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1、CASE 4 有关产品生命周期的案例案例分析报告1、存在的主要问题11 现象“渠道问题” 表面上来看，本案例是渠道之争，光明在广州市场上从麦德龙和家乐福两家货仓超市进入广州；伊利自建终端，在社区和医院通过促销使得消费者开始了解伊利的产品；蒙牛同光明类似，最初选择在超市登陆。三家公司作一比较，光明在广州市场上设点，建立一级、二级等经销商，是一种比较传统的渠道设计方式，一级经销商之间交叉供货，容易引起渠道的混乱；伊利在广州市场撒点布网，建立大量的奶站并设立经销商代理产品，从数量和范围来说较光明多且密度大，这样光明没法轻易地跨越伊利设立新的销售点；蒙牛在深圳市场则进行大面积的扩张，把光明和伊利的客户
2、都拉过来壮大自己。看上去好像光明在渠道竞争中处于劣势导致最终产品竞争失利。12 本质“产品生命周期竞争策略”仔细分析案例，我们会发现这并不是单纯的渠道之争，它涉及产品生命周期不同营销策略的问题。在产品进入新的市场时选择什么样的方式进入对于厂家是至关重要的。像前面说过的一样，光明、蒙牛利用已有渠道，伊利自建奶站。进入市场后，光明抓紧超市铺陈列市的工作，因为消费者主要在超市系统购买奶制品，接着开发经销商覆盖批发市场、奶站、商店；伊利主攻终端消费者让他们尽快熟悉产品之后建立奶站，广告宣传等都是为扩大产品知名度做工作，最后进入超市；蒙牛从开始就借伊利名声宣传自己的产品，同时设立经销商，他们主要靠提供经
3、销商好的前景来刺激经销商参与渠道建设。在组织结构方面，光明、伊利和蒙牛也是各显神通。所以综合考虑，本案例实际上涉及厂家在不同阶段采取不同营销策略经营产品的战略思想。 2、分析与比较解决方案 对案例了解得比较清楚之后，我们可以通过产品生命周期理论对它进行分析。根据产品生命周期的4个阶段：导人期、成长期、成熟期、衰退期我们可以采用不同策略对产品进行营销。21 导入期 导入期的促销战略是激发对产品的初步需求，而不是针对某一特定品牌。为了获得消费者对产品的认可在批发商和零售商中间需要密集的人员销售。对于便利品的促销经常需要大量的派发产品试用装和商家的优惠券。对选购品和特殊品而言，则需要对终端用户进行教
4、育性的广告宣传和人员销售。光明在产品投入超市后主要管理产品的货架陈列，对于产品的差异性不同独特的功能并没有进行有效的介绍，在超市纷杂的产品中，注意到光明的产品并不容易，更说对产品产生偏爱和忠诚度。伊利从终端作起，对产品的功能和特点进行大量的宣传，一方面，销售人员穿着内蒙古草原特色的服装在社区开展促销活动，让消费者免费品尝产品，对那些现场购买和订购的消费者采取优惠和赠送奶箱的方式。另一方面，在社区居委会和医院采取部分免费赠送的方式赢得了消费者的称赞和喜爱。蒙牛在产品初期采用了比附定位的策略，将产品与伊利捆绑在一起，甘愿作伊利的第二，显得很谦虚，而且产品口味、纯度和低价也成为蒙牛尽快获得市场的优势
5、。22成长期 在成长阶段，分销成了取得成功的关键。制造商争相和零售商、分销商签约，与他们建立长期的关系。在这一阶段，缺乏充分的分销，就不可能建立起强有力的市场地位。成长期的产品战略是较大量的产品样式和频繁的产品变动。促销战略是采取进攻性广告宣传，刺激选择性需求。价格战略是在竞争压力下，在本阶段结束时，价格开始下降。光明在成长阶段的战略显得贫乏，它与达能签订合作协议互购股权，利用达能已有的渠道节约了许多拓展市场的成本，较伊利和蒙牛具有一定优势。但在与经销商合作方面，光明出现劣势。光明的一级经销商之间出现交叉供货给二级经销商，在操作过程中，因为现在许多厂家用来激励经销商的做法还是返利，所以经销商出
6、于自身的考虑，会彼此之间竞价出售产品，造成渠道内部的混乱。另一方面，光明会不断地根据情况更换经销商，从经销商方面考虑，他们处在随时被更换的不稳定状态下，工作的积极性和热情度也一定大打折扣。伊利在产品的成长期，从在社区和医院促销上升到大量建立奶站，并设立经销商销售产品。他们还在电视、报纸、期刊、社区小报上做了大量的产品介绍广告，让消费者尽量多地了解产品功能和新的动态。最后是进入超市，这时，由于伊利产品在市场上已经走红，进入超市的通路费用大大降低。许多经销商自动送上门，表示愿意代理伊利的产品。这是一种通路反构的方式，通过消费者的需求拉动经销商参与渠道的建设。蒙牛的经销商设立有特点。蒙牛通过 “联共
