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1、普洛惠特经破解盈利之谜 序经过紧张的筹划与准备，在上海交通大学2003EMBA“公司赢利模式设计”大赛中胜出的优秀设计方案集终于要付梓出版了，这里面凝聚着工商界翘楚们的智慧和心血，也蕴含着明天的成功与财富。在兴奋雀跃之余，不由想到我们的读者在阅读这些奇思妙想的时候，在拍案叫绝之余，可能也会为之困惑不解：其中忽而关注专业化，要求做某一领域的行家里手，忽而又推崇多元化，强调营造和治理整条价值链；有的依托于核心技术获取利润，有的却仰仗客户信息、关系网络赢得明天凡此种种、纷繁复杂，而且似乎充满了矛盾与悖论，如果不能有效地深入剖析，那么在我们面对着赢利模式思考的时候，又何以能够借他山之石攻自己之玉呢？为
2、此，作为序篇，我愿将自己的一些体悟分享出来，作为之后呈现的各种理念、观点和模式的一种梳理、解读与诠释，从而有助于读者领会利润的来源，勘透赢利模式设计的要点。这些阐述可能源自一些质朴和传统的理念和思想，这并非是要把伴随新经济而来的新颖独特的赢利模式加以否定和颠覆，而是想将其深而思之、推而广之，寻找其中的互联点和共通性，从而使苦思冥想自己的赢利模式的探索者更好地、更深入地把握其中的神髓，能够选取其中合用的、贴切的部分，加以变通和拓展，最终思人所未想，视人所未见，寻到一片片开阔的新天地，开启一处处丰美的新源泉。我将这些思考分为六大法则，并通过具体例证加以分析与阐述，从而尝试探究赢利模式中内在的关联，
3、如果说有一条红线能够贯穿始终的话，我想那就是对于价值的恒久追求。一、 系统思考法则-关于价值的多角思维从泰勒时代开始，管理学的范畴就不断被扩大和延伸着，从一开始关注某一生产环节的技能和效率，到重视整条生产线的产能和效益，再到将研发、生产、销售、售后服务等部分的有机结合、消除瓶颈。那么在今天，当资本的力量已经冲破了产业、行业乃至国界的藩篱，在全球范围内自由地整合生产力的各个要素，而同时客户的需求和企业利润源前所未有地处于快速变化之中的时候，系统思考、统筹兼顾的理念就变得格外重要，那便是不再从自我的角度出发，而是将自己的企业看作是一个子系统，是整个向最终消费者提供价值的运营系统的一部分，是宏观产业
4、布局中的一枚棋子，由此带来的新视野、新思维就成为新的赢利模式思考的着力点和突破口。一个系统思考法则的成功例证便是韦尔奇领导下的GE率先提出并实践的“客户解决方案”的赢利模式，即从卖产品转变为向用户提供完整的解决方案，从而将价值来源从产品转向服务，将产品差异转化为整体方案的差异。韦尔奇正是把产品放到客户的整体经济系统中加以考量，形成了系统经济观，成功地把纯粹的销售关系转变为合作伙伴关系，从而建立了持久稳固并立意高远的客户关系，并大大拓展了价值获取的空间。这样的系统经济观被进一步诠释为客户系统经济学，包括了客户购买供应商的产品与服务的资金、时间、精力上的投入，以及使用这些产品与服务在客户所需要领域
5、内如何进行运用并创造价值。客户系统经济学并不深奥，简而言之，是管理沟通中推崇的“换位思考”观念在市场营销领域内的延伸，即从多个视角，积极地、系统地、完整地审视与思考自己应当提供什么样的产品与服务。系统思考观还表现在对客户群不同以往的关注、细分和把握上。在过去，我们只是关注于某个我们熟稔和最直接的客户群，即我们所提供的产品和服务的直接购买者，而在今天价值不断转移和丰富的世界里，我们则必须系统地分析、考量在产业链、价值链上多个客户群，这是因为间接客户的声音和诉求一定会循着价值链条而来，从而对企业行为形成压力和影响，与其被动地适应，不如主动地去听取和搜集，能更好地为企业赢得战略主动的地位。系统思考和
6、全局把握是如此的重要，以致于实际每一种赢利模式都是系统思考的产物，或者在理念和运作中均暗合其中的规律。二、 户中心法则关于价值的实现客体“顾客就是上帝”不是什么新鲜的口号，其历史可以追溯到市场竞争刚产生的时代，但无疑的是，在新的时代背景和竞争格局下，这句口号被赋予了新的内涵，注入了新的活力。让我们来审视一下传统与现代的价值链吧！传统价值链：现代价值链：两条价值链，同样的五个环节，可令人惊讶的是，所有环节的次序完全颠倒，因变成了果，而果反而成为了因。正如以客户为中心的思维对供应链环节的思考导致了“以销定产、按需排产”的理论与实践，以客户为中心的思维对于价值链的反思和再造最终导致了价值链方向的改变
