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1、人力资源咨询案例 作者：landlyning 来源于：博锐管理在线 发布时间：2004-10-12某建筑工程公司人力资源咨询案例 企业的现状 某建筑工程公司是某国有建筑公司改制后组建的有限责任公司，以建筑工程总承包为主营业务，现有员工502人，其中管理人员126人，具有专业职称的44人。近年来，公司业务迅速发展业，对公司管理提出了更高的要求， 公司领导认为有必要对公司培训作进一步完善和强化，建立一个完善的培训体系， 以吸引和保留高素质的人才队伍，提高人力资源效率，谋求企业的更大发展。 企业的问题： 培训是管理层由上而下的安排,员工缺乏主动性 参加外部培训缺乏计划和管理，有很大的随意性 没有培训
2、预算 定位不准，缺乏标准 不能反映公司长期发展的需求 新员工经培训后，与岗位要求有差距 同业绩管理脱节 注重于职称、技能、证书认证等社会性考试或培训 缺乏培训效果评估 没有相应的培训制度和政策 我们的方法： 对公司现行的培训管理进行诊断，并配合公司的发展趋势，提出诊断报告与改善建议，以建立合适的培训体系及其制度。 分析培训需求，提出培训需求确定的方法 评估公司的培训计划，协助制订公司的年度培训计划 帮助公司建立一套组织，实施和管理公司的培训的方法和规范 分析公司对培训进行评估的现况，建立合理的培训评估系统 根据以上的工作结果，制定公司的培训制度和培训政策 结果： 1、建立了一套适应公司现状及满
3、足未来发展的培训体系。 2、建立了自己的培训师队伍及培训教材体系。 3、通过实施培训，员工能够： - 胜任本岗位的专业技能。 - 高修养、高素质、具有上进心及创新意识、富有社会责任感与团队精神。 - 具有满足公司发展及其个人事业发展的知识与技能 匹配战略 搭建体系 内外公平 兼具成长 2011-6-28 某金融IT集团人力资源体系变革项目关键词：IT行业、金融行业；组织管理、绩效管理、薪酬管理、能力管理；外资企业1、客户基本情况G公司是一家提供金融企业信息化需求解决方案的IT公司。为金融客户提供包括应用软件设计、开发、应用咨询、系统软件以及大规模数据中心管理服务在内的全方位信息化服务。2、提出
4、咨询项目的原因和希望达到的目标由于企业的高速扩张，造成内部与人力资源体系不相匹配，尤其是员工数量的成倍增长，使得原有人力资源管控体系无法匹配。分子公司扩张与集团总部定位的不匹配：各分公司的成立、运营和管理，随着企业业务类型的转型以及发展，有待于进行统一的管理，形成集团统一标准化管控下的“求同存异”管理，即保证集团的有效管控，也给分公司以充分的授权和灵活经营的权限。业务多元化与职位单一化的不匹配：进入到不同的产品类型、客户类型，就会派生出不同的职位角色要求，原有的粗线条职位体系，无法满足现有业务精细化的需求，更无法保证给员工明确的职业发展通道。员工多样性与薪酬同质化的不匹配：员工定薪的粗线条，以
5、及调薪的随意性，在内部公平性上，有了很大的隐患。而同时，缺乏与外部的科学比较，所以是花了“冤枉钱”来猎人，却“亏着现在的员工”导致现有人才的流失。支付给新员工的薪酬高于老员工，一方面老员工凭着感情留在这儿，另一方面便采取迂回战术，先走再回，因为镀金再回来便可身价翻倍，成了员工的一种潜规则。总体来说：就是前景似乎越来越美好；可是管理者心里是越来越没底，无序的现象是越来越多。隐隐觉得有问题，觉得应该规范，但是不知如何下手，也无暇去下手，只好借助专业的外力来进行推动。由此，G公司期望能够在针对现有问题的基础上，形成切合战略发展且符合企业文化的可操作的、内具公平性、外具竞争力的人才激励体系。对于体系的
6、可操作性，一方面需要体现在充分保证内部公平性、外部竞争性，达到真正激励员工的目的；另一方面，需要保证成本的高度可控，同比增幅5%以内（后因经济危机原因，调整为零增涨）。如果按照软件行业项目制的产出物来划分：从硬件上，给出一套“章程和办法”，当然了，定位是从无到有建体系；从软件上，给方法论得以有效传递，可以保证方案一定的动态调整性。既然是初建体系，就会有这么一些特点：体系需要调试、试运行再全面推广；另外，系统是要定期升级优化的。该公司之所以有如此快速的发展，一方面外部原因是金融IT市场本身需求的高速增长，另一方面公司内部骨干团队的稳定和高效率以及“全员的成本意识”。然而，由不足一百人，可以由一二
