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1、竞争战略案例天津药业集团：培育企业核心竞争能力天津药业集团有限公司（以下简称天津药业），是以生产皮质激素类药物、氨基酸类药物、心脏血管药物、外用及口服制剂等产品为主的国有重点企业，也是目前国内乃至亚洲最大的皮质激素原料药生产基地。公司现有资产总额19亿元，员工2500余人，其中专业技术人员占20%。经过数十年的发展，特别是1993年以来，天津药业保持了连续七年主要经济指标以年增长2O以上速度发展，综合经济指标在全国医药行业位居前列。天津药业之所以能够实现迅速发展，主要是抓住培育企业的核心竞争不放，使企业持续超常发展的。两次惨败第一次是在1982年，实际是国产地塞米松与大举侵入的洋货的一次遭遇战
2、。面对质量比自己高得多，成本比自己低得多的竞争对手，天津药业无招架之力，产品犹如鸡蛋碰石头，“一触即溃”。国产地塞米松被迫停产，进口地塞米松独霸中国市场。第二次较量是在1991年。天津药业在认真分析了第一次失败的原因、竞争对手的优势和自身的劣势后，经过几年的积极备战，包括1985年花了45万美元从意大利引进一项生产工艺，花了388万元人民币新建了一条生产线并全力达标，到1991年天津药业又恢复地塞米松生产，与跨国公司展开第二轮较量。尽管这次经过技术引进和技术改造使产品成本下降，质量提高，但跨国公司的降价封杀和国内原料价格大幅上扬，内外夹攻，使天津药业再次败下阵来，一年下来生产了100多公斤，亏
3、损了100多万元，被迫再次停产。地塞米松两次停产给企业造成相当大的损失，到1992年利润只有280万元，多年辉煌的天津药业第一次滑到亏损边缘。像这样的国有企业，在这样的处境之下，是让它这样垮下去，还是重新振兴？出路又在哪里？两次惨败使天津药业领导班子认识到，无论是产品质量或者价格的竞争，都与企业的技术装备水平和生产经营规模息息有关。其中技术又是竞争力的核心。通过深入细致地对企业现状和对策的研究，认为天津药业产品与跨国公司相比，在于质量低、成本高，其根本问题是技术含量低，规模经济差，尤其缺乏企业独有的核心技术。要在与世界一流对手竞争中取胜，必须做到技术领先一步、质量高人一筹、成本低人一块、服务优
4、人一等；必须实现高科技加规模经济战略，提高产品技术含量，降低成本，提高市场占用份额。大力培育企业的技术创新能力，在工艺技术上有重大突破，形成具有自主知识产权和国际先进水平的核心技术。要在开发出新的工艺、新的技术、新的产品、新的原材料的基础上，形成新的规模生产能力。同时，把技术创新同制度创新、管理创新、市场创新有机结合起来，赢得竞争优势，才能在市场激烈竞争中实现跨越式发展。天津药业经过数百日刻苦攻关，研究成功“生物脱氢合成氟皮质激素及其化学合成新工艺”，用于生产后，使六个产品受益，其中地塞米松原料成本降低了30%。之后企业又对生产工艺进行了重大调整改进，使地塞米松原料成本又降低了40，技术和质量
5、都达到世界领先水平。产品价格低于罗素产品外贸进口成本，从而大大提高了企业的竞争能力。天药在与跨国公司第二轮地塞米松较量中败北，就是由于原材料薯芋皂素大幅涨价所致。该原材料系天然不可生的野生植物，随着多年采挖及需用量的不断扩大，市场售价不断上涨，每吨由1988年的13.8万元涨到1996年的47万元，致使产品成本连续攀升，企业竞争力不断下降。为解决资源危机，大药科研人员经过刻苦探索、试验，终于运用新技术开发出了从葫芦色籽中提取皂素的生产技术，使原材料成本下降到每吨33万元，且资源丰富。从而为建设亚洲最大的皮质激素原料药生产基地奠定了坚实的原材料基础，保持了市场竞争优势。加大资金投入，实现规模效益