7、，在这里，分辨和理解客户的需求和偏好成为一切努力的初衷和始端，通过流程和规则的保障，使得“一切为了客户”不再是一句口号。对客户的分析除了目前客户群的偏好变化和潜在需求的识别外，还包括更多潜在的客户群的发掘和把握，也即对潜在新市场的秩序营造和规则制订。对于此，“阿里巴巴”网站所建立的B2B商业平台的赢利模式作出了很好的说明。在多个供应商与多个客户的交易中，双方均需要承担很高的交易成本，而“阿里巴巴”商务平台的作用就是降低了交易壁垒和交易成本，实际提供了高附加值的中介服务，并营造了诚信交易的良好氛围，从而将交易双方聚拢在自己的周围，形成巨大的客户基数和引力场，同时就象阿里巴巴打开藏宝山洞般，获得了
8、高额的回报。以客户为中心的法则还导致了以掌握的客户资源为基石而形成的赢利模式，如英特尔公司发起的“Intel Inside”营销攻势，将英特尔品牌和处理器在PC中的核心位置深深地印入消费者的头脑中，从而有力地削弱了PC厂商选择芯片的自由度，并分散和转移了消费者对于PC厂商的注意力，降低了这些厂商的还价能力，从而赢得了产业内更大的战略领先地位和持久影响力。在英特尔一系列强大的攻势面前，个别的抗争和企图反制的努力显得苍白和无助，即使强大如Compaq也是如此。另一个颇为极端的攫取客户资源的例子是微软创建行业标准的经典战役，从上世纪七十年代末开始，微软赢得了MSDOS Vs C/M、Windows
9、Vs OS/2、Windows NT Vs Netware、Explorer Vs Navigator等标准之争的胜利，从而确立了PC操作系统、图形界面的桌面系统、企业网络操作系统、互联网浏览器等一系列行业标准，而根据IT业赢家通吃的规则，那些失败的产品和标准现在已经难觅踪影了。简析微软的进攻战略，我们可以发现其中的核心要素：最大数量的销售、相比竞争对手低许多的价格定位（甚至是无偿奉送）、对各类客户（包括PC制造商、软件开发商、最终用户）需求近乎完美的满足。这些要素都是为了降低客户使用微软产品的准入门限，让所有客户从中获益，并使产品尽可能地大众化，这样的牺牲眼前的现金流而确保未来的行业领导地位
10、的战略构想使微软赢得了客户支持，之后的微软则开始通过频繁的升级换代、更新产品和后续服务获得持续且高额的垄断利润。正如中科院院士王选曾劝在校大学生“要尽量争取脑袋满，而不要急于口袋满”一样，微软的例证揭示的是有远见卓识的企业不必急于兑现和获利，而是应当占领市场和赢得人心，赢利只是早晚的问题。就象当前微软投资巨大却又供免费使用的MSN，正昭示着即时通信的巨大需求和商业契机，可能下一个行业标准和赢利模式又呼之欲出了。诚然，这样的模式并非谁都可以仿效的，除了占据技术制高点和对行业前景精准的预判外，更需要足够人力和资金的不断支持，而企业本身则无需面对生存危机。三、 价值创造法则关于价值的获取方法孙子兵法
11、的“虚实篇”中有“水因地而制流，兵因敌而制胜，故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神”这样的语句，拿来形容赢利模式的变化万千再是确切不过。纵观林林总总的赢利模式，真正优秀的成功者一定是依据所处行业的背景和企业自身的特质来确立自己的赢利模式的，而简单的复制克隆他人的模式，很有可能会落得个东施笑颦、邯郸学步的下场，相同而缺乏独有特色的赢利模式会招致“羊群效应”，形成低水平、低效率的竞争，结果往往就又是价格战，最终没有人能够从中赢利。那么各种赢利模式的关键是什么呢？我想那就是价值创造。正如一名员工在企业中要生存，乃至要获得升迁，就必须在其所从事的岗位上为了企业绩效的实现作出某种程度努力，使
12、企业有形或是无形的产品通过自己的工作实现增值。那么同样一个企业在整条价值链上、在社会大系统中，要生存发展，乃至要赢取高额利润，也需要进行有效的价值创造，为最终价值的实现贡献自身的力量。并且，创造的价值越独特，越是难以仿效，那么获得的回报越丰厚，越是能够持久赢利。价值创造的方式多种多样，不同的企业能够各展所长、各尽所能，展现出来的是“百舸争流，鹰击长空，鱼翔浅底，万类霜天竞自由”的精彩画卷。同时各种方式间还体现出相互间的渗透融合，从而共生共长、相辅相成的关系。如吉列公司提供廉价的剃须刀架却抬高剃须刀片的销售价格，又如加能公司压低打印机价格以抢占市场却出售昂贵的墨盒、打印纸等耗材，这样的前导销售模
