《如何提升招聘效能.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何提升招聘效能.ppt（64页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、如何提升招聘效能哈尔滨金辰管理顾问有限公司哈尔滨金辰管理顾问有限公司陈松光陈松光 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的积累微软在注重对员工的培训与开发的同时，更强调招聘时的慧眼识珠。哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.案例黑龙江省某药企的一种临床药品畅销全国。企业黑龙江省某药企的一种临床药品畅销全国。企业发展非常迅速，近几年的增长率每年都在
2、发展非常迅速，近几年的增长率每年都在40左左右。业务的发展使该公司急需各种一流人才，特右。业务的发展使该公司急需各种一流人才，特别是管理人才。为了找到合适的人选，公司总经别是管理人才。为了找到合适的人选，公司总经理每年亲自到人才供给相对充裕的北京、长三角、理每年亲自到人才供给相对充裕的北京、长三角、珠三角进行招聘，但是几年下来，招聘效果并不珠三角进行招聘，但是几年下来，招聘效果并不理想，每年花高薪从外地招聘过来的管理人才不理想，每年花高薪从外地招聘过来的管理人才不到半年几乎走光，所剩无几。更为极端的情况是，到半年几乎走光，所剩无几。更为极端的情况是，2009年末招聘的年末招聘的3个营销总监，平
3、均每个人在企业个营销总监，平均每个人在企业工作的时间都没超过工作的时间都没超过3个月。个月。哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.影响因素劳动力市场供需状况劳动力市场供需状况企业形象企业形象法律法规法律法规应聘者个人的资格与偏好应聘者个人的资格与偏好第一印象第一印象面试者缺乏工作的相关知识面试者缺乏工作的相关知识非言语行为的影响非言语行为的影响 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.招聘产出金字塔2030
4、1002001200最终招聘的员工最终招聘的员工发出录用通知发出录用通知 3：2被面试的申请者被面试的申请者 3：1被邀请的申请者被邀请的申请者 2：1被吸引的申请者被吸引的申请者 6：1 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.提升招聘效能从招聘流程开始提升招聘效能从招聘流程开始 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.招聘工作流程计划计划计划计划明确那些岗位需要招明确那些岗位需要招明确那些岗位需要招明确那
5、些岗位需要招人，需要招什么样的人，需要招什么样的人，需要招什么样的人，需要招什么样的人，并在什么时间内人，并在什么时间内人，并在什么时间内人，并在什么时间内完成。完成。完成。完成。发布发布发布发布甄选甄选甄选甄选录用录用录用录用评估评估评估评估如何让招聘对象获得如何让招聘对象获得如何让招聘对象获得如何让招聘对象获得企业的招聘信息？企业的招聘信息？企业的招聘信息？企业的招聘信息？选择最合适的渠道选择最合适的渠道选择最合适的渠道选择最合适的渠道通过一系列的方法通过一系列的方法通过一系列的方法通过一系列的方法和程序，判断应聘和程序，判断应聘和程序，判断应聘和程序，判断应聘者是否满足岗位的者是否满足岗
6、位的者是否满足岗位的者是否满足岗位的需要。需要。需要。需要。提供录用通知，报到提供录用通知，报到提供录用通知，报到提供录用通知，报到并指定指导人。并指定指导人。并指定指导人。并指定指导人。入职培训入职培训入职培训入职培训试用期考核试用期考核试用期考核试用期考核跟踪跟踪跟踪跟踪招聘效果评估与改进招聘效果评估与改进招聘效果评估与改进招聘效果评估与改进 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.计划计划发布发布发布发布甄选甄选甄选甄选录用录用录用录用评估评估评估评估跟踪跟踪跟踪跟踪 哈 尔 滨 金 辰 管 理
7、 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.人力资源规划人力资源规划是指为实施企业发是指为实施企业发展战略，完成生产经营展战略，完成生产经营目标，对企业人力资源目标，对企业人力资源的需求和供给进行预测，的需求和供给进行预测，并制定与之相应的政策并制定与之相应的政策和措施，从而达到需求和措施，从而达到需求和供给的平衡，实现人和供给的平衡，实现人力资源的合理配置，有力资源的合理配置，有效激励员工的过程。效激励员工的过程。职位分析职位分析 是对各类工作岗位是对各类工作岗位的性质、任务、职责、的性质、任务、职责、权限、岗位关系、劳权限、岗