6、。这些年来，天津药业投入技术改造和创新的资金上亿元，并坚持“非高科技优势项目不上”和“总体设计，分步实施，效益优先”的原则，不断壮大企业的核心竞争力，随着高科技的发展，规模经济迅速跟进，1993年通过技术改造将地塞米松生产规模从8OO公斤扩大到2吨，之后又由2吨扩大到5吨，再扩大到10吨、25吨，生产规模跃居世界第一。如，998年进行的地塞米松扩产改造，总投资3600万元，土建面积5600平方米，从土建施工到建成投产仅用了118天时间，投产第一个月指标全部达标，取得可观的经济效益，技改前每天利润10万元，技改后每天利润3O万元。天津药业科技投入每年都不少于2000万元，1998年科技投入占销售
7、收入的4.2%，1999年达到6.8%。创新市场。为了将企业核心能力转化为现实的市场竞争优势，天津药业加强了营销队伍建设，协调生产、技术，管理骨干充实营销第一线，销售人员由2O人扩大到150多人，同时完善激励机制，加大奖惩力度，每年评选销售状员、标兵，给予重奖，3年中奖励金额达67.7万元。健全市场营销网络，采取自销。代理、经销等多种形式组建销售网络，在全国建立了20多个销售网点和北京、上海、广州等办事处，并在美国建立了贸易分公司，形成层次清晰，各有侧重的营销网络体系。提高用户服务质量，实行服务承诺，千方百计满足用户需要，及时解决用户提出的问题，只要国内用户急需的药品，不论白天黑夜，不管酷暑严
8、寒，不分公休假日，销售人员都做到送货上门，从而赢得了用户，赢得了市场。天津药业积极开发新品种，巩固市场份额，实现产品结构领先。目前国内生产的23种皮质激素类原料药中，天津药业常年生产17种，其中6种产品为独家生产，8个产品全部出口，产量、出口量占全国总产量、总出口量的80%以上。随着产品开发系列化，天津药业逐步发展成为国内乃至亚洲最大的皮质激素原料药生产基地。 天津药业的管理层认识到，要保持企业高效稳定地发展，还必须依靠两个“吹撑”。其一是培养造就高素质、高层次的人才队伍。天津药业遵循人才价值规律，以一流的工资待遇吸引和留住一流的人才。对不同学历的人才给予不同的待遇，并为高层次人才提供宽松的工
9、作环境，目前已有天津大学。北京大学的9名博士后进站工作，有两名已经加盟药业。大胆用才，重奖英才，不拘一格续用人才，不论资排辈，不求全责备，看主流、本质和发展潜力，对那些敢闯敢创，成绩突出的年轻人大胆委以重任。“生物脱氢新工艺”和“地塞米松系列产品新工艺”的重大突破，就是几个年轻的科技人员开发成功的。近年来，公司还拿出150多万元，4次重奖科技有功人员。良好的工作环境，优厚的物质待遇，对人才的尊重和信任，吸引住了人才，充分调动起人才的积极和创造性，有力地促进了企业发展。其二是建立有利于保持和发展核心能力的组织体系。技术开发形成网络。天津药业拥有国家级技术开发中心，已逐步成为我国最先进的甾体皮质激
10、素药物研究开发主要基地；同时还拥有渗透在生产经营全过程的强大的技术创新网络，每个车间都有试验室，各班组有工艺员、试验员，工艺员都具有大专以上学历，他们肩负着生产、科研一体化的任务，在第一线进行技术改革和创新，几年来，获得的技术与工艺改革成果共计130多项。产、学、研相结合。实施“借鸡下蛋”的科技发展战略，借助科研部门高等院校的技术力量为我所用，公司先后与天津大学、南开大学等多个科研单位和高等院校建立了产、学、研合作关系，形成高层次的科研发展。“顾问团”定期召开产。学、研研讨会，取得显著成果。如与中科院西北植物研究所共同研究的“从葫芦艺籽中提取皂素”项目都解决了国内外多年末解的难题。建立新产品、
