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1、选择合适的绩效衡量指标体系邱晓昀邱晓昀美世美世 北京北京2004年12月24日主要内容主要内容n为什么需要绩效管理为什么需要绩效管理重新的思考重新的思考n什么是绩效管理什么是绩效管理简单的回顾简单的回顾n如何建立绩效管理体系如何建立绩效管理体系美世的观点美世的观点n几种典型的绩效管理体系构建方案几种典型的绩效管理体系构建方案u以平衡计分卡为基础的绩效管理体系以平衡计分卡为基础的绩效管理体系u以关键价值驱动因素为基础的绩效管理体系以关键价值驱动因素为基础的绩效管理体系为什么需要绩效管理为什么需要绩效管理重新的重新的思考思考企业可能碰到的典型问题企业可能碰到的典型问题我们听到的声音我们听到的声音n
2、“流于形式，主管和员工都没有认真对待流于形式，主管和员工都没有认真对待企业可能碰到的典型问题企业可能碰到的典型问题我们听到的声音我们听到的声音n“评价完全是主管的主观判断，没有任何的客观标准。即便是公司订评价完全是主管的主观判断，没有任何的客观标准。即便是公司订立的标准，也没人认真执行立的标准，也没人认真执行企业可能碰到的典型问题企业可能碰到的典型问题我们听到的声音我们听到的声音n“企业实行强制排序时，主管常常让下属员工轮流企业实行强制排序时，主管常常让下属员工轮流坐庄坐庄，反正谁也，反正谁也不得罪不得罪企业可能碰到的典型问题企业可能碰到的典型问题我们听到的声音我们听到的声音n“过于复杂，每年
3、都要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果过于复杂，每年都要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果企业可能碰到的典型问题企业可能碰到的典型问题我们听到的声音我们听到的声音n“如何将绩效结果运用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金如何将绩效结果运用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金现行的绩效管理系统是否有效运转？现行的绩效管理系统是否有效运转？n来自美世美国的一项调查研究说明，只有约来自美世美国的一项调查研究说明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的理是有效的n在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：在那些认为绩
4、效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：n高管成员没能充分参与高管成员没能充分参与n绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效资料来源：Mercer Human Resource Consulting,2002 PM Survey(US practices)什么是绩效管理什么是绩效管理简单的回顾简单的回顾3P模型中的为绩效付薪模型中的为绩效付薪绩效管理和绩效管理和为绩效付薪为绩效付薪薪酬 Compensation目标设定Objective Setting绩效审核Performance Review岗位澄清Role Clarification岗位
5、评估Position Evaluation员工发展 Person Developmentn绩效管理是一个在如下三个层面对绩效进行定义、衡量、评估、提升和激励的流程：绩效管理是一个在如下三个层面对绩效进行定义、衡量、评估、提升和激励的流程：n公司公司n部门事业部、部门或团队部门事业部、部门或团队n个人个人n绩效管理通常被作为一种工具用以绩效管理通常被作为一种工具用以:n在人员提升、工资增长、绩效奖金的发放等方面帮助决策在人员提升、工资增长、绩效奖金的发放等方面帮助决策n帮助员工个人发展，并提升其绩效水平帮助员工个人发展，并提升其绩效水平什么是绩效管理？什么是绩效管理？从绩效评估到绩效管理从绩效评
6、估到绩效管理绩效管理不只是一套绩效评估体系绩效管理不只是一套绩效评估体系.绩效评估绩效管理焦点在未来焦点在现在焦点在过去您以前曾做过什么？您能够做什么？您获得了什么？绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤 管理员工的绩效是一个持续循环的过程管理员工的绩效是一个持续循环的过程公司战略公司战略公司战略公司战略Feedback1 14 42 23 3个人绩效评估个人绩效评估组织绩效评估组织绩效评估360度评估度评估 薪酬福利薪酬福利职务调整职务调整绩效改进计绩效改进计划划培训发展培训发展 制定公司、部门、个制定公司、部门、个人目标人目标更新岗位职责更新岗位职责观察与纪录观察与纪录中期评估中期评估指导与