13、式通过后续高附加值的价值创造而赢利。又如可乐、啤酒等饮料生产商通过便利店、超市等场所以较低价格销售产品，从而建立深入人心的品牌、庞大的客户基数，却通过宾馆饭店和自动售贩机的高定价获取高利润。在这里，通过低价格定位的前导销售，实际是构建提供后续价值创造的平台，暂时降低利润水平的销售活动可以被视为以后持续获利的垫支成本和战略铺垫。创造独特价值的要求引出了保护价值源泉的思考，需要我们有差异地创造价值，形成独一无二的创造能力和手段，并加以保护，我们所熟悉的如可口可乐的浓缩液、微软的Windows原代码等产业世界里的核心机密都是这样的例子。保护的手段还有许多，除了属于物质技术属性的产品、专有技术、专利、
14、成本优势等之外，还有归于社会文化属性的部分，如品牌、销售渠道、供应链控制、企业文化、客户关系等等，为我们建立起自身的核心优势提供了广泛的选择。四、 聚焦专注法则关于价值的最大化原则一束太阳光的能量远大于一束激光，却不能穿透一张纸，而一束激光却可以切割一块钢板，这就是聚焦的力量。同样地，西方有这样的说法：“No one can do everything, but everyone can do something”，因此我们看到管理学中反复强调了团队合作，而团队中的个人则得以各施所长。出于相同的理念，基于经营理念、技术积累、客户关系、政府背景、营销渠道等诸多方面的不同，企业也有着不同的特质和专
15、长，因此，企业也需要有分工、定位与目标锁定，做自己最擅长的事，而其他的部分则通过外包、协作的方式来完成价值整合。在全球化产业竞争“大分工、大合作”的总趋势下，持续的专注于某一领域做大做强成为许多企业的生存之道，这是因为全球化竞争瞬息万变，暂时的技术领先、市场领先已经不能成为持续赢利的保证，只有集中企业的人力、物力和财力，以及领导层的关注与支持于特定的领域，才能实现在这些领域内重点突破以及连续领先，从中也体现出“有所为有所不为、有所不为才能有所为”的涵义。从聚焦专注法则中获得成功的企业比比皆是，比如中国移动就明确提出要成为中国的“移动通信专家”，而华为公司则提出在电子信息领域成为世界级领先企业，
16、而“永不进入信息服务业”。在迈克尔波特的竞争战略一书中就提出了聚焦战略，是指企业将生产和经营活动集中在某一特定的购买者集团、一部分产品线或某个地域市场的战略。那么，在新的产业背景下的聚焦专注法则是对波特的聚焦战略的完善和发展，除了对产品和客户群的专注外，还需要体现将具体的产品和服务的价值实现过程拆分为不同的环节，而企业对于其所擅长的价值链上的增值环节加以聚焦和专注。对于中国企业尤为重要的借鉴是，在自身的资金、技术积累尚未足够以培育和主导市场的前提下，找准在产业链、价值链中的定位，从而充分发挥独有的特点、优势和资源配置，从而获得在行业中的话语权，以及生存空间和利润空间。从温州诞生的许多“纽扣大王
17、”、“拉链大王”、“锁业大王”们充分证明“小产品、低利润、大市场”的赢利模式，能够通过拾遗补缺、做精做专，在小产品、细环节中也能够培育出世界级的竞争力和市场规模。全球最大的搜索引擎Google从1998年诞生至今不过数年时间，抵御住做门户网站和进入传媒行业的诱惑，专注于提高搜索技术和提供查询服务，目前每天能够提供多达2亿次的查询。作为一家提供免费检索的纯技术型公司，Google的经营模式一直为人所争论，但在其成为人们工作生活中不可或缺的一部分之后，网络广告、提供企业内联网络与社区服务网络的信息检索服务，甚至改变商业信息检索的排名顺序均成为可能的赢利模式，而在华尔街的上市更是有望为其获得250亿
18、美元的募集资金，从而给最初的风险投资者带来极大的回报。Google的成功是专业化的聚焦战略与恰当的运营模式相结合的产物，虽然携着高科技和因特网的光环，但其中蕴含的道理仍是质朴和简洁的，那便是认准和咬住目标，敢于将鸡蛋放在一个篮子里。五、 合纵联横法则关于价值的分担与共享“合纵联横”之策是战国时期的说客谋臣苏秦、张仪用以说服列国或“合众弱以攻一强”或“事一强以攻众弱”的国家竞争战略，虽然两千年过去，“浪花淘尽英雄”，但借历史的政治智慧来借古喻今、分析甄别现时的产业竞争态势仍能令人有所领悟。今天的竞争格局已经不是企业间通过若干产品线而进行，而是演变为在产业联盟、供应链、销售网络之间的全方位地展开，