7、体”的理念与其一级经销商互相持股，并在其指导下由一级经销商自行开发二级经销商，并由二级经销商向奶站和小门店进行推广。这样设置经销商的好处在于，一级经销商在实质上成为蒙牛的销售分公司，他们之间利益相互关联，发生竞价的可能性较低。在广告方面，蒙牛宣传自己是继伊利之后的内蒙古第二品牌，之后提出了“建设我们共同的品牌中国乳都呼和浩特”的倡议，成长成蒙古牛。现在蒙牛又要走出国门作世界牛，一步一步，蒙牛循序渐进逐渐壮大。在组织结构建立方面，各个厂商做法也不同。实际上，组织结构的设计是为了帮助企业更好地管理企业运作。像伊利公司将营业所管理向终端延伸，城市经理只管到经销商，这样操作有利于信息的快速传递和决策。
8、而且，伊利较光明多了促销经理和外勤经理，在公司内部各司其职，分工较细，管理到位。光明在广州市场上本来就人员较少，在组织设计上又分工较粗，使得很多决策无法很好地传达到下面，贯彻也通常不到位。因为无法了解到蒙牛内部组织设计的详细资料，所以在这里就简略讨论。蒙牛品牌组织结构和业务相适应，基本管控住了渠道和终端、人员、费用、组织、权限等，是健全的营销组织。 我们假设当时光明、伊利和蒙牛三家公司在华南市场，产品发展到成长期，所以成熟期和衰退期的战略不予讨论。但读者可以从本案例前面对这两个时期的战略方法做一简单了解。3、建议的解决方法 产品进入成长期，其销售额和利润都呈现出迅速增长的势头，因而企业在成长期
9、的策略思想就是尽可能延长产品的成长期，保持旺销的活力。企业可能采取的成长期策略有下列几种：(1)改进产品质量，增加花色品种，改进款式、包装，以适应市场需要；(2)进入新的细分市场；(3)开辟新的销售渠道，扩大商业网点；（4）改变广告宣传的目标，由投入期以建立和提高产品知名度为中心转变为以说服消赞者接受和购买该产品为中心；(5)根据竞争形势在适当时机降低价格提高竞争能力，并吸收一新的购买者。光明较伊利和蒙牛来说，劣势在于产品的宣传力度不够，当伊利在社区和医院大打内蒙古品牌奶进行产品口味和奶源宣传的时候，光明只不过是将其产品投人超市，至于宣传方面投入太少，消赞者对光明产品的特点和功能不了解，再加上
10、消费者改变以往的消费习惯并不是容易的事情，所以光明应该在产品的宣传上下苦功夫，设计出体现光明优势的广告语。目前，酸奶市场呈现好势头。光明是否可以利用达能的先天优势在酸奶产品上作些文章。因为达能的酸奶产品在广州、深圳市场上被一致认为是第一品牌产品。我们在之前的理论部分提到过产品生命周期的特殊形态，可以根据图6-4了解到，产品在质量、花色品种、款式和包装上的改进可以为企业带来“第二春天”。在渠道建设上，有两点建议。 (1)光明应该与经销商建立良好的伙伴关系，与经销商的合作关系到光明在市场上的业绩表现。战略伙伴关系就意味着，厂商与经销商不仅仅是买家和卖家的关系，更重要的是一种伙伴甚至是朋友关系，双方
11、在买卖之外还应有更多其他方面的往来。比如光明帮助经销商搞培训，使经销商对光明产品进一步了解，那么在销售过程中将是双方受益。 (2)一级经商之间避免交叉，以防冲突的产生。经销商受利益的驱使，很容易产生党价，不如借鉴伊利和蒙牛的做法，经销商各其职，分工明确。再者，像蒙牛设立“联共体”的方法一样，利益捆绑也是避免经销商之间竞争、降低渠道风险的好办法。通过比较，我们发现光明渐渐失利，伊利、蒙牛逐渐成为领导者的确有其道理。 4 总结 华南市场的现状，是由于三家公司的市场操作出发点不同造成的。从贴近消费者，抓住消费者的努力程度上看：伊利、蒙牛、光明。最终市场表现看，伊利、蒙牛、光明优劣立现，我们得出结论：
12、消费者是决定企业成败的掌控者。厂商要适时根据产品所处的不同阶段采取不同策略赢得消费者的信赖和忠诚。将掌握消费者和掌握渠道相比，掌握消费者的困难程度更大，需要的投入也更大，但一旦成功，厂商就会在整个渠道管控中取得至关重要的话语权，这个权利是消费者赋予并最终为消费者服务的。如何善用消费者赋予的权利，在后期操作中非常关键，既不能因产品取得成功而忽视对渠道、终端的服务与管理，忽视产品的创新，也不能依靠品牌一劳永逸。所以不论产品处于哪个阶段，只要厂家是想做市场而不是做短期的生意，终端建设和终端管理工作都必须常抓不懈，同时要与经销商建立良好的合作关系，又要避免他们由于利益驱动而导致的冲突，这就要求厂商不断地改进产品，创新产品，使产品畅销，由消费者的需求来拉动经销商加入渠道，并建立持久的忠诚度。我们最终得出结论：消费者是上帝，我们要善于利用上帝赋予的权利。