7、反馈指导与反馈计划计划管理绩效管理绩效绩效评估绩效评估绩效反馈与结果绩效反馈与结果运用运用Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance&Development PlanPerformanceReward&Recognize如何建立绩效管理体系如何建立绩效管理体系美世公司关于建立绩效管理体系的基本思路美世公司关于建立绩效管理体系的基本思路设计思路设计思路建立在四个核心原那么上，用以支持各级目标的一致性，建立在四个核心原那么上，用以支持各级目标的一致性，并保证人员的参与并保证人员的参与目标性目标性透明性透明性平衡性平衡性
8、创造价值创造价值整合的绩效管理体系整合的绩效管理体系 高绩效高绩效高绩效高绩效组织组织组织组织愿景愿景使命使命核心核心价值观价值观战略战略考虑的要点：考虑的要点：来自于各方要素的综合考虑来自于各方要素的综合考虑愿景愿景愿景愿景使命使命使命使命核心价值观核心价值观核心价值观核心价值观创造价值创造价值-为个人、团队、组为个人、团队、组织和客户织和客户平衡性平衡性目标性目标性透明性透明性业务管理层期望战略操作简便一致的激励策略员工参与和员工承诺高绩效环境和职业空间目标考核管理能力和管理层承诺个人绩效管理体系框架个人绩效管理体系框架关键绩效指标体系关键绩效指标体系考核重点考核重点结果运用结果运用考核关
9、键绩效指标KPIs，主要关注工作结果绩效奖金短期激励长期激励考核关键胜任能力指标KCIs，主要关注工作过程基本工资员工发展：培训与发展、人事晋升等个人绩效管理体系个人绩效管理体系关键胜任能力指标体系关键胜任能力指标体系系统组成系统组成+n 高层管理人员的参与n 员工的参与和自我管理n 清晰的信号：差的绩效是不能容许的n 持续的沟通和培训n绩效的流程与当前的业务计划和战略方向相结合n个人的绩效要素和公司的价值观与优先顺序相结合n侧重于关键的结果或行为 n侧重于强化技能n持续的和多方的沟通n与薪酬相结合n与其他的人才管理流程相结合n将绩效与业务的周期相结合n简单的文本 n连续的项目n使用技术减少行
10、政工作n流程评估流程n渐进的改善而不是完全改变n不要每年改变全部内容Commitment高度参与高度参与Alignment与战略匹配与战略匹配Integration整合的整合的Simplicity易用易用ContinuousImprovement持续改善持续改善绩效管理的关键成功要素绩效管理的关键成功要素建立在平衡计分卡基础上的绩效建立在平衡计分卡基础上的绩效管理体系管理体系传统的财务指标体系传统的财务指标体系财务指标可以分为几个大类，例如：收益性指标安全性指标流动性指标效率性指标成长性指标等等最为常用的指标包括:税后净利润投资回报率绩效管理模式的变革绩效管理模式的变革双记账法双记账法管理会计
11、管理会计平衡计分卡平衡计分卡BSC15世纪 19世纪 20世纪末 战略运作提高运作提高运作竞争优势竞争优势行业比较行业比较股东价值股东价值流程再造流程再造胜任力胜任力/能力能力6Sigma客户满意客户满意财务平衡计分卡平衡计分卡Balanced Scorecard-BSC的产生的产生背景背景n平衡计分卡是由哈佛商学院平衡计分卡是由哈佛商学院Robert S KapIan和和David P Norton两位教授提出的，两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财
12、务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩效评价趋于效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩效评价趋于综合和完善。综合和完善。n平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4 4个方面来综合衡量企绩效效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示个方面来综合衡量企绩效效，不仅通
13、过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。了如何保持长期的绩效水平。n但是当但是当Kaplan和和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管