19、除了围绕产品和服务外，竞争的焦点更转变为产业标准、运作模式、市场培育等诸多方面，已从单兵作战转变为集团军交锋，从而有更多的要素和力量卷入了产业博弈。Wintel是产业联盟的很好例证，Wintel是Windows和Intel二词的综合，Wintel架构指PC采用微软的Windows操作系统和英特尔的CPU。上世纪九十年代，微软通过Windows操作系统的升级，不断提升对CPU性能的要求，与之有默契的是，英特尔则通过符合摩尔定律的芯片主频提升和性能改善来满足Windows的不断升级，并刺激客户使用耗用资源更多、配置要求更高的操作系统和应用软件。通过几个轮次的互动，PC中采用Windows操作系统的
20、占90以上，采用英特尔CPU的占76以上，均构成了产业中的垄断地位。通过对Wintel产业联盟的解读，可以看到双方通过长期的努力，形成默契，确立、维系并巩固合作关系，其所需要的基础有二，一是双方拥有共同的核心利益（共同主宰PC产业并获得高额利润的需要），二是优劣势的有效互补（微软的操作系统编码和英特尔的芯片制造）。对抗如此实力雄厚的产业联盟是非常困难的，因此我们看到为了应对微软咄咄逼人的攻势，IBM、Oracle、Sun等巨头联手组成Linux阵线，美国在线AOL也收购了Netscape公司以壮大在因特网领域的力量，从而形成了不同阵营鼎足而立的局面。在产业博弈的大背景下，企业依据自身的优劣势结
21、成同盟，形成各种竞合关系，已经成为在激烈角逐中胜出的关键因素，这里遵循的是“不求为我所有、但求为我所用”的原则，善于借用并吸纳外力，从而达到借力打力、借船出海、借梯上楼、借鸡生蛋的目的。我国古代的荀子在劝学篇中所说的也正是这样的道理：“登高而招，臂非加长也，而见者远。顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里。假舟辑者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”六、 持续创新法则关于价值的永续创造商业世界在快速而又无情地变化着：客户的偏好正在快速地改变，导致已有产品逐渐失去吸引力；竞争对手快速地进步，使得成功的赢利模式正在丧失获利能力；消费者通过更为先进畅达的通信手段分
22、析并掌握信息，使其选择更为广泛，并更具有还价能力我们用以应对周边环境变化的利器便是企业自身积极的变化，即通过企业自发的持续创新，不断地寻找和发掘新的利润源泉，从而构造出新的赢利模式，并为之不断地调整企业设计，从而符合新赢利模式的需要。即使在成功的时候，也必须保持连续创新的意识。在这里，可口可乐是很好的典范。即使在头顶“世界第一品牌”王冠的前提下，仍然不断地发现新的赢利模式，开始新的价值创造。为对抗百事可乐，自上世纪70年代末开始，可口可乐开始购买可乐装瓶企业的控股权，并参与其投资过程和现代化改造，接着又成立装瓶厂的控股公司，并致力于集中而低成本的销售渠道的构建，进而在80年代中又加速可口可乐品
23、牌的国际化，与各国的骨干装瓶企业结成同盟（例如在中国市场就投资十几亿美元与三个主要的装瓶集团-嘉里、太古以及中粮油合作建立了25个装瓶厂），在盟友的协同下展开新的品牌营销和渠道铺设攻势，最终成为公认的世界级饮料公司，其品牌价值已逾700亿美元。我们看到，可口可乐的赢利模式如同其营销攻势一般不断创新，成为其立身之本、活力之源。国家的可持续发展观近来被广泛讨论和重视，强调的是经济发展应当建立在生态持续能力、社会公正和人民积极参与自身发展决策的基础上。借用这个观点，我们可以确立企业的可持续发展观，即企业的做大做强、永续经营应当建立在持续赢利的能力，团结奋发、协作互信的营运氛围和企业文化，不断为客户、
24、股东和员工创造价值的基础之上。其中，对于赢利模式持续的探索与发掘、改进与创新、控制与保护，应当始终被放在格外重要的位置上，使之成为企业发展和成熟的强大推动力量以及核心竞争力的重要组成部分。综上所述，通过本次EMBA“公司赢利模式设计”大赛，贡献出许多有价值、有见地、有胆识的新方案、新模式与新思维，赛事将作为一次头脑的风暴、智慧的盛宴常驻在人们的记忆里。我仿佛看到我们意气风发的EMBA们，如同驾着航船出海的船长、大副们那般的踌躇满志、激情澎湃！是的，他们驾驶的中华企业之舟正在或者已经启锚扬帆，向着远处明确的目标前行，那目标便是让企业获得赢利，并不断地持续下去。我们希望他们在百舸争流、千帆竞渡中，
