食品企业，老板精力旺盛，特别爱折腾企业。通常的折腾方式有三种：第一，不断改政策。只要销售形势稍有好转，就实行紧缩政策；只要销售形势下滑
6、，立即执行宽松政策。第二，不断折腾队伍，给经营班子下达的销售指标通常都是“翻几番”，只要3个月完不成任务，立即给队伍来个“大换血”。第三，只要市场形势好，一定会跳出来亲自指挥，挑毛病；一旦市场形势不好，就把指挥权交给职业经理人。正因为好折腾，这个企业既死不了，也做不大。诊断：所谓“折腾”就是思路多变，政策多变，人员多变。好折腾的老板往往脑子活络，精力旺盛。“好折腾”是长不大的小企业的通病之一。下面是几则老板折腾的例子：一家企业开始招人时，老板总怕政策不好招不到人，给新业务员的政策非常优惠。新业务员到市场后，第一个月就取得突出业绩，有的新业务员第一个月的收入就超过万元。于是，老板大幅度降低对新业
7、务员的政策优惠。没过几个月，多数新业务员都跳槽了。一家年销量只有3万4万吨的啤酒厂，开发新市场时，招商政策非常优惠，经销商云集。年度第一个小旺季（收麦季节）销量就大幅上升。老板一见形势这么好，立即改政策，“砍”人员。到夏天旺季到来时，销量反而不如以前。厂家又急着改政策，但市场已经丢了。一家食品厂，老板一会儿实行分公司制，一会儿实行事业部制，一会儿实行区域管理，人员不断调整，经销商都不知找谁打交道。好折腾的企业轻易死不了，因为好折腾的老板在面对企业危机时，表现出的是“活命哲学”为了活下去，往往不计代价，什么政策都敢给，什么事都敢做，什么人都敢用。好折腾的企业往往又做不大，因为当企业摆脱困境时，老
8、板往往“好了伤疤忘了痛”。其实，老板之所以好折腾，主要是因为太想做大，但同时又没有稳定的思路，没有长线的战略，只有不断采取试错的办法，一种办法不行再换另一种。当老板没有稳定的思路时，会有两种表现：一种是自己想到什么新点子，马上就推倒重来；另一种是只要一听到别人提的好建议，马上就改弦易辙。华西希望的老总有一句名言值得小老板们铭记：“选择之前要谨慎，选择之后要坚持。”想法太多并非企业之福，把一个慎重选择的思路坚持下去才是成功之道。老板是企业的天花板案例：一家年营业额3000多万元的服装企业老板，学历不高，创业成功之前开过日杂店，做过餐馆，卖过面条，最后做服装成功了。在销售额达到1000多万元时，老
9、板的自我感受最好，经常自己夸自己：“我虽然没读几天书，那些读过书的大学生还不是照样给我打工。”但是，当销售额达到3000多万元时，老板再也没有当初的那种良好感觉，开始找专家请教，请朋友介绍职业经理人。诊断：老板是企业的天花板。部下超越老板的情况很罕见，因为超越老板的部下通常会离开企业，除非老板主动让贤。因此，“小老板”的企业基本上都不同程度存在着“武大郎开店”的现象。老板一个人的进步，必然会带动部下群体进步。在企业里，老板是多数部下学习、模仿的老师，老板的言行、思想对部下有示范效应。因此，老板快速进步的企业，部下的进步速度也会加快。“小老板”学习进步的最大心理障碍是“自傲”，而且这种“自傲”往
10、往来自创业成功之前的“自卑”。一些“小老板”经常说的一句话就是：“读书有什么用，不是照样给我打工吗？”当然，我们并不认为老板要做大，就一定要上学读书。实际上，上大学是靠“读书”进步，上社会大学是靠“读人”、“读事”进步。河南一家企业的老板是采取这样的方式进步的：第一，不仅自己去读博士，而且把高级经理都送去读硕士研究生；第二，聘请专家教授做顾问，自己做专家教授的贴身学生；第三，每年的董事会都到国外去开，到国外开眼界、考察学习。重庆一家企业的老板在公司经销商大会上，对所有与会的员工和经销商说：“每当我遇到难题时，我都要做三件事：第一，逛书店，买相关书籍回来学习；第二，找专家，向老师请教；第三，下市
11、场，到市场找灵感。”老板陷阱：“我”大于“我们”案例：山东一家民营企业，兄弟几人共同创业时，领头的老三立下一条规矩：只要没有出差，早晨8点必须准时上班，哪怕上班后再回家睡觉也可以。正是因为有不少类似的规矩，这个家族企业才显得那么规范，才能快速发展壮大。诊断：创业初期，创办者勇气和决心的支持是企业生存下来的最原始力量。此时，企业的成长命系老板一念，“我”（老板）大于“我们”（企业和企业里的所有人），老板的风格、魅力、意识决定一切。此时，企业的发展主要靠老板在一线抓机会，企业的发展在某种意义上是靠老板“玩投机”、“玩技巧”。当企业发展到一定规模时，就会陷入“创办人陷阱”，曾经支持企业发展的精神力量