14、理和沟通公司战略和远景的工具略和远景的工具要取得出色的财务状况，我要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？们应该向股东展示什么？要使得我们的客户满意，要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上我们必须在何种流程上作得出色？作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客我们必须如何出现在客户面前？户面前？企业战略企业战略企业战略企业战略目标目标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划财务指标财务指标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划内部流程建设内部流程建设目
15、标目标衡量指标衡量指标标准标准行动计划行动计划目标目标学习与发展学习与发展市场与客户市场与客户衡量职标衡量职标标准标准行动计划行动计划目标目标是计划、沟通和评估组织绩效目标和结果的工具是计划、沟通和评估组织绩效目标和结果的工具将超前性指标和滞后性指标相结合起来将超前性指标和滞后性指标相结合起来帮助公司战略计划的实施帮助公司战略计划的实施通通过过确确认认客客户户满满意意度度、产产品品绩绩效效和和新新产产品品开开发发，帮帮助助公公司司让让员员工工专专注注于于客客户满意度、产品绩效和新产品开发户满意度、产品绩效和新产品开发确认那些关键的、公司必须取得突破的内部流程确认那些关键的、公司必须取得突破的内
16、部流程为改善人员、系统和内部流程提供基本框架为改善人员、系统和内部流程提供基本框架作为设定员工绩效目标和薪酬程序的基础作为设定员工绩效目标和薪酬程序的基础为区别普通绩效和突出绩效者提供依据为区别普通绩效和突出绩效者提供依据整合点整合点平衡计分卡的好处平衡计分卡的好处操作性操作性计划计划预算预算员工目标员工目标每月工作每月工作汇报汇报奖励奖励战略战略计划计划持续性改进持续性改进BalancedScorecard平衡计分卡不是一个独立的项目，它可以整合企业管理的平衡计分卡不是一个独立的项目，它可以整合企业管理的各个方面各个方面我们的投资人如何认为我们财务上的成功？我们的投资人如何认为我们财务上的成
17、功？导致更高的投资回报要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前?为使我们的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？为使我们的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？为实现我们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？为实现我们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？给我们的客户带来更高的价值，而这.创新并建立我们的核心竞争力和效率我们员工需要的知识、能力和系统CustomerFinancial远景远景 Learning&Innovation如果你想建立正确的核心竞争力，你必须改善你的业务流程，而这将导致客户满意度的提高，并最
18、终导致投资人满意度的提高服务质量客户关系市场位置客户保留ROE利润率现金流价值创造质量生产率团队风险管理员工培训人才开发产品开发员工满意度Internal Process平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合远景远景确定公司将向哪里去确定公司将向哪里去关键成功要素关键成功要素确保要想成功我们必须做好的事情战略主题战略主题确定如何到达那里，并选择获得核心竞争力的方法财务指标客户指标内部流程指标关键绩效指标关键绩效指标创新学习清晰表述公司该如何做好平衡计分卡必须将公司的远景变成可衡量的、可执行的指平衡计分卡必须将公司的远景变成可衡量的、可执行的指标标远景远
19、景:通过客户细分取得市场的领导地位战略主题战略主题战略主题战略主题全球成长客户细分人才创新性方案关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标收入增长利润市场份额客户服务指导交叉销售率差错率订单反映速度产品培训绩效优秀员工保留率财务财务客户客户内部流程内部流程组织学习组织学习关键成功要素关键成功要素关键成功要素关键成功要素扩大收入组合扩大收入组合增加利润率增加利润率渗入目标市场渗入目标市场增加客户满意度增加客户满意度多产品交叉销售多产品交叉销售准确和高效的定购流准确和高效的定购流程程加深产品知识加深产品知识吸引和保留最好员工吸引和保留最好员工平衡计分卡不是一系列指标的简单组合，而是将公司远景