25、都能够达到理想的彼岸，因为我们知道，那便意味着中国企业在世界企业之林的崛起！ 签名： 2004.06.12目 录第一章 赢利模式扫描11.1 从WDM-王大妈谈起11.2 例子比法则更重要31.3 发现赢利模式91.4 生成赢利模式10第二章 赢利模式的特点122.1逐利性122.2稀缺性122.3核心性132.4适应性142.5 层次性152.6 简明性152.7 动态性152.8 时代性17第三章 赢利模式的价值创造环183.1 渴望满足的客户193.2 个性化差异化的产品和服务193.3 追求一致、优势互补的合作伙伴203.4 持续流入的现金流213.5 拉动并创造市场的营销策略223.
26、6 提供持续动力的企业创新机理22第四章 赢利模式设计244.1 企业赢利模式设计与企业生命周期的关系244.2 赢利模式设计264.2.1 基于客户的设计264.2.2 基于厂商的设计274.2.3 基于关系的设计294.3 赢利模式设计评价30第五章 赢利模式的剖析与诊断325.1 “望”市场大潮，知人心所向325.1.1 宏观经济分析325.1.2 市场前景分析325.2 “闻”香味四溢，寻奶酪何在335.2.1 稳定性分析345.2.2 机会成本分析355.2.3 连带效应分析365.3 “问”利润源泉，晓旦夕盈亏365.3.1 现金流分析375.3.2 风险分析385.4 “切”财务
27、经脉，明企业得失395.4.1 赢利能力分析395.4.2 市场反馈分析41第六章 赢利模式种类426.1赢利模式分类的视角分析426.2 基于顾客价值的赢利模式分类436.2.1 价值平台类466.2.2 价值附加类476.2.3 价值创造类476.3 关于赢利模式分类的总结4916第一章 赢利模式扫描中国自从1979年改革开放以来，个人的创业发展之路经历了四个阶段：1、“胆子大”阶段。由于刚刚改革开放，很多人对改革不太信任甚至并不了解，所以胆子大的人首先抓住了机会，产生了很多的万元户、承包专业户等，这是第一批政策的得益者。 2、“资金多”阶段。在这个阶段，凭借资金的多少，很多人创办了企业，
28、投资股市、投资楼市等，赚取了第一桶金。3、“头脑好”阶段。这个阶段实际上已经是上世纪90年代中期以后的事情，在经历了金融危机的洗礼后，凭借头脑来赚取利润已经成为大家的共识。4、“谋略深”阶段。这是这几年才逐渐被社会接受的新阶段。在这个阶段，企业的生存竞争、发展布局已经不再是靠拍脑袋或者搞运动所能概括，企业的发展已经是一盘大棋，每一次落子都不仅仅考虑的是眼前，而更多的是着眼长远。因此，发掘企业赢利模式之道、破解赢利模式之谜，是如此令人欢欣鼓舞。1.1 从WDM-王大妈谈起王大妈是一种集中了W（沃尔玛）、D（戴尔）、M（麦当劳）管理精髓的营销模式，即沃尔玛的规模经营、戴尔的个性化定制和麦当劳的标准
29、化服务，把三家公司的首字母拼在一起，就组成了王大妈。当上海某电脑营销大户采用这种营销模式时，圈内人便戏称“王大妈买电脑”。1.沃尔玛赢利模式1954年，对商业一无所知的退伍军人莎姆沃尔顿借款两万美金，利用别人的连锁店旗号开了一家小杂货店，但起色不大。一直到1962年，经过多年的摸索，他在自己家乡的小镇上创办了自己的商店，取名沃尔玛。企业创办伊始，莎姆就打破了当时商业零售业的格局，把自选式售货与廉价销售这两种方式结合在一起，一举获得成功，当年营业额猛升到100万美元，超过他过去几年生意的总和。自选+廉价，这是沃尔玛的创造，是对传统零售业赢利模式的反叛。人们之所以喜欢到沃尔玛购物，是它比百货商场更
30、便宜和更自由。廉价，是更能令消费者心动不如行动的号召了。超市，赚的是微利。以沃尔玛为例，1980年，它的营业收入为12亿美元，利润4100万美元。1990年，营业收入260亿美元，利润10亿。这个利润率远远低于任何一家百货商店。在过去的几十年里，沃尔玛始终坚持其赢利模式的创新。从最初的美式折扣店，到后来发展起来的会员式仓储店，以及再后来的购物广场、街区市场等，沃尔玛通过不断地探索新型零售模式，来适应不同国家、不同层次和不同文化诉求的顾客的需求。在沃尔玛第一家店的招牌上，一边写着“低价销售”，另一边则写着“保证满意”，这两条看上去很难真正统一的理念，沃尔玛硬是做到了，而且将它们做为经营的哲学基础