11、新工艺开发一条龙体系。将新产品、新工艺和生产管理、市场开发三条主线由总经理统一指挥，形成一个从新产品新工艺的立项、研究、报批、设备施工、原材料供应、生产准备到产品宣传、定价、销售渠道等诸多环节的一条龙体系，为加快新产品上市和新工艺应用于生产的速度，提高一次成功率，抢占市场先机。实施现代化的并行工程管理，上一个环节尚在进行，下一个环节已开始启动。如新产品莫家清宁丸在拿到卫生部批文之前做了大量超前工作，包括设备采购、安装、调试、产品包装设计、包装材料的准备、广告宣传的策划以及工人的培训等，从拿到卫生部批文到上市仅用了2个月时间，当年实现销售收入1000万元，销售利润400多万元。这在以往大约需要l
12、2年甚至更长的时间。再创辉煌经过几年的艰苦努力，天津药业1999年占领了除中国以外5O的亚洲市场以及4O物的全球市场。在地塞米松带动下，其它出口产品也在不断提高质量，降低消耗。目前，公司出口产品有11种，远销36个国家和地区，出口产值占到公司总产值的70%以上。公司年年有技术创新成果，这些年共投产了14种新产品，研制出了120多项新工艺，这些新产品、新工艺创造的产值和销售利润，每年都占公司总产值、总销售利润的70%以上。其中重大的新产品、新工艺有10多项，有的达到国际国内先进水平。经济效益显著增长。1998年与1992年比，实现工业总产值是其42倍，销售收入是其38倍，利润是其10.4倍，固定
13、资产保值率是其3.2倍，增值率是其2.2倍，职工年均收入是其4.3倍。1999年实现利润10019万元，比1998年增长232.9；销售收入 38821万元，比1998年增长529%；自营出口创汇2924万美元，比1998年增长56.5；净资产增长2.25亿元，资产负债率下降至60%以下，再次实现跨跃式发展。截止到2000年9月，天津药业实现工业总产值144645万元，与1999年同比增长了105%；销售收入106725万元，同比增长了127%；实现利润l0ll4万元，同比增长了13.04%。预计全年完成工业总产值17亿元，销售收入12亿元，实现利润11亿元，实现利税1.7亿元。作者：林 矛来
14、源：中国中小企业（2001年第5期）美菱集团董事长张巨声：提升企业的核心竞争力2001年3月28日在北京国际饭店，中国科协主办的“纳米技术产业化研讨会”上，合肥美菱股份有限公司就该公司与中科院固体物理所等纳米研究权威机构成立纳米家电研究中心、美菱纳米材料冰箱上市及介入纳米技术产业化提出了自已的看法，在学术界、企业界和消费品市场引起极大的反响。尤其是美菱集团董事长张巨声在研讨会上提出的以导入纳米技术为契机营造创新型企业的真知灼见，得到了社会的广泛认同。研讨会期间，笔者与张巨声董事长就以上话题展开了广泛深入的对话。美菱纳米材料冰箱是纳米产业化与创新型企业的结晶笔者：回顾美菱电器的历史，每一次发展都
15、离不开创新。在我的印象中，美菱在冰箱业界掀起的第一、二、三次革命，创新的重心都落在技术上。三年前艾丰老师在美菱保鲜冰箱研讨会上说的好，美菱好就好在把技术创新市场化。现在美菱推出纳米冰箱，应该说纳米技术有着非同凡响的影响力，那么，你认为美菱纳米材料冰箱在哪些方面体现了美菱的创新意识？张巨声：感谢你对美菱的长期关注。我还要感谢纳米专家们对纳米新技术的不懈探索，因为是成熟的纳米材料技术催生了美菱纳米材料冰箱。谈到创新，这就是一个主要方面；另一个主要的创新是我们从战略高度导入纳米新技术，并与中科院固体所合作成立“纳米家电研究中心”；第三个方面是美菱通过纳米技术的导入，对企业组织、管理作了一系列的调整，
16、在这方面的创新，是为了建立与新技术相匹配的组织和管理体系；第四个创新是通过纳米冰箱的研发，我们学会了如何在新经济形势下有效利用创新策略；第五个创新就是纳米技术的导入在一定程度上改变了我们传统的思维方式，使我们非常深刻地感受到应该把美菱电器转变为创新型企业。笔者：由此看来，美菱纳米材料冰箱不仅仅是技术上的创新，它引发了美菱在创新策略上的调整。张巨声：是这样的。在“纳米技术产业化研讨会”后，有记者问我，纳米产业化怎么跟创新型企业挂起钩来的。我开了个玩笑，说你在美菱纳米材料冰箱前站十分钟你就会明白。什么是产业化，有一个简单的公式：纳米技术资金=纳米产业化。创新型企业的核心是技术创新，这个技术创新可以