20、平衡计分卡不是一系列指标的简单组合，而是将公司远景转变成为行为的工具转变成为行为的工具SAMPLE业务战略业务战略关键成功要素关键成功要素关键绩效指标关键绩效指标目标目标实际完成情况实际完成情况什么是你关键的业务要点要想成功，那些领域你必须做好？如何确定你是否成功？目标或绩效标准是什么？实际完成情况如何?当前A财务A财务结果:A财务:B客户B客户发展:B客户:长期C内部C内部结果:C内部:D创新学习D创新学习:D创新学习:目标应该清晰的表达出远景确定关键成功要素间的逻辑关系超前与滞后指标应该结合在一起每个指标的目标应该被清晰设定评估实际评估结果A财务:B客户:C内部:D创新学习:有效的平衡计分
21、卡应该包括以下全过程有效的平衡计分卡应该包括以下全过程建立平衡计分卡的典型步骤建立平衡计分卡的典型步骤开发平衡计分卡的模版回顾并确认公司远景与战略确定公司的关键成功要素确定关键的绩效衡量指标建立绩效目标确定绩效跟踪的要求确认部门的经营策略确认部门与公司平衡计分卡的关联确定部门的关键成功要素确定部门的关键绩效指标建立绩效目标确定绩效跟踪的要求战略性规划操作性规划管理汇报关系预算管理企业沟通持续流程改进技术经营目标设定绩效管理激励在绩效管理的框架下，开发个人的平衡计分卡，并与部门和公司的平衡计分卡相一致在管理层中宣贯平衡计分卡的理念，并广为接受确定项目团队和具体角色确定平衡计分卡的实施范围（公司、
22、部门）确定项目实施计划的时间表和所需资源确定整合要点确定顾问资源的角色（例如作为主导者或是培训者）制定平衡计分卡实施制定平衡计分卡实施计划计划开发公司的平衡计分卡开发公司的平衡计分卡开发事业部开发事业部/部门的部门的平衡计分卡平衡计分卡整合平衡计分卡整合平衡计分卡分解到团队或个人分解到团队或个人协助高管层共同开发协助关键业务负责人共同开发小组会议形式与人力资源部、财务部、战略规划部门和技术部门共同完成管理者和员工共同完成与项目组织者的沟通高管人员方谈建立在关键价值驱动因素基础上建立在关键价值驱动因素基础上的绩效管理体系的绩效管理体系n在在2004年年11期的哈佛商业评论中文版上发表了一篇文章期
23、的哈佛商业评论中文版上发表了一篇文章“Coming up short on non-financial performance measurements*走出非财务指标的走出非财务指标的误区，文中阐述了企业在进行绩效管理时的四大误区：误区，文中阐述了企业在进行绩效管理时的四大误区：不能在指标和企业战略之间建立关联不能对这种关联进行验证未能设立合适的目标错误的进行衡量 Christopher D.Ittner and David F.Larcker目标设定的演变目标设定的演变年度预算标准的/持续的提升战略性里程碑同行业比较投资者期望关键价值驱动因素模型是对重视投资者期望的回归关键价值驱动因素模型
24、是对重视投资者期望的回归价值驱动的绩效管理模型是用来将所有的管理决策与流程价值驱动的绩效管理模型是用来将所有的管理决策与流程均与股东价值紧密相连均与股东价值紧密相连创造价值创造价值选择合适的衡量指标选择合适的衡量指标正合标准与流程正合标准与流程保证目标的达成保证目标的达成达到目标达到目标股东股东目标的达成目标的达成企业规划汇报与沟通资源调配目标目标运营决策运营决策指标指标战略战略企业流程企业流程薪酬激励与股东价值一致与股东价值一致总体总体股东回报股东回报Price to EarningsPrice to Cash FlowMarket to Capital Market Value Added
25、Economic Value AddedCash Value AddedCash Flow Return on InvestmentReturn on Net AssetsReturn on Gross AssetsReturn on EquityOperating Profit(after-tax)Operating Cash FlowEarnings before Interest and TaxesVolumePrice Cost ManagementSales MarginMarket shareMarket growthRole in marketCompetitor actions
26、Customer requirementsSupply/demandProduct mixDifferentiation R&D,Labor,Materials,Overhead,SG&A,DepreciationSupply conditionsLabor marketsCapacity utilizationProductivitySales/Labor costsWorking Capital Fixed Assets Debt/Equity StructureInventoryReceivablesPayablesCash价值创造指标价值创造指标价值驱动因素价值驱动因素可控因素可控因素