31、沿用至今。“低价”+“满意”=超值商品。为了使这个超值商品成为不倒的品牌，老板沃尔顿可以说是不惜代价地改造企业经营模式。当他听说明尼苏达州有两家本富兰克林特许经营店已经实行自助销售时，便连夜乘公共汽车长途跋涉外出考察，回来后立刻开设了全美第三家自助售货的杂货店。当他发现有人创办的仓储俱乐部很受消费者欢迎后，很快就成立了设施更先进、管理更优秀和数量更多的“莎姆批发俱乐部”。用他自己的话来说：“我所做的大部分事情多半是从他人那里学来的”，沃尔顿真的是一个见先进就学的好手。沃尔玛的经营哲学是:真诚对待顾客，实事求是经营，立即动手，坚持贯彻始终。沃尔玛的顾客满意，强调的是价格满意、选购品种满意和购物时
32、间满意等“硬满意”，同时与购物环境、服务态度和服务品质等“软满意”相得益彰，真正达到无懈可击的地步。 2. 戴尔定制化直销模式美国Dell公司成立仅仅十几年，不仅成为全球计算机业的霸主，而且在美国财富周刊的全球明星企业排行榜上冲 入前十名，Dell公司成功的原因。戴尔成功秘诀：低成本+高效率+好服务。“戴尔模式”的具体内容：戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：按单生产。戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来
33、选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。直接与顾客建立联系。戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。高效流程降低成本。戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。产品技术标准化。戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。低成本高效率好服务。低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流
34、水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征
35、求意见。“多元化”经营战略。单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。根据这个“市场介入”理论，戴尔在巩固个人电脑市场的领导地位后，又雄心勃勃地提出了一个让同业吃惊的“多元化”扩张战略。近年来，戴尔加快了扩张步伐，陆续涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上
36、电脑、打印机、收银机等多种产品。3.麦当劳标准化复制模式麦当劳不是靠“创新”来发展的企业，麦当劳成功的关键点在于一个好的业务模式以及这一模式的可复制性。促销花样虽然必不可少，但并不是主流。麦当劳的传家宝“麦当劳标准”。1.2 例子比法则更重要例子1.“东阿阿胶”：独特产品模式山东东阿阿胶集团运用现代科学工艺将原有秘制古方予以改进，成功实现阿胶自动化流水生产。在传统阿胶片的基础上，相继研制出复方阿胶浆、阿胶补血膏、阿胶三宝膏、阿胶饮宝、阿胶红酒等药品和保健品。1995年至今，集团销售收入、利税总额、人均利税年均递增35%以上,。1997年“东阿阿胶”股份上市，募集的5亿资金用于六度扩产，使企业走
37、上了规模化道路。独特产品指的是具有非同一般的生产工艺、配方、原料、核心技术，又有长期市场需求的产品。鉴于该模式的独占性原则，掌握它的企业将获得相当高的利润。比如祖传秘方、进入难度很大的新产品等。例子2.深圳华为：跑得快模式华为发展的超速度源于技术创新的超速度。对于通信领域推出的新鲜事物，华为总是第一时间作出反应。创新速度高于行业平均水平的企业总是具有先行优势，推出的新产品总能获得超额回报，随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。此时创新者的速度优势再次发挥出来，又推出新的产品获得另外的利润，效仿者又跟进的时候，创新者又推出新的产品。例子3.上海新高潮：追根索源模式上海新高潮(集团)有限公司连续5年