17、是产品改进、工艺改进，也可以是功能调整，还可以是原辅材料的更新。美菱纳米材料冰箱既然采用的是成熟的纳米材料技术，又是相当规模的的工业化生产，理所当然是纳米产业化与创新型企业的结晶。要全面评价的话，你刚才的那句话更准确。美菱纳米材料冰箱这个创新产品正在创造价值笔者：就像伪纳米一样，现在许多人在谈创新，能真正了解创新、运用创新创造价值的人并不是很多。我记得你在会上发言打了个恰当的譬如，说伪纳米是把纳米当饺子皮，而美菱做纳米是把纳米当馅。那么，美菱人是如何理解创新，如何运用创新创造价值的呢？张巨声：企业创新是企业不断适应经营环境以获得永续经营的必要手段。按照管理大师熊彼特的理论，企业创新是生产要素的
18、重新组合，它包括五个方面的内容：引进新产品；采用新的生产方式；开辟新市场；开辟和利用新的原材料；采用新的组织形式。已上市的美菱纳米材料冰箱己在以下五个方面率先采用了先进的纳米材料。这五个方面分别为：纳米抗菌内衬门把手；纳米防霉门封条；纳米复合增强材料；纳米陶瓷涂料；纳米清味器。创新的主要特点是新颖性、创造价值。新颖性包含三个层次，第一个层次是绝对新颖性；第二个层次是局部新颖性；第三个层次是主观新颖性。不同层次的新颖性创造的价值不同，第一层次创造价值最高。现在纳米技术就处在这个层次上。笔者：从美菱电器涉足纳米这件事来看，创新创造价值可不可以理解创新要具备商业价值？张巨声：企业创新要具备商业价值。
19、美菱电器涉足纳米的消息在股市传开后，美菱电器的投资价值立刻出现相当幅度的上扬。美菱开发纳米冰箱，理所当然地要考虑这类产品给公司带来的经济效益。现在，美菱纳米材料冰箱已经给公司创造了一定的社会效益和经济效益。换句话说，美菱纳米材料冰箱这个创新产品正在创造价值。实际上，在新美菱的发展过程中，纳米技术的广泛应用将不可避免地成为美菱电器新的经济增长点。这一点是不容置疑的。笔者：企业创新创造价值，单靠熊彼特的五个内容恐怕还不够吧。张巨声：那是熊彼特几十年前的观点。我们继承和发扬他的观点，认为企业创新的创新要素分为有形和无形这两种。熊彼特说的是有形的，还有诸如品牌、营销等等无形的要素。创新创造价值应该是指
20、企业有形要素与无形要素组合而在产品研发、品牌、管理、制造生产等阶段采用与众不同的方式，来创造顾客价值。纳米技术是美菱纳米材料冰箱创新的核心笔者：企业创新创造价值，作为企业创新的核心内容的技术创新，让其市场化，不也是创造价值吗？张巨声：美菱过去一直在探索技术创新市场化，现在我们要让企业创新创造价值、要做创新型企业，并不是抛弃前面的做法，而是扬弃技术创新市场化，甚至可以说是为了更好地做到技术创新市场化。过去，美菱以技术创新市场化力推保鲜冰箱，使美菱保鲜冰箱掀起了中国冰箱业的保鲜浪潮，被业界称之为冰箱业的第二次革命。现在，争做创新型企业的美菱要以技术创新市场化使美菱纳米材料冰箱取得更好的市场效果。从
21、已上市的地区看，美菱纳米材料冰箱销势非常好。仅一个销售点日销量达 56台。笔者：现在市场上，一些冰箱纷纷找卖点，什么保健冰箱，什么新鲜冰箱，什么全能冰箱，似乎市场化的味道多了点，请问您对此有何看法？张巨声：技术创新的前提是技术，而且是高新技术。美菱电器的每一次技术创新都与高新技术成果转化有着非常密切的关联。纳米技术绝对是美菱纳米材料冰箱创新的核心。据中国预防医学科学院检验报告显示，美菱纳米材料冰箱所采用纳米材料抑菌率稳定在91.395.3, 塑料强度增强80以上, 阻燃性能达到国家安全认证水平、国际领先标准, 除异味功效提高23倍, 还能反射80以上的红外线辐射而提高隔热率；美菱纳米材料冰箱己