7、把手“关怀”到每一名员工，猛增至近一千人，连核心员工名字都不知道，从高层来说，有“失控”感，构成了客户咨询诉求的高层需求。从人力资源的角度具体来说：关于职位体系：目前的职位体系比较单一，偏粗线条，尤其是技术人员，无论是名称上还是职责上都是不清晰的，没有系统性的。而且随着企业业务类型的扩张，专业化分工越来越细，则出现了“职位名称角色化”（如按照第三方SIEBLE当中的角色要求来叫）；有的则“职位名称语言化”（如按照程序语言类型C、JAVA，C+）；有的则“职位名称职称化”（如高级工程师、初级工程师）。关于薪酬体系：从薪酬制度上，没有系统的文件制度规定；与外部竞争对手的对比，也未进行系统数据分析与
8、比较；在内部，典型是项目经理的责权利不对等现象严重，导致项目经理无人问津，各序列之间的内部公平性也有待进一步梳理；从薪酬支付和计发管理上，由于过度的密薪制，导致薪酬计算的分发和审核失控，有待进一步在保密的原则上进行统一。关于绩效体系：人力资源部每年组织一次年底全员考核，考核成绩作为年底评优的依据和年底奖金的依据。暂不论周期，此考核内容偏主观评价，对于日常的绩效提升并未形成重要影响和引导。各部门或分公司经理，基本上是为了“分发奖金”的依据，而走过场或者应付形式。各分公司/分软内部，绩效管理水平和实践参差不齐，有的做的相当严格规范，有的则是没有考核，推崇“无为而治”，尤其是在同一家客户的不同组内部
9、则有不同的考核文化，导致“人员的不可互换性和兼容性”，考核文化会逐步影响到企业文化。对于在项目当中的表现，也没有及时的给予考核，以进行即时的激励，经常是秋后算账，无法确保项目整体的质量和进度。首先，针对高层的“失控不适症”，进行适当的排解和梳理。包括通过对其宣贯和灌输业务发展带来的人力资源管理方式和风格的变化，让其能够认识到一些“客观的变化”，正确的看待管控。其次，经过大量的访谈、问卷和资料研读等调研手段，从战略、技能（核心能力）、组织、业务流程/价值链分析、共享价值观、人员和风格等7S进行诊断，利用“同行实践”，进行综合的诊断和分析，将问题进行了优先级划分。并结合人力资源项目本身，事实上也是
10、分析目前人力资源管理体系运行的综合环境，也注定日后人力资源变革的考虑因素，明确了项目的方向和目标。最后，具体到人力资源项目，一方面明确了项目开展的工作顺序；另一方面，明确了各阶段的任务分工及项目重点。具体为：通过根据目前的组织结构和业务流程等综合因素，对现有职位进行了工作再分析与规划，明确“责”和“权”，进而根据确定的此“中心”，一方面借助外部数据搭建系统科学，内有公平外具竞争的薪酬激励体系，另一方面搭建统一标准有效的绩效管理体系，来系统提升人力资源管理水平，来匹配企业业务的发展和战略的需要。关于职位体系：根据梳理的价值链，利用“职能审计”工具，对现有的部门职能进行设计和审计，进而确定了组成职
11、位职责的“源数据”；根据确定的职能，一方面针对现状职位的工作分析，另一方面针对组织的规划需要，进行具体职位的“定岗”设计；根据确定的定岗信息，进行岗位的相关信息确定，主要为职位描述和职位规范，即一方面写清楚是干什么的，一方面写清楚干事的要求和标准。其中，尤其是技术类序列员工，按照技术方向、业务类型等参数，进行了进一步的“系列化”操作，而且按照角色，比如在CRM中，有BI、SI、配置顾问、测试顾问等，有一些是临时性的角色而不是固定的岗位，我们则针对不同的业务角色要求，进行了“职位的角色化说明书设计”，主要是作为项目操作的规程和作业指导文件，而按照软件行业特点，结合技术方向，则将现有的初中高、JA