38、稳坐上海民企头把交椅的赢利的高招就是控制原木资料。手中有粮，心中不慌。控制了行业必需的上游资源，企业既有了做大做强的可能，又在行业内占据了一览众山小的地位，有产成品定价的话语权，就能在保证自己高利润的同时，强有力地打击对手。并能团结相当一批同行联手开拓市场，成为行业“盟主”。例子4.“日丰”：行业标准模式佛山日丰企业有限公司把自己的企业标准订得比行业标准还略高，又相继参与制订了三项有关“管道”的国家行业标准和一项省级地方标准，拥有专利技术10多项，申报专利技术30多项。在消费者心中，“日丰”早已成为中国铝塑管的代名词。即使日丰管超过其它同类产品售价30%，依然是产销两旺。在一个尚未成熟的行业里
39、，如果能使自己的企业标准具有先进性和可参照性，就尽可能使它成为行业标准，哪怕是参与制订行业标准都行。这会使企业处于一个极为有利的位置。例子5.红星家具：场模式中国红星家具集团变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差(批发价和零售价之间的价差)为提供经营场地和服务收取租金和管理费。在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于交换场，其功能是在不同的供应商与客户之间搭建一个沟通的渠道或是交易的平台，从而降低了买卖双方的交易成本。而提供中介业务的企业会得到较高的回报。例子6.3721网络公司：免费午餐模式一般老百姓上网最大的
40、障碍是语言障碍，各种奇怪的英文网址很难记住。3721网站通过推出网络中文实名制，解决了这个问题。首先采取广泛试用的方式，然后收费注册，从而成为不景气的网络经济中率先赢利的网络企业之一。采纳这种模式的企业先期会投下巨资，用于了解客户的业务特点，然后设计出能够适合客户业务需求的产品；或是了解它们的客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难和不便，完成这个过程耗时耗力。但前期发掘的客户将为以后公司带来丰厚的利润回报，并且后期维持客户关系的费用较低，而客户的忠诚度又极高。例子7.济南九阳电器：一招鲜模式济南九阳电器有限公司九阳从开始成立就一直专门生成豆浆机、外加豆豆浆机、浓香型豆浆机
41、等新品，逐渐确立了在豆浆机市场的王者地位。在大多数行业里，通常只有2-3个多营公司和多个专营公司会形成稳定的较高利润。在多数情况下，专业化厂商的赢利是“万金油”型厂商赢利的数倍，前者比后者更容易获得成功。如青岛金王出口3支蜡烛的利润就抵得上一台冰箱的利润。毕竟，专业化分工协作已成为当今国际工商界的一大趋势。例子8.珠江啤酒：地头蛇模式珠江啤酒苦心经营多年，成为当之无愧的“广东王”，在广东市场占有率达到35%。不是每个企业都适合做全国甚至全球性的企业。当地球遭受灾难的时候，巨型的恐龙是最先灭绝的动物，而小型的蜥蜴却活到今天。多数企业可能做到的是，在一个区域市场内做到行业领先地位。俗话说，强龙难压
42、地头蛇。一方面可以抵御强敌，力保根据地城池不失；一方面又能实现比恐龙型企业更高的利润率。因为全国性企业的运输及销售成本要比地区性企业大得多。例子9.“相机播种计划”：播种模式柯达实施以让更多人拥有相机为主旨的“相机播种计划”，但套装的购买者必将成为未来柯达胶卷的消费者，这将让柯达受用无穷。一种最有利可图的赢利模式是能够带来长期后续业务的基础产品模式。厂商首先推出一个可以扩展的基础产品，在以后的使用中，一直要与其后续产品搭配才能发挥功效。用户购买了基础产品后，不得不长期购买其后续产品。基础产品的销售额和利润可能都不高，但其后续产品的利润却是持续稳定而极具吸引力的。例子10.美国迪斯尼：招牌输出模