8、位关系、劳动条件与环境、任职动条件与环境、任职资格等所进行的研究，资格等所进行的研究，并制定出工作说明书并制定出工作说明书等岗位规范的过程。等岗位规范的过程。招聘计划招聘计划 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.从招聘的角度看：从招聘的角度看：人力资源规划人力资源规划的结果能看的结果能看出企业究竟出企业究竟缺哪些岗位缺哪些岗位。职位分析职位分析的结果能让企业的结果能让企业了解了解什么样的人应该被招聘进来什么样的人应该被招聘进来填填补这些空缺。补这些空缺。哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限
9、公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.什么是职位分析？职位分析（职位分析（job analysis）也称为岗位分析，它）也称为岗位分析，它是人力资源工作的一个最基本的方法和工具。是人力资源工作的一个最基本的方法和工具。职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。工作强度以及工作的其他特征。职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范，职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范，职位分析就像体检，而职位说明书
10、就像体检报职位分析就像体检，而职位说明书就像体检报告，是体检结果的一种反映。告，是体检结果的一种反映。哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.职位分析职位分析员工员工招聘招聘确立绩效确立绩效考核标准考核标准制定制定薪酬薪酬体系体系培训与开发培训与开发 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.*公司职位说明书公司职位说明书一、岗位资料一、岗位资料岗位名称：岗位名称：岗位编号：岗位编号：岗位人数：岗位人数：职位等
11、级：职位等级：所属部门所属部门/科室：科室：直属上司职位：直属上司职位：临时替代岗位：临时替代岗位：可轮调岗位：可轮调岗位：可升迁岗位：可升迁岗位：二、二、岗位在组织中的位置岗位在组织中的位置三、汇报程序及督导范围三、汇报程序及督导范围直接汇报对象：直接汇报对象：直接督导直接督导个岗位，共个岗位，共人人间接督导间接督导个岗位，共个岗位，共人人四、职位存在的目的四、职位存在的目的五、岗位职责：五、岗位职责：1 1、六、权限范围六、权限范围七、使用设备七、使用设备八、任用资格八、任用资格受教育程度：受教育程度：年龄：年龄：经验：经验：基本技能：基本技能：基本素质：基本素质：特殊要求：特殊要求：九、
12、九、业务联系业务联系部门（公司）外：部门（公司）外：部门（公司）内：部门（公司）内：十其他（工作环境、时间特征等）十其他（工作环境、时间特征等）十一、绩效标准十一、绩效标准撰写人撰写人初审人初审人核准人核准人日期日期 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.（1 1）基本资料）基本资料职称、直属主管职称、部门单位、薪资等级、薪资水准、督导人员、该职位的人数、管辖人员、工作性质等（2 2）工作描述）工作描述职位使命、工作活动内容、工作职责、工作时间分配、工作结果、工作关系、工作人员运用设备和信息说明（3
13、 3）任职资格说明）任职资格说明所需最低学历、需要接受训练的的科目及时间、从事本职工作和其它相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好个性特征、体能需要职位说明书的内容（一）职位说明书的内容（一）哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.（4 4）工作环境）工作环境工作场所、工作环境的舒适度及安全、职业病、工作时间的特征、工作的均衡性（5 5）注意事项）注意事项内容可依据职务分析的目标进行调整；可采用表格方式，也可采用文字叙述；应采用规范用语，力求简洁、准确；评分等级要依实际情况而定；运用统一格式，注意整
14、体协调。职位说明书的内容（二）职位说明书的内容（二）哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.工作分析方法工作分析方法观观察察法法面面谈谈法法调调查查问问卷卷法法工工作作日日志志工工作作实实践践典典型型事事件件法法根据目标、岗位特点、实际条件选择根据目标、岗位特点、实际条件选择 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.1、人员需求清单、人员需求清单2、招聘信息发布时间和渠道、招聘信息发布时间和渠道3、组建招聘团
15、、组建招聘团4、招聘者选择方案、招聘者选择方案5、招聘的截止日期、招聘的截止日期6、新人到位时间、新人到位时间7、招聘费用预算、招聘费用预算8、招聘工作时间表、招聘工作时间表9、招聘广告样稿确认、招聘广告样稿确认10、新员工培训计划、新员工培训计划11、办公设施的准备、办公设施的准备招聘计划的内容：招聘计划的内容：哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.科学规划，避免科学规划，避免“四拍四拍”哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Advi