22、在五个方面率先采用了纳米新技术，使冰箱的核心技术性能呈几何效益。这就是整体技术集成创新的优势。说到底，纳米技术还是美菱纳米材料冰箱创新的核心。创新型企业的核心竞争力应该是知识笔者：从纳米产业化谈到企业创新，又从企业创新谈到技术创新，我发现你习惯把美菱电器称之为创新型企业，那么，我想问张董事长，你是怎样界定创新企业的？美菱电器是不是创新型企业的标竽？张巨声：美菱电器现在正朝创新型企业转变。是不是创新型企业的标竽？希望与更多的企业界同仁一起成为创新型企业的标竽。什么样的企业叫创新型企业，不同的企业不同的企业经营者可以有不同的理解。作为美菱的经营者，我所理解的创新型企业应该是组织持续蜕变，技术不断跳
23、高，管理以人为本，文化深入人心。因此美菱现在正努力成为一个具有蝉蜕型组织、革命性技术、知识型管理、分享型文化的创新型企业。蝉蜕型组织，决定了创新的持续性、适应性，每一次组织结构的调整就好象蝉蜕掉一层皮一样，组织体系都会由此获得新生。革命性技术是创新竞争力的核心，也是创新型企业的核心，判断一项新技术是否适合创新型企业，是否是革命性技术，关键是看它的创新价值和创新度。知识型管理强调通过现代管理理念和手段建立起微弱市场信号的收集机制、外部知识内化机制和知识宽松交流机制。分享型文化强调团队的协作和个人的自主、快乐、有成就感的一面，强调知识共享、资源共享、风险共担。熊彼特理论对创新型企业没有过多的论述，
24、他有一句话很适合界定创新型企业，即企业创新就是把些崭新的生产要素的“新组合”引入生产体系，以获取最大化利润。由此可以发现，创新型企业指的是企业通过对知识的灵敏反应和快速把握，从学习、认知到应用，使企业在经营、管理诸多方面推陈出新，获得与众不同的绩效。创新型企业的核心竞争力是知识。笔者：美菱电器过去是一个生产型、生产经营型企业，要转变为创新型企业，是不是先要构建一个学习型组织？张巨声：刚才你说过，美菱的发展史就是创新史，多年来的技术创新、管理创新、营销创新、市场创新、文化创新等使美菱懂得了如何在创新中学习、在学习中创新的道理。所以对美菱电器来说，做创新型企业与学习型组织的构建并不矛盾，只不过一个
25、侧重知识的运用，一个侧重知识的累积，有效地运用知识必须调动知识的积累。现在知识更新的速度越来越快， 19世纪末20世纪初为30年；近半个多世纪为5年至10年。而且知识转化为生产力的速度也越来越快，上个世纪初一般需要20年至30年，到六七十年代的激光与半导体从发现到应用只有2年至3年。这个趋势映射到美菱，加速了美菱创新型企业的进程。过去几年推出一个新品，去年一年就推出27个新品；过去几年一次产品鉴定会，去年举行了两次。企业发展速度加快了，企业知识控制点也明显增多了。象纳米冰箱上市，我们需要成熟的纳米材料技术、要合理的技术集成、要选择合适的上市时机知识控制点增多直接增强了产品的市场竞争力，从而提升
26、了美菱电器的核心竞争力。 来源：证券时报2001-4-18格兰仕的专业化战略从竞争走向竞和企业竞争应该是你好，我比你更好，然后共同进步。 商场如战场，其中充满了机遇和挑战。1993年杀入微波炉行业的格兰仕，在拚搏了3年夺下中国第一的宝座之后，再接再厉，仅用2年时间又攻下了全球第一的桂冠。其走势之凌厉，在中国家电行业很难找出第二家。这种戏剧化的成功是否出于偶然？本刊采访编辑Ann Zuo专程采访了格兰仕企业（集团）公司高层领导，探讨格兰仕如何与跨国公司从竞争走向竟和，以明显的制造成本优势脱颖而出。 格兰仕副总经理俞尧昌在讲述格兰仕成功背景时说道：“选择微波炉是因为当时国内市场的竞争并不是太激烈,