12、VA/C工程师等粗线、模糊叫法进行了详细的标准化设计。关于薪酬体系：利用职位评估工具，将设计好的标准职位，进行评估，一方面保证与外部数据有了“参考对照性”，另一方面确保了内部的公平性。与高层进行薪酬策略的确定，按照划分的职位序列类型，进行有针对性的薪酬体系激励模式设计。根据设计的职位体系，组织相应的人岗匹配工作，将每名员工按照新设计的职位进行匹配入岗。同时，将薪酬的计发管理，按照薪酬绩效管理模式，考虑到管理的合理性、保密性以及审核的周全性，进行了重新的界定和划分，将原有的五人分管，进行了统一集中。关于绩效体系：针对整体，进行绩效管理系统级的设计；根据不同的职位序列特征，进行有针对性的绩效管理概
13、要设计；根据各职位序列中不同的业务类型、部门规模等因素，进行详细的定制设计，如销售，有一些大客户的部门和一些分公司，一些市场贫富程度不同的分公司，进行有针对性的差别化设计。对于各软件分中心，则会进行相对的统一，逐步的提升整体管理水平，形成人员的“互动交换性”，为内部调剂打完基础。另外，增加了项目当中的考核，按照项目中的贡献度，对项目的周期、质量、成本等因素进行考核，同时也进行了客户满意度的过程性监控考核，确保真正的做到事中、事后的有效管控。关于职位体系：进行了职位再设计与确定；进行了职位的描述。输出物为：部门职能说明书、职位说明书。新旧职位体系变化示意图关于薪酬管理体系：根据确定的策略，经过反
14、复的测算，进行了薪酬体系设计。输出物为：薪酬管理手册、成本前后异动对照表。薪酬现状回归分析图分统计口径分析薪酬现状回归分析图分序列分口径分析关于绩效管理体系：根据确定的策略，进行了薪酬体系设计。输出物为：绩效管理手册。项目的实施，首先是拿人数众多的软件技术人员入手，再推及其它序列。实施的总体环境是人均人力成本与去年相当。软件序列的实施，是分层级分部门进行宣贯沟通为主。首先，给中层管理者（各分软总经理进行沟通，一方面确定整体思路和策略，另一方面明确每名员工薪酬的异动情况）；其次，进行各地员工宣贯与答疑，借此进行了员工的整体满意度调查与评价，发现并了解员工的心声。在进行完各地的培训后，将方案进行系
15、统的升级和调整，进而进行全员全序列推广及实施。在总成本不变的情况，进行了有效的薪酬构成及结构再设计，使其薪酬水平结论内具公平性，外部也符合策略要求。而在职位体系层面，则是为员工尤其是技术序列的员工设计了良好的“职业发展路径”，指明了努力的方向。在绩效激励方面，一方面进行了统一化和标准化，另一方面也强调了过程当中的管理与沟通。在此期间，尤其是宣贯阶段的各种风险控制，以及大量的宣贯培训，客户给予了极大的肯定和支持。客户的定性层面评价：高管层面：太和顾问的咨询让我们通过这次项目，让我们系统认识到人力资源的重要性，不仅仅是一个人事部的事儿，更多是人力资源管理的直线经理的责任。另外，通过前期系统的全面诊
16、断和调研，给我们综合地把脉，也让我们更加了解自己的问题。人力资源层面：太和顾问通过深入到我们企业调研，利用其在行业的实践数据，提供了适合我们企业特点，又具有一定前瞻性，能够匹配战略发展的体系，当然了，更多的是通过这个项目，让我们人力资源的工作以后更好推广和开展了，通过项目，我们也系统学习和重新认识了人力资源的重要性和意义。直线管理者：在这个项目中，太和顾问在每一个步骤每一个环节都与我们进行了充分广泛的交流，特别是实施阶段，做了更加深入的风险控制与交流，也给予了我们日常对员工管理的一些方法和技巧，感谢他们的辛苦，相信我们的人力资源管理能力也会得到系统提升。客户的定量评价：员工满意度评价：针对新的
17、激励体系后，人力资源部通过一半访谈一半问卷的形式对各地区的员工进行了调研，调研数字显示，员工对新体系中责权利更加对等、更具有公平性和更具激励性和职业发展更有规划和前景项目，分别达到了98%、95%、92%、100%的比例。员工的流失率：虽然新体系，在员工的薪酬额度上并没有过多的提升，但是让他们看到了规范化的决心。所以，在面临竞争对手恶意挖人的情况下，员工的流失率仍然比上一年同比降低了2%。注：此员工流失不包括公司通过考核淘汰的数量，也不包括合同到期、病退或其它特殊情况的净人数。某生物制药企业人力资源咨询案例更新时间：2009-10-23 8:48:29 点击数：492 【字体： 】S生物科技有