16、ser Co.,Ltd.计划计划计划计划发布发布甄选甄选甄选甄选录用录用录用录用评估评估评估评估跟踪跟踪跟踪跟踪 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.1 1 1 1、内部竞聘、内部竞聘、内部竞聘、内部竞聘2 2 2 2、工作轮换、工作轮换、工作轮换、工作轮换3 3 3 3、员工推荐、员工推荐、员工推荐、员工推荐1 1 1 1、报纸广告、报纸广告、报纸广告、报纸广告2 2 2 2、现场招聘会、现场招聘会、现场招聘会、现场招聘会3 3 3 3、猎头公司、猎头公司、猎头公司、猎头公司4 4 4 4、校园
17、招聘、校园招聘、校园招聘、校园招聘5 5 5 5、互联网、互联网、互联网、互联网6 6 6 6、一般中介机构、一般中介机构、一般中介机构、一般中介机构内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘招聘方式招聘方式 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.J提高内部员工的积极性提高内部员工的积极性J降低选择和适应性培训的成本降低选择和适应性培训的成本J提高员工的忠诚度，降低员工的离职率提高员工的忠诚度，降低员工的离职率J管理者了解全面，准确性高管理者了解全面，准确性高J使组织培训投资得到回报使组织培训投资得到回报J从
18、长远的考虑，对组织有益。从长远的考虑，对组织有益。内部招聘的优点 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.L可能引起落选者的不满情绪可能引起落选者的不满情绪L入选者可能难以建立自己的声望入选者可能难以建立自己的声望L造成时间上的浪费（如来自管理人员的隐含造成时间上的浪费（如来自管理人员的隐含L决策所导致）决策所导致）L内部提拔的惯例对未来会产生消极的影响内部提拔的惯例对未来会产生消极的影响L（如果需要招聘外来人员的话）。（如果需要招聘外来人员的话）。L来源局限、水平有限、来源局限、水平有限、“近亲繁殖
19、近亲繁殖”等等内部招聘的缺点 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.内部选拔矩阵业业绩绩表表现现发展潜力发展潜力高高低低职位不适职位不适职位不适职位不适(强弩之末强弩之末强弩之末强弩之末)发挥困难发挥困难发挥困难发挥困难(可造之才可造之才可造之才可造之才)潜力有限潜力有限潜力有限潜力有限(可用之才可用之才可用之才可用之才)适合提升适合提升适合提升适合提升(明日之星明日之星明日之星明日之星)低低高高 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management
20、Adviser Co.,Ltd.外部招聘优缺点分析来源来源优点优点缺点缺点报纸广告报纸广告覆盖面广；速度较快。会吸引来很多不合格的申请者。现场招聘会现场招聘会成本低，有时还有免费。时间短，质量不稳定，中高职位命中率低。猎头公司猎头公司速度较快，命中率高。成本高，有时“水份”超标。校园招聘校园招聘针对性比较强；能够吸引比较大量的申请者。应聘者缺乏实践操作能力；可能有比较高的雇员流失率。互联网互联网覆盖面广，速度较快。会吸引来很多不合格的申请者，更新不及时，一般中介机构一般中介机构成本低，命中率较高覆盖面不宽，影响速度不稳定 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung har
21、bin Management Adviser Co.,Ltd.广告发布的注意事项广告的版面越大，应聘者越多。广告的版面越大，应聘者越多。分类广告的效果高于普通广告。分类广告的效果高于普通广告。如果广告能够配合招聘大会，效果会更理想。如果广告能够配合招聘大会，效果会更理想。招聘普通职位，不值得花费太多的钱登广告招聘普通职位，不值得花费太多的钱登广告简明、中肯、真实，是首要原则。不能为了吸引更多简明、中肯、真实，是首要原则。不能为了吸引更多人就歪曲事实。人就歪曲事实。一定要指明招聘职位的名称。一定要指明招聘职位的名称。列出要求具备的资格条件。列出要求具备的资格条件。说明投递简历的要求。说明投递简历
22、的要求。关于报酬的暗示最好给一个范围或行业水平位置。关于报酬的暗示最好给一个范围或行业水平位置。福利和额外福利。福利和额外福利。哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.计划计划计划计划发布发布发布发布甄选甄选录用录用录用录用评估评估评估评估跟踪跟踪跟踪跟踪应聘者甄选选对人比培养人重要 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.符合度符合度岗位要求岗位要求（岗位说明书）（岗位说明书）人的条件人的条件面试的目的是一