27、蚬华是最大的一家”。他认为，格兰仕在竞争初期能够取得成功主要是因为蚬华轻敌，而且蚬华在95年被惠尔普（Whirlpool）收购，使格兰仕得以在对手被收购、进行调整的过程当中，一举抢下了中国市场。97年，亚洲金融风暴对韩国企业的巨大冲击，又为格兰仕创造了一个绝佳的机会，使它一下子抢下了海外市场，成为全球第一。但成功真是简单的偶然吗？格兰仕著名集约化、专业化、规模化的战略在其中又扮演着什么角色？ 俞尧昌说：“我们的成功，当然也通过我们自己的努力。我们走的路和中国其他家电企业不同，因为和国际上的企业品牌相比，人家是老牌子已经走了几十年的道路,而我们想在很短的一段时间进行突破，这个难度相当大。我们整体
28、的发展策略，是在面对和众多的跨国公司竞争的过程当中，在他们说要不惜代价把我们挤出去的情况下背水一战。 “背水一战就是必须在自己从事的行业里，做出自己的竞争优势，这是当时的一个指导思想。如果做不出比较优势，那企业肯定无法成功。我们的危机感是相当强烈的，我们的竞争优势在哪里？就要不断的去创造竞争优势。当时就是集中所有的资源，将支撑了格兰仕十几年发展的传统项目统统砍掉，包括羽绒和毛纺产业等等，要资源”。 集合优势创造竞和局面 格兰仕的集约化并不是简单地集中所有资源发展微波炉。俞尧昌讲道：“集约化的概念就是把所有的资源集合起来，这是一种理解。还有一种则是，在整个生产过程中集成全世界最优势的东西。在全球
29、产业链的分工中，我认为，中国人也好，日本人也好、欧美人也好，应该走的就是挖掘各自优势进行整合的路。 “举一个比较明显的例子，在法国，他们的工人一天做6个小时，原来一周做5天，也就是一周做30个小时。后来法国工人搞罢工，要求缩短工时，现在是一周只做4天，也就是一周只做24个小时。而在我们这里，一天就做24个小时。这是一个什么概念呢？同样一条生产线，在我这里做一天相当于在他们那里做一个星期，而且工资水平还不一样，成本差异很明显。” 俞尧昌认为象微波炉这样的机械化产业，欧美企业和日本企业在劳动力制造成本上是很难和中国企业竞争的。他说：“在全球进行国际化分工的过程中，应该讲的是各自的优势。我们根据整个
30、市场本身环境的变化，感觉到制造这一块是我们的优势，应该是我们去做。GE在这个方面走得很快，整个产业没进入前三名的，全部砍掉。它不是不做，而是扔给人家做，做OEM，他到我们这里来做贴牌生产，让我们帮他们做。 “现在，格兰仕采取的是对全球开放，就象搭一个平台，只要你搬过来，我就帮你干，只要是我们的成本比你有优势的，你就搬过来。我们就是全球性的生产车间，和200多家跨国公司，其中80多家是世界名牌企业进行全方位合作”。而这种合作就是具体表现格兰仕著名的拿来主义。 所谓拿来主义就是把别人的生产线搬过来。俞尧昌举例说：“日本的一家微波炉在美国的公司，它自己的制造成本是800，我说我给你400，你把生产线
31、搬过来，我帮你做。结果他们搬过来，连技术管理也一块搬过来”。 这种拿来的成本要比引进成本便宜多了。俞尧昌说：“牌子是你的，你生产线搬过来，A品牌搬过来，我就帮你生产A，B品牌搬过来，我就搬帮你生产B，多余的就是格兰仕的。你想象一下，我一天就等于它一个星期，我现在多余的生产力有多少呢？大概有5、6天。”格兰仕就是这样在和跨国公司从竞争到竟和的过程当中，以明显的制造成本优势脱颖而出。 俞尧昌透露说：“事实上，我们在制造过程中，整合了全球微波炉的生产和管理；而在整合的过程中，我们又被人家整合，这是相辅相成的。我们利用它的品牌，利用它的网络，象GE、松下，都是世界一流的品牌，一流的网络加上我一流的生产
32、力水平，重组起来，使市场成为我们的天下。”他认为，企业在从竞争到竞和的过程中，融入彼此，你中有我，我中有你，可以大大地增强企业竞争力和经营安全度。 格兰仕这种挖掘自身优势，站在巨人的肩上发展的集约化战略是其得以在短短几年间迅速崛起，雄霸微波炉市场的主要内因。而其集约化战略能够成功实施的关键就是做出在生产制造这一环节的比较优势。要实现这一点，则需要专业化和规模化战略的配合和支撑。 专业化是竞和的基础 俞尧昌说：“中国的企业倾向于多元化，走的是小而全，大而全。而格兰仕走的是一种大生产、大流通、大配套的道路，在一种大工业产业链接的过程当中，自己做一个生产环节。格兰仕就是要在微波炉产业的生产制造环节做