18、限公司是发源于中国南方某沿海开放城市的一家专业生产抗生素类药品原料的生物制药企业。1993年由梅石振等几个海归博士创建。公司成立十年以来，每年均保持着较高的增长速度。2000年到2003年，公司营业额每年都以超过百分之四十的速度增长。2003年，该公司实现年销售收入15.9个亿；其长期客户名单中已包括16家全球排名前20位的大制药公司、8家全球排名前10的生物技术公司。2004年，公司开始全国化布局，通过并购方式实现快速扩张和更大的发展，最终实现其亚洲最大、最先进的抗生素类药品制造企业的发展目标。随着S公司的快速发展与并购活动的相继展开，本来就存在的管理干部的素质迫切需要提升和管理干部后备力量
19、匮乏的问题越来越突出。公司的发展需要选拔或引进更多的具有一定生物医药知识的高素质管理人才派往各地，以确保并购的顺利进行以及并购后各地区子公司的顺利运营；但是目前企业的人力资源开发与管理工作“压力很大”，已经成为企业下一步发展的瓶颈。原来，企业成立十多年来，越来越多的老员工尤其是管理人员变得不胜任，公司为此每年投入大量培训费用，但是收效甚微，员工发展速度远远不能满足需求。俗话说，“千军易得，一将难求”，新引进的员工也参差不齐，成功率不高；新成立的两个地区公司一年不到就换了3个总经理，中高层管理人员难以在企业内立足。招聘渠道也比较单一，难以满足高速发展带来的人才需求，经常是一个人当两三个人用，职位
20、缺编1/3左右。工作任用更多的是根据工作业绩和老板的感觉，用人失误带来的损失也时有发生。对于这些情况，梅总有着清醒的认识。早些年，企业主要把精力放在了不断推出新产品以抓住机会尽快发展上，再加上当时这个问题还不十分突出，没想到拖到现在竟成了令他十分头疼的问题。这个问题要是再不痛下决心解决好，企业的扩张将陷入“强弩之末”的窘境；更可怕的是，可能有一天会突然发现，快速扩张建立起来的企业大厦，下面竟然是一片松软的沙滩。为解决这一关系到企业战略目标实现甚至企业存亡的重大问题，公司决定引进通和咨询公司专家的力量，希望借助外部智力来为企业扫除成长中的困扰。通和咨询师分析了S公司发展战略对人才的需求后，又通过
21、不同方式对企业的人才现状进行了一次摸底。在与梅总进行沟通的时候，通和咨询师指出：需要建立S公司各类人员的胜任素质模型，为该公司人员的引进、培养、选拔、任用、激励提供有效的工具。具体推进工作应本着着眼全局、抓住重点、循序渐进的原则进行。按照这个思路，在以后的两年里，通和咨询师分三个阶段为客户提供了优质咨询服务。第一阶段（2005年）：通过建立各类人员的素质模型，并对所有中高层人员进行基于素质模型的面试技巧培训，统一用人标准。建立并完善校园招聘体系，当年从全国重点大学招聘管理培训生近20人。引进和培养高端猎头，引进光辉国际、海德思哲等合作伙伴，提高企业使用和管理高端猎头的能力。第二阶段（2006年
22、）：一方面重点梳理和重塑了公司的企业文化，并将之内化到素质模型和招聘标准里面；另一方面建立和完善入职引导人机制，大大提高中高层人才在组织内部的成活概率。建立和完善基于素质模型的360度评估体系，每半年一次进行全集团范围内的人才盘点，并进行人员规划和配置。第三阶段（2006年）：完善职业序列和发展通道，明确各类人员的职业发展计划。根据人员评估和组织评估结果，建立和完善培训发展体系，主要包括管理培训生早期发展体系和中高层管理人员领导力发展体系。同样针对性引进DDI、PDI、AMA、长江MBA等优质培训资源。通过不懈的努力，通和咨询服务为客户实现了丰硕的成果：高标准的用人帮助客户实现人均劳动生产率行
23、业内第一；人力资源强有力的支撑了公司近三年的全国化扩张，公司员工年均增长超过60的情况下，公司招聘及时率、成功率和中高层人才的成活率均超过95；2008年开始外部招聘的比例开始下降，内部培训的效果开始显现，2005年招聘的管理培训生超过50已经成长为部门经理、项目经理等中基层管理人员；2007年9月开始组建北京公司，半年内完成70人左右的团队组建和磨合，并迅速运作三个项目，实现了傲人的销售业绩。点评：“什么样”的人配置到“什么岗位”，是目前企业界经营者及管理者非常困惑的事情。素质模型为企业解决这类问题提供了重要思路。人力资源管理是个系统工程，在建立一个公司胜任素质模型的过程中，通过素质模型整合人力资源各个模块及流程，是未来企业人力资源管理的方向。