23、种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定出正确的决定面试是一个双方彼此考量和认知的过程面试是一个双方彼此考量和认知的过程 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合招聘是否成功，取决于招聘者和应聘
24、者的需求是否吻合招聘开始招聘者：岗位特点企业特点外部因素应聘者：个人特点外部市场的选择可能招聘者与应聘人员互动应聘者对招聘者的影响招聘者对应聘者的影响招聘结果吻合：提供岗位不吻合：不提供岗位吻合：接受岗位不吻合：不接受岗位 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.面试的基本步骤：面试的基本步骤：面试前的准备面试前的准备面试开始面试开始正式面试正式面试确定面试目的，设计面试问题，确定面试目的，设计面试问题，确定面试时间、地点，了解应聘确定面试时间、地点，了解应聘者相关背景资料等。者相关背景资料等。从应聘
25、者可以预料的问题开始（如工从应聘者可以预料的问题开始（如工作经历、文化程度等），消除其紧张作经历、文化程度等），消除其紧张感，然后进入其它问题。感，然后进入其它问题。问题灵活多样，观察应聘者的反问题灵活多样，观察应聘者的反应，问题先易后难，尽量创造和应，问题先易后难，尽量创造和谐轻松的面试环境等。谐轻松的面试环境等。哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.结束面试结束面试面试评估面试评估完成所有设计问题，给应聘者完成所有设计问题，给应聘者机会反问，有礼、愉快结束，机会反问，有礼、愉快结束，整理面试记录
26、。整理面试记录。根据面试记录给出书面评语或根据面试记录给出书面评语或评分，确定录用或第二次面试。评分，确定录用或第二次面试。哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.简历筛选 应聘经验丰富的人可以轻而应聘经验丰富的人可以轻而易举地做到易举地做到“让自己的优点更加让自己的优点更加显眼，而缺点更加难以发现。显眼，而缺点更加难以发现。”调查发现约有调查发现约有3030的简历都的简历都包含言过其实的内容。包含言过其实的内容。哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Mana
27、gement Adviser Co.,Ltd.知识知识技能技能个性个性价值观价值观能力能力动机动机考核考核维度维度面试考核维度 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.真正的冰山在水面之下可见的可见的可见的可见的外显的外显的外显的外显的深藏的深藏的深藏的深藏的内隐的内隐的内隐的内隐的知识知识知识知识技能技能技能技能能力能力能力能力价值观价值观价值观价值观个性个性个性个性动机动机动机动机优秀业务经理优秀业务经理优秀业务经理优秀业务经理一般业务经理一般业务经理一般业务经理一般业务经理本科以上学历本科以上学
28、历相关专业相关专业5年销售工作经验年销售工作经验本科以上学历本科以上学历相关专业相关专业5年销售工作经验年销售工作经验权威、探讨启发权威、探讨启发下属怎样工作下属怎样工作我们可以做好我们可以做好组织成就组织成就宏观的、全面的宏观的、全面的权威、告诉下属权威、告诉下属怎样工作怎样工作我可以做好我可以做好个人功绩个人功绩具体的、细致的具体的、细致的 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.面试的种类根据结构：结构性面谈 非结构性面谈根据内容：压力式面谈 行为性面试根据方式：情景模拟 哈 尔 滨 金 辰 管
29、 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.由一系列与工作相关的问题构成由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始面试通常从相同的问题开始灵活性不够灵活性不够如面试人多易被后来应试者所掌握如面试人多易被后来应试者所掌握应试人较多且来自不同单位应试人较多且来自不同单位校园招聘校园招聘面试者会提出探索性的无限制的问题，面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式，谈话可面试没有应遵循的
30、特别形式，谈话可向各方向展开向各方向展开可以根据求职者的最后陈述进行追踪可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问提问比结构化面试耗时时间长比结构化面试耗时时间长对面试人得技能要求高对面试人得技能要求高招聘人较为熟悉工作内容招聘人较为熟悉工作内容面试人以工作小组进行招聘面试人以工作小组进行招聘非结构式非结构式特特 点点 缺缺 点点 和和 局局 限限 性性 适适 用用 情情 况况 结构式结构式 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.l 结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作绩结构式的情景面谈是最能够有效