33、精、做透、做强。专业化的概念也就是说，在我们从事这个行业的过程当中，要做的精，就必须要专。你做不专，就做不精。这就意味着，哪怕我做一个螺丝钉也要做到全球第一。在自己涉足的领域做到最大最好，做出比较优势”。 为了把微波炉做精和做透，格兰仕实施的是相对的专业化。把微波炉做精，光做配套装配是不够的。为了获得部分核心技术，格兰仕向供应链上游延伸，用拿来主义的方式，将部分核心技术逐步转移过来。俞尧昌说：“以变压器为例，日本卖23美金，欧美卖30几美元，我们和欧美人说，干脆，你搬过来，我帮你干，我给你8美元。一拖就拖过来了，我多余的生产力，我全部把它挖掘出来。我们很多的核心技术都是这么拖过来的”。 他说：
34、“策略没有优劣之分，合适就是最好的。多元化，可以找出一大堆成功的，也可以找出一大堆不成功的，专业化也一样。适合于自己企业的发展，就是好的。在条条大路通罗马的时候，对企业来说，选择哪一条是最合适的。这要从不同的角度去看。我们的经营战略实际上是没钱的做法。” 企业在做大以后，不但要抵御企业种种的盲目多元化发展的诱惑，而且要抵御技术进步所带来的挑战。96年，俞尧昌在欧洲参观完西门子先进的微波炉工艺以后，觉得差距很大，曾经劝梁庆德总裁卖掉微波炉产业，去从事其他更有利润的产业，但梁总没有接纳，而是开始笼络人才，进行技术开发。97年底，格兰仕在美国建立了自己的研发中心，走出自主开发之路。目前，格兰仕的微波
35、炉技术工艺已达到世界先进水平。 能够走上自主开发之路，以薄利多销的降价政策将微波炉做成微利行业的策略可谓功不可没。俞尧昌说：“因为是微利行业，人家不愿意继续投资。我要发展下去，我只有自己继续投，挖一些人家原来做微波炉的研究人员。因为在产业转移过程当中这些人就是多余出来的，比如，日本一家公司，它搬过来的时候不是全部都转过来，技术人员只有2-3个人。很多的人就转到别的行业，我们就把比较好的人才挖过来。” 现在，俞尧昌认为格兰仕已经把微波炉行业做精、做透、做强了。他说“我是从低档开始，到中档，到高档，都打到对手薄利多销没空间，将整个优势全部体现出来，进行一种实力较量。中高低三档次，我都是第一，不但做
36、得好而且做得便宜。”格兰仕这种专业化战略使格兰仕不但在微波炉行业中站稳脚跟，还以绝对的优势成为行业之首。 只有规模才能出效应 在专业化领域中做大、做强、做透一定要靠规模化的支撑。技术投资要在规模的基础上。做出比较优势，规模一定要上去。他说：“为什么诺基亚（Nokia）可以投资几十亿进行手机技术开发？为什么美国人在汽车开发上能投资几十亿美元，而为什么中国人只能跟着走？没办法，规模小。规模决定了你的成本分摊，技术开发需要技术投入，技术投入需要分摊在每个商品上。好象今年我们投了2亿进行技术开发，平均每台才20多元钱，没规模，即使你投入也没竞争力。” 规模化战略，简单地说，就是扩大生产规模，通过规模经
37、营，扩大市场，降低经营成本，增加技术投入，使企业的竞争力得以提高。规模每上一个台阶，价格就大幅下调。俞尧昌说：“当自己的规模达到100万台时，就把出厂价定在规模为50万台的企业的成本价以下。当自己的规模达到1000万台时，就把出厂价定在规模为500万台的企业的成本价以下。500万台是一个什么概念，相当世界第二。我的规模是1000多万台，我的500万台的固定成本肯定比它还要低。” 此时，格兰仕还有利润，而规模低于这个限度的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的市场获得微薄利润，才能抵挡这种价格冲击。俞尧昌说：“在当时，我们的对手都在埋怨、指责，而他们在这种埋