12、可能成为企业持续发展的障碍。因为随着企业规模的扩大，“我”与“我们”的关系发生了微妙的变化。以前，老板是企业的绝对支柱，离开老板就玩不转；现在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知道的情况下就做了。以前，做决策时可能自己一人说了算，即使想商量都找不到合适的人；现在，需要组成个决策班子，老板要发扬民主作用了。以前，老板的核心队伍是几个共同创业、忠心耿耿的“马仔”；现在，专业人员、职业经理人成为企业的骨干。一位大企业的老板曾经这样说：“我可以骂一起创业的人，但绝不骂戴眼镜的。”他的意思是：戴眼镜的知识分子脸皮薄，骂不得。以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一人脑子
13、里；现在，管理层次从一级变为二级、三级，管理要有制度，行动要有计划，盈亏要有核算。以前，老板的话就是企业的规矩；现在，老板制订的制度，自己要带头执行，否则制度就成为虚设。企业的发展过程，也是老板的重要性不断降低的过程。如果仍然沉湎于小企业那种“君临天下”的良好感觉，老板就会成为企业继续成长的障碍。要避免创办人陷阱，就要求老板在企业发展到一定规模时表明一种决心：个人愿意服从企业。只有“我们”大于“我”的企业，才能真正发展壮大。老板瓶颈：从“本能管理”到“专业管理”典型现象：世界上最大的老板和最小的老板往往学历不高。 诊断：做老板需要专业训练吗？我们的回答是：“做小老板靠本能，做大老板靠专业。”那
14、些MBA毕业生之所以去当职业经理人而不是主动创业，就是因为受过专业训练的人做不好小老板。很多人成为老板是“被迫”的，实在找不到工作了，只有当老板。这部分老板往往学历不高，他们创业通常经历了这样几个阶段：第一阶段：从事他们并不情愿的职业做点小生意；第二阶段：发现一个机会并迅速抓住机会成功；第三阶段，从“本能管理”跃升至专业管理，企业做大。小企业的管理靠本能、悟性，即使没上过学，只要足够精明，生意照样做得很好。但大企业的管理已经突破了本能的极限，必须靠专业支持。“本能管理”与“专业管理”有下列诸多差异： 小企业的盈亏分析，精明的老板扳着手指头就能算明白；大企业的核算，需要专业的财务人员。小企业的客
15、户主要靠老板搞定，老板是最大的推销员，老板靠“哥们义气”管理为数不多的业务员；大企业做市场主要靠业务员，管理业务员和客户要靠专业流程。小企业的生产计划、销售计划、采购计划，老板脑子一转就想明白了；大企业不上ERP可能就运转不灵。小企业的市场状况都装在老板脑子里；大企业的老板必须借助管理工具才能弄明白。小企业主要做本地市场，老板自己对市场需求明白得很；大企业要做异地市场，要用专业调研人员去做市场调查。当企业的规模靠本能就能运作时，老板往往觉得专业人员的流程、制度是“多此一举”、“白耽误功夫”；当企业规模扩大时，管理的复杂程度呈指数增加，靠老板的聪明和精明已无法控制，必须引入专业管理。 如何从“本
16、能管理”跨越到专业管理？途径有三条：第一，自我学习，自我提升；第二，引入职业经理人，职业经理人再引入专业管理；第三，引入专业咨询公司，引导老板从本能管理向专业管理过渡。不良老板心态典型现象：老板允许自己犯无数错误，不允许别人犯一丁点错误。典型现象：要求职业经理人像老板一样对待企业。案例：一位老板经常在晚上10点多以后到公司检查，要是有人还在工作，就会得到老板的表扬。公司经理们了解了老板的心态，就要求办公室在12点之前不关灯。老板每次看到办公室10点之后还亮着灯，才满意地回家休息。 诊断：老板犯的错误不叫错误，叫失误；员工的失误也是错误。企业是老板的，老板有资格犯错误；企业不是职业经理人的，职业经理人绝不能犯错误。老板犯错误是能力问题，别人犯错误是责任问题。正是在上述心态之下，老板不能正确认识员工的问题，很容易把员工的问题上纲上线，把能力问题当作责任问题，把技能问题当作心态问题。 对老板而言，企业是自己的终身事业；对员工而言，工作是自己养家糊口的职业。这本是正常现象，不要对员工有过高的期待。对老板而言，企业就是自己的家；对员工而言，“以厂为家”只能是过高的道德要求。对老板而言，可能24小时都在“工作”，因为做梦可能都是企业的梦；对员工而言，8小时之外的工作只是义务奉献。老板对员工可以提倡“勤勉”、“敬业”，但不能以老板自身的要求来要求员工。