31、地预测未来工作绩效的面谈。其具体的设计和进行步骤是：效的面谈。其具体的设计和进行步骤是：l第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、技能、能力和其他资格的形式写作岗位分析；技能、能力和其他资格的形式写作岗位分析；l第二步，评价岗位责任信息。根据完成任务的重要第二步，评价岗位责任信息。根据完成任务的重要性对每一个责任进行排队，并对完成每一个责任所需要性对每一个责任进行排队，并对完成每一个责任所需要的时间进行排队，通过这样的工作识别出哪些是该岗位的时间进行排队，通过这样的工作识别出哪些是该岗位的主要责任。的主要责任。l第三步，设计面谈问题。面谈问题必须
32、在岗位责任第三步，设计面谈问题。面谈问题必须在岗位责任的清单的基础上提出，而且应该保证针对那些主要的责的清单的基础上提出，而且应该保证针对那些主要的责任来提出问题。任来提出问题。l第四步，开发标杆答案。第四步，开发标杆答案。l第五步，指定面谈小组。第五步，指定面谈小组。哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.人员类别人员类别面试问题面试问题生产部长A1未来十年，模具行业面临的最主要的问题是什么？面对变化，您如何应对？A2你是如何理解“管理”的？A3请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并
33、最终达到了预期目的。A4你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？A5如果应聘成功，你打算如何开展你的工作？1.如何提高下属员工的工作效率？2.如何有效降低生产损耗，以更好地控制生产成本？3.如何制定生产计划？技术部长1.过去，你是怎样保证员工尊敬并信任你的？2.说说你订立目标的程序。3.干扰是工作中常见的事。过去你用什么方法来减少工作中的干扰的？数控工段长B1为了应聘这份工作，你做了哪些准备？B2为了提升你的工作效率，近来你都做了些什么？B3什么因素促使你努力工作？B4描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工，你采用了什么办法提高了他的工作效率？B5假如你的一位工人给你讲了
34、一件十分重要的事情或秘密，你觉得你的老板也应该知道这件事，你该怎么办？数控工人C1为了应聘这份工作，你做了哪些准备？C2工作中什么事情对你的影响最大？C3请告诉我在什么情况下你的工作最有效率？C4假如你的领导就你的工作和技能做出一些评价，但这些评价与实际不符，你该怎样办？C5如果应聘成功，你打算如何开展你的工作？钳工 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.在面谈中可能问到的问题在面谈中可能问到的问题l工作经历方面问题工作经历方面问题l 请描述一下您现在从事的工作？l您是怎样度过一天平凡的工作的？l讲
35、一下您在工作中遇到的问题？l您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？l与工作经历无关的问题与工作经历无关的问题l您是怎样看待所申请的这份工作的？l您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？l如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？l您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？l弱点弱点l您目前的工作哪些方面做得最好？l您在哪些方面需要止司的帮助和指导？l您的主管领导在哪些方面称赞过您？哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.l动力动力l您为什么选择这一份工作？l您的长期职业生涯目标是什么？您想怎样
36、实现这一目标？l对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？l从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？l稳定性稳定性l您离开目前工作岗位的原因是什么？l为什么现在要找工作？l您最初的职业生涯目标是什么？l灵活性灵活性l请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？l您当时是怎样解决这些问题的？l当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？l到目前为止，您一生中的最大失望是什么？在面谈中可能问到的问题在面谈中可能问到的问题 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之一请谈谈你的