38、怨和指责上的停留，却为我们创造了时间。他们应该赶紧跟上来，但是他们没有跟。” 结果是一大批规模小且技术无明显差异的企业退出了微波炉市场，而格兰仕则创造了市场占有率达到73.8%的壮举。价格降得这么低，尽管别的企业很难赢利，但规模绝对领先的格兰仕在1997、1998年的销售利润率分别为11%、9%。这种策略拉开了格兰仕和对手的距离，为格兰仕取得和保持绝对竞争优势奠定了基础。 实施规模化，最重要的是销售规模要跟上生产规模，不断配合生产规模扩充市场容量。扩充市场容量有两个办法： 一是进行消费引导，不断开拓市场。俞尧昌说道：“我们1995年开始在全国展开消费引导，即我们所说的感化营销，也就是知识营销。
39、因为中国的消费者是先入为主的，当时中国老百姓还不知道微波炉是怎么回事。如果谁能让老百姓接受，谁就是赢家。” 当时，格兰仕在150多家报刊上特约刊登了这种普及推广微波炉知识的专栏，系统介绍了微波炉的选购、使用、保养方法，并组织国内一大批专家编写了一套微波炉系列丛书，使微波炉知识得以普及，并扩展了微波炉市场，使格兰仕的微波炉走进了千家万户。 二、薄利多销的降价策略。俞尧昌说：“让老百姓买得起，才能再创辉煌。薄利多销的价格战，才是常赢的秘诀。1996年降价以后，进入一个什么状态呢？降价，市场容量就扩了，我把生产规模也扩上去。使成本进一步降下来以后，我们就再降价，再扩大市场容量。市场容量扩了，我就把生
40、产规模再扩，把成本再降，然后再降价，整个形成一个循环。如果当时谁跟得上我的循环，谁也能赢。” 俞尧昌认为，通过生产力水平的提高，实施薄利多销的降价策略，可以奠定竞争优势。他说：“格兰仕为什么将全世界最高档的机降到1000元以内。为什么格兰仕在旺季，本身供不应求的情况下降价？为新入者制造障碍！我是5块、10块、20块的利润。你做不过我的成本，你就必须亏。在它成本压力越来越大的时候，他就要退出。格兰仕不是去消灭人家，而是在生产领域里面消灭制造，消灭制造以后，再和他们竟和，利用它们的品牌和网络优势。” 1999年，格兰仕主动将利润率调低到6%，一方面让利于消费者，另一方面再次提高行业壁垒。年生产能力
41、达1200万台的格兰仕以其总成本的领先优势，高筑了行业的“门槛”，让很多年产只有几万台、几十万台的家电企业对“微波炉生意”不得不失去了兴趣。当然也有很多勇敢的尝试者被撞得头破血流，其中包括海尔、荣事达这样的大集团。 俞尧昌认为专业化、集约化、规模化是相辅相成的。真正的一个长命企业，最后拚的还是生产力水平。企业竞争应该是你好，我比你更好，然后共同进步。分享企业经营战略策略，也是一个不断否定自我和创新自我的过程。只有在否定自我的过程当中，才能实现新的自我。 以OEM的形势为国际知名企业做定牌生产在中国并不新鲜，难能可贵的是在为国外企业做OEM的同时，以规模化和专业化增添自身在生产制造上的成本领先优
42、势，将整个产业做大、做强、做透，做出自己的品牌，成为行业的领袖。当然，实施集中化、专业化、规模化生产也有很大的风险。 首先，在竞和的过程中，产业链的其中一个环节发生危机，会波及其他环节，产生一荣俱荣、一毁俱毁的结局。其次，生产技术的变化或新技术出现时，可能使过去的设备投资或产品生产经验变得无效，给新入者可乘之机。再次，市场销量减少，市场容量饱和时，成本优势销弱，战略难以为继。这些都为企业的成功注入了不确定因素，获得成功并非易事。 那么，格兰仕的成功是否出于偶然？俞尧昌说：“格兰仕微波炉的成功可以看作是一种偶然。现在，我用微波炉的经验，再来做一个空调，做成功以后，我认为格兰仕的经验就不是简单的偶然。格兰仕的模式就是一种成功的模式。”（作者：Ann Zuo）10