27、运作性驱动因素运作性驱动因素投资性驱动因素投资性驱动因素Net AssetsCost of CapitalNew InvestmentsProject ManagementPlant/Equipment Upgrades高管层高管层一线经理一线经理目标影响程度目标影响程度价值创造金字塔价值创造金字塔例如例如IT团队可以影响到股东价值营业额营业额经营利润率经营利润率推向市场的推向市场的速度速度流动资产净值资本性支出资本性支出资本的成本现金利润支持运营的投资贴现率价值决定因素价值决定因素目标目标IT 利润和价值驱动要素利润和价值驱动要素详明数量详明数量项目的大小项目的大小提供效率的项目提供效率的项
28、目(如：平台和使用率如：平台和使用率)新产品现有客户的新市场和区域推向市场的速度推向市场的速度e-销售销售销售成本销售成本客户服务成本客户服务成本产品开发成本产品开发成本内部和外部采购成本内部和外部采购成本员工管理成本员工管理成本(如：工资核算、福利和人力资源信息系统如：工资核算、福利和人力资源信息系统)经营现金流利润驱动要素利润驱动要素关键价值驱动因素的分解范例关键价值驱动因素的分解范例HR工程工程产品产品质量质量生产生产财务财务物流物流ITKRA#1KRA#2KPI#1KPI#2KPI#3KPI#1KPI#2KPI#3事业部/部门目标集Section 1Section 2Section 3
29、Section 4Section 5Section 6KRA#3KPI#1KPI#2KPI#3KRA#4KPI#1KPI#2KPI#3公司公司目标目标运用目标分解流程，将公司目标分解到部门的运用目标分解流程，将公司目标分解到部门的KRA和具和具体的体的KPIs降低成本 生产成本降低$30 Million降低库存$20 MillionKRA运营驱动因素运营驱动因素Responsibilities生产减少库存量更好的预算与计划实施及时库存管理降低维修准备时间维修产品库存优化，加大最需要部品的库存充分利用普通库存品工程维修部门部门管理者管理者物流经理工程维修经理建立责任建立责任与目标与目标如何将关键
30、驱动因素分解到管理层，并形成具体的目标如何将关键驱动因素分解到管理层，并形成具体的目标不同部门对价值驱动因素有着不同的影响方式不同部门对价值驱动因素有着不同的影响方式n具体衡量指标的选择需要根据公司不同的需求决定具体衡量指标的选择需要根据公司不同的需求决定u衡量指标需要反映公司和部门各自的经营特点需求衡量指标需要反映公司和部门各自的经营特点需求u衡量指标需要支持公司战略目标衡量指标需要支持公司战略目标u与公司的核心能力和人员能力相一致与公司的核心能力和人员能力相一致指标种类指标种类市场部门市场部门运作部门运作部门物流部门物流部门财务部门财务部门系统部门系统部门人力资源人力资源 影响程度影响程度
31、/营业额营业额销售成本销售成本行政成本行政成本 营运资本营运资本资产成本资产成本1111111111例如例如关键价值驱动因素模型更加强调关键衡量指标与经营战略关键价值驱动因素模型更加强调关键衡量指标与经营战略之间的因果关系之间的因果关系员工选拔与员工选拔与合理配置合理配置提升利润率提升利润率员工满意员工满意客户满意客户满意客户购买客户购买行为行为员工附加值员工附加值股东价值回报股东价值回报员工招聘周期招聘质量培训质量内部公平性领导力管理水平授权职责丰富产品质量购买体验时限购买频率客户忠诚度客户推荐单笔成交额市场占有率成本控制例如例如某地产公司在财务方面的关键价值驱动因素分解图某地产公司在财务方
32、面的关键价值驱动因素分解图净利润净资产收入成本融资权益性和债务性销售规模销售价格回款进度保持适度的土地储备控制合理的开发规模市场状态控制合理的销售规模价格提升能力公司品牌、策划、成本支持等增加签约额/合同额缩短政府相关手续办理周期加快银行审批时间快速准确收集客户资料提高成本预测能力 建立和完善成本预测体系提高成本控制能力提高方案阶段控制能力提高招投标阶段控制能力既往盈利能力，现有资产规模项目盈利前景土地储备数量与质量项目运作能力市场机会建立与金融机构的战略合作伙伴关系净资产收益率净资产收益率例如例如?问题与解答？问题与解答？如何联系我们如何联系我们美世北京公司美世北京公司 ：010 6505 9355 ：010 6505 9356美世上海公司美世上海公司 ：021 6335 3358 ：021 6361 6533美世广州公司美世广州公司 ：020 3877 2199 ：020 3877 2196美世南京公司美世南京公司 ：025 8470 7008 ：025 84708958