37、主要优点（结合应聘岗位）请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位）您的三个较其他应聘者为优的特点？您的三个较其他应聘者为优的特点？您准备如何发挥你的个人才能？您准备如何发挥你的个人才能？主要目的主要目的 了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求要求 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.您最大的缺点是什么？您最大的缺点是什么？您的三个主要缺点？您的三个主要缺点？较其他应聘者你的几个弱点？较其他应聘者你的几个弱点？主要目的主要目的 掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格
38、掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之二 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.您最喜爱的工作是什么？您最喜爱的工作是什么？以您的从业背景，哪种工作类型最适合自己？以您的从业背景，哪种工作类型最适合自己？您为什么会应聘这个岗位？您为什么会应聘这个岗位？主要目的主要目的 探测对方对他人意向的把握程度探测对方对他人意向的把握程度 对应聘岗位的认知程度对应聘岗位的认知程度面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之三 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司K
39、insung harbin Management Adviser Co.,Ltd.您最不喜爱的工作是什么？当时您们老板在您最不喜爱的工作是什么？当时您们老板在您的工您的工 作中扮演了什么样的角色？作中扮演了什么样的角色？不适合您做的工作是？不适合您做的工作是？什么样的工作是你目前不会考虑的？什么样的工作是你目前不会考虑的？主要目的主要目的 分析对方对自身的了解情况分析对方对自身的了解情况面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之四 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.3 3年以后您会在哪里？年以后您
40、会在哪里？如果公司聘用你三年后你个人认为会在什如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？么位置？未来三年的生涯规划？未来三年的生涯规划？主要目的主要目的 抱负，认知，实干精神等抱负，认知，实干精神等 面试问题的设计与分析五个传统的面试问题之五 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.行为性面试行为性面试假设前提：假设前提：1 1、一个人过去的行为最能预示其、一个人过去的行为最能预示其 未来的行为未来的行为2 2、说与做是截然不同的两码事、说与做是截然不同的两码事 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问
41、有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.行为性面试提问的例子行为性面试提问的例子1.请你描述下在工作中面对冲突时及你是如请你描述下在工作中面对冲突时及你是如何处理的？何处理的？2.请给个例子说明当你的同事请给个例子说明当你的同事/团队士气低团队士气低落和感到疲倦时，你如何去激励他们的？落和感到疲倦时，你如何去激励他们的？3.你有无遇到过需要作出重要决定的情况你有无遇到过需要作出重要决定的情况？当时你扮演着什么角色？你是如何去作？当时你扮演着什么角色？你是如何去作最后决定的？最后决定的？哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司K
42、insung harbin Management Adviser Co.,Ltd.又称深度面谈，由主试者有意识地对应又称深度面谈，由主试者有意识地对应聘者施加压力，针对某一事项作一连串发问，聘者施加压力，针对某一事项作一连串发问，不但详细而且追根问底，直至无法回答，甚不但详细而且追根问底，直至无法回答，甚至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能至激怒应聘者。看他在突如其来的压力下能否做出恰当的反应，来观察他的机智和应变否做出恰当的反应，来观察他的机智和应变能力。这种方法如果运用不当，会引起应试能力。这种方法如果运用不当，会引起应试者的反感。一般适用于招聘特殊岗位职工，者的反感。一般适用于招聘特殊
43、岗位职工，如采购员、销售员、精密作业人员以及需要如采购员、销售员、精密作业人员以及需要高度警觉性的职位上的工作人员。高度警觉性的职位上的工作人员。压力性面试 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.压力性面试的例子1.“已有很多比你更合资格的应聘者应聘本已有很多比你更合资格的应聘者应聘本职位，为什么我们要聘用你？职位，为什么我们要聘用你？”2.“你已失业超过你已失业超过6个月。我们对你的能个月。我们对你的能力表示怀疑，不然你已早被其他公司聘力表示怀疑，不然你已早被其他公司聘用了用了”。3.“你的简历显