43、式美国迪斯尼公司是这一模式的缔造者和忠实实践者。它将同一形象以不同方式包装起来，米老鼠、美妮、小美人鱼等卡通形象出现在电影电视、书刊、服装、背包、手表、午餐盒、主题公园、专卖店上，每一种形式都为迪斯尼带来了丰厚的利润。对于拥有强势消费娱乐品牌的公司来说，利用招牌是一个强有力的赢利办法。一旦投入巨资建立了一个品牌，消费者就会在一系列的产品上认同这一品牌。企业就可以用不同的形式，从某一产品、产品形象、商标或是服务中，重复地收获利润。 例子11.房地产开发：分裂模式比如房地产开发商，他们投入15亿的一个项目，一般利润率在10%左右，即1.5亿元，可是他们最先启动项目的自有资金投入也许只有5000万元
44、，其余的资金以抵押贷款的方式解决，实际上利润率高达300%，这就是房地产业的高利润区。对于很多企业来说，其生产和销售系统分成若干个子系统，每个子系统都具有完全不同的获利能力，在保持低利润区子系统的充分竞争的前提下，尽量参与高利润区子系统的业务，将会使企业赢利水平迅速提升。例子12.TCL：跟进尾随模式一直以来，TCL把目标对手锁定在长虹身上，但它在羽翼未丰的时候一直采取默默无闻的低姿态进入，苦练内功。并不是所有行业领先企业就能获得丰厚的利润，它们为了培育市场、维持行业势力格局，需要付出比一般企业多得多的代价，而且还要时刻警惕众多后来者的诸多挑衅。正所谓“王者有王者的烦恼，庶民有庶民的乐趣”。例
45、子13.中国联想：产品金字塔模式为了满足不同客户对产品风格、颜色等方面的不同偏好，以及个人收入上的差异化因素，企业为了使自己的客户群最大化，不得不推出高中低各个档次的产品，从而形成产品金字塔，在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的“防火墙”作用，可以有效阻碍竞争者的进入，保护顶部产品的丰厚利润。例子14.太太药业：海绵模式在创新十分重要的行业，掌握速度模式对企业十分必要。在研究和开发上投资巨大、产品推介成本高、产品生命周期有限的行业，主要是那些制药公司、出版商(书籍、音乐CD)、制片商、软件公司，则更应侧
46、重于卖座“大片”模式。例子15.深圳明思克航母世界：占有稀缺模式稀缺资源包括资金、土地、罕有实物、进入门槛极高的项目、具有特殊能力的人才等等。物以稀为贵，企业掌握了稀缺资源，就掌握了利润的源泉。这里资源占有的前提是在充分的市场竞争状态下，政府性的资源垄断不在讨论之列。例子16.热电子公司：海星模式应用海星模式的一个极端的例子就是热电子公司。该公司不断分拆出一些新的子公司。将公司分成许多很小的利润中心，以便强化赢利责任，更接近客户。例子17.海尔：晕轮模式公司投下巨额营销投资，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。当客户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应便化成有形的利润。由于品牌产品的价
47、格大大高于同样功能其他产品的价格，因而成为品牌持有人赢利的主要来源。例子18.英国航空：跑量模式英国航空公司和20世纪70年代早期的摩根斯丹利投资银行。在某些以交易为特征的行业，随着交易量和收入的增加，完成每笔交易的成本并不以同样的速度增加。利润集中在大额交易上。例子19.Intel：王者模式典型的共识Intel公司，因为计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。把业务集中在某些环节可以获得更高的回报。例子20.丰田：海浪模式丰田公司认识到其他业务受到行业周期的制约，长期致力于降低企业的盈亏平衡点，取得了比别人优异的业绩。丰田无法改变行业周期，但可以在了解周期的基础上优化自己的市场地位。许多行
48、业都具有独特和明显的周期性。例子21.通用电气：挤牙膏模式通用电气是一家应用挤牙膏模式的绝好例子。企业并不是依靠销售产品或提供服务来获利，而是依靠产品的售后服务和融资来获利。例子22.康柏：捷足先登模式康柏公司的大部分利润来自它在服务器市场的领先地位。新的高利润产品推出以后，发展将会很快。一旦产品成熟了，利润就会下降很快。例子23.美国保洁：相对市场份额模式在许多行业，市场份额高的企业较其他企业赢利能力更强。由于大型企业拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件，因而具有成本和定价方面的优势。较大的销售量也相对降低了广告费用和固定成本。例子24.鞍钢：灰领模式鞍钢主要是靠娴熟的劳动技巧，成为钢铁企业学习的榜样。当