44、示出你常换工作，我们觉你的简历显示出你常换工作，我们觉得你会在培训完毕以后便会离开本公司得你会在培训完毕以后便会离开本公司”。哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.情景模拟情景模拟通过向应聘者提供一种情景，观察其通过向应聘者提供一种情景，观察其在情景中的行为反应，主要关注应聘者在情景中的行为反应，主要关注应聘者与未来行为相关的意向或倾向，而非过与未来行为相关的意向或倾向，而非过去的行为。去的行为。哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management A
45、dviser Co.,Ltd.情景模拟的常用法情景模拟的常用法1.公文处理模拟法公文处理模拟法2.无领导小组讨论法无领导小组讨论法3.角色扮演角色扮演 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.公文处理处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。标准进行考评。最常用的考评维度有七个：最常用的考评维度有七个：个人自信心、组织个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、承担风险倾向与信息敏感性析
46、决策能力、承担风险倾向与信息敏感性。被被试试者者在在处处理理公公文文中中间间：可可能能插插入入口口头头提提问问，并并可可追追问问其其决决策策依依据据，测测评评者者可可以以扮扮演演来来检检查查工工作作的的上上级级角角色色，从从而而在在情情景景中中引引入入一一种种权权力力关系及心理压力，扩大了考评范围。关系及心理压力，扩大了考评范围。哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.处理采访：首先由候选人讲讲他是怎么做处理采访：首先由候选人讲讲他是怎么做的，他应该说明：材料是否看过，是否都的，他应该说明：材料是否看
47、过，是否都做了答复；是否将每一份书信均按重要性做了答复；是否将每一份书信均按重要性来分类，然后做答复；采用了其他哪些方来分类，然后做答复；采用了其他哪些方法。法。谈话一般持续谈话一般持续20分钟。接下来，评价员对分钟。接下来，评价员对他们的鉴定讨论他们的鉴定讨论10分钟，交换意见，力求分钟，交换意见，力求达成一致，共同给出一个分数并记录下来。达成一致，共同给出一个分数并记录下来。公文处理 哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.无领导的小组讨论所谓所谓“无领导无领导”是指不指定谁充当主持讨论的是指不指
48、定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，更不提要求，但组长，也不布置议题与议程，更不提要求，但却要发给一个简短案例，即介绍一种管理情景，却要发给一个简短案例，即介绍一种管理情景，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。以引导小组展开讨论。根据每人在讨论中的表现及所起作用，测评者根据每人在讨论中的表现及所起作用，测评者用既定测评维度予以评分。用既定测评维度予以评分。评价维度：主动性、宣传鼓动与说服能力、口评价维度：主动性、宣传鼓动与说服能力、口头沟通能力、心理压力耐受力、组织能力、人头沟通能力、心理压力耐受力、组织能力、人际协调合作
49、能力、精力、自信、出点子与创新际协调合作能力、精力、自信、出点子与创新能力等。能力等。哈 尔 滨 金 辰 管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.小组通常是由小组通常是由4-6人组成，讨论地点在一间只人组成，讨论地点在一间只有一桌数椅的空房间中。有一桌数椅的空房间中。测评是依据闭路电视、录像或旁听进行。测评是依据闭路电视、录像或旁听进行。最后测评组开会，彼此交流记录与看法，经最后测评组开会，彼此交流记录与看法，经过讨论协商后得出集体评分与鉴定结论。过讨论协商后得出集体评分与鉴定结论。无领导的小组讨论 哈 尔 滨 金 辰
50、管 理 顾 问 有 限 公 司Kinsung harbin Management Adviser Co.,Ltd.角色扮演由求职者扮演一个角色，评价员扮演一个与之由求职者扮演一个角色，评价员扮演一个与之相对的角色。相对的角色。评价维度：规划与组织能力、领导能力、销售评价维度：规划与组织能力、领导能力、销售能力、敏感性、倾听技巧、行为灵活性、口头能力、敏感性、倾听技巧、行为灵活性、口头交流能力、坚韧性、分析能力、控制能力以及交流能力、坚韧性、分析能力、控制能力以及承受压力的能力和程度。承受压力的能力和程度。有时可以由主考官主动给被试者施加压力。有时可以由主考官主动给被试者施加压力。形式：访谈式，