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1、第六章 绩效考核体系指标构建本章要点：绩效考核指标的基本概念绩效考核指标的设计步骤运用平衡计分卡、关键绩效指标法和目标管理法设计绩效考核指标指标权重设置绩效考核量表设计6.1基本概念6.1.1绩效考核指标 绩效考核指标又称为绩效考核因素或绩效考核项目，是指在绩效考核过程中把被考核对象的各个方面或各个要素具体为可以测定的考核因素，这种考核因素就是绩效考核指标。绩效考核指标一般包括四个构成要素，即：指标名称：指标名称是对考核指标的内容做出的总体概括。指标定义：指标定义是指标内容的操作性定义，用于揭示考 核指标的关键可变特征。标志：考核的结果通常表现为将某种行为、结果或特征划归 到若干个级别之一。考
2、核指标中用于区分各个级别的特征规 定就是绩效考核指标的标志。标度：标度用于对标志所规定的各个级别所包含的范围做出 规定，或者说，标度是用于揭示各级别之间差异的规定。（1）绩效考核指标的概念与构成表6-1 绩效考核指标构成指标名称 工作效率指标定义 工作中对工作时间的利用效率标志 S A B C D标度 工作高效率化 工作效率较高 工作效率正常 工作效率不高 工作效率很低表6-1来具体列举了绩效考核指标的构成要素。（2）绩效考核指标的基本要求 1）词意清晰。2）内涵明确。3）独立性 4）针对性。5）可操作性。6）其他。（3）绩效考核指标的分类 1）根据绩效考核内容的分类 a.工作业绩指标（见表6
3、-2）表6-2 营销人员工作业绩指标举例考核内容 目标 指标工作业绩销售量（1）产品销售数量（2）顾客对营销员满意程度信用（3）人际关系（4）顾客对产品的印象材料：应该如何考核分公司经理？为了在西南市场赢得一席之地，某公司在重庆设立了销售分公司，派遣x君担任分公司首任经理。x君自担任重庆分公司经理起，深感责任重大。上任伊始，身先士卒，亲率几十名兄弟摸爬滚打，决心不负公司重望。他把最困难的任务留给自己，经常向下属传授经验。但是事与愿违，一年下来，销售业绩还是“与目标差距甚远”。这种状况远远还没有结束，直到第六任分公司经理y君上任，销售绩效才打破业绩纪录。对于x君和其他5位分公司经理，你认为应该如
4、何考核？b.工作能力指标（见表6-3）表6-3 营销人员工作能力指标考核内容 目标 指标工作能力智力因素1.对产品性能掌握程度2.知识结构及运用推销技巧1.谈吐2.观察力、联想力3.对顾客心理的掌握4.创新精神c.工作态度指标（见表6-4）表6-4 营销人员工作态度指标考核内容 目标 指标工作态度品德修养1.事业心和进取心2.责任心3.真诚工作实践1.准备资料2.推销次数及时间运用（心理承受）a.硬指标 硬指标是指那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要考核信息，以数学手段求得考核结果，并以数量表示考核结果的考核指标。表6-5中所列举的就是硬指标。b.软指标 软指标指的是需要通过人的主观判
5、断而得出考核结果的考核指标。实例见表6-6.2）根据指标量化程度的分类指 标得 分4 3 2 1 0销售收入增长率比去年同期增长15%以上比去年同期增长1015%比去年同期增长510%比去年同期增长5持平达不到去年同期水平毛利润 100万元以上 80100万元 6080万元 4060万元 40万元以下表6-5 硬指标实例指 标得 分4 3 2 1 0一线营销人员工作积极性非常好 比较好 一般 稍差 差售后服务实施满意情况非常满意 比较满意 尚可 不太满意 非常不满意表6-6 软指标实例c.软、硬指标结合 在数据比较充分的情况下，以硬指标为主，辅以软指标进行考核；在数据比较缺乏的情况下则以软指标
6、为主，辅以硬指标进行考核，如表6-7所示。指 标得 分4 3 2 1 0相关部门满意度90%以上的部门非常满意7090%的部门非常满意70%以上的部门非常满意5070%的部门基本满意少于50%的部门基本满意考核工作有效性提前计划时间25%以上完成，效果非常好提前计划时间1025%完成，效果良好在计划时间完成，效果良好落后计划时间1025%完成，效果较差落后计划时间25%以上完成，效果差表6-7 软指标和硬指标结合实例3）根据构建指标时的模块化思路进行的分类 人们在构建绩效考核指标时往往沿用一种思路，即：首先，会从“特质”、“行为”、“结果”三个模块着手，进行绩效考核指标体系的框架设计；进而，再
7、确定各模块的具体指标。特质指标、行为指标与结果指标因此也是一种较为常见的绩效考核指标分类方式。三类考核指标的特点比较如表6-8所示；特质指标、行为指标与结果指标实例如表6-9所示。项目 特质指标 行为指标 结果指标适用范围适用于对未来的工作潜力做出预测适用于考核可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位适用于考核哪些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位局限性 没有考虑情景因素，通常预测效度较低 不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公正感 将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，不利于改进绩效 需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需
8、要的方式，这一点是十分困难的 当员工认为其工作重要性较小时意义不大 结果有时不完全受被考核对象的控制 容易诱使考核对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益表6-8 特质、行为及结果指标比较类 别 指 标 考 核 要 点特质类计划能力 制定和提出切实可行的计划与方案。本人所负责的工作紧张、有序、有条理。有计划的调整和使用资源学习能力 在工作中不断的学习与更新知识，学习他人先进经验。在工作中不断提高工作技能，改进工作方法合作能力 能够以大局为重，不计较个人利益，正确的对待他人的批评。能够与同事密切合作，共同做好工作，有参与意识，主动的提出合理化建议行为类纪律性 严格
9、遵守公司的各项规章制度和工作纪律敬业精神 热爱本职工作，始终保持饱满的工作热情。主动承担工作责任，主动解决工作中的问题，脚踏实地的做好每一项工作服务意识 主动的与他人合其他部门提供服务。不断改进工作方法，提高服务质量结果类计划完成 按照工作计划，圆满完成本考核期内的工作任务与目标工作效率 工作效率较上个考核期有显著提高工作质量 工作质量较上个考核期有显著提高，工作失误明显减少表6-9 行为、特质、结果指标举例6.1.2绩效考核指标体系（1）绩效考核指标体系的内容与特征 1）绩效考核指标体系的内容 绩效考核指标体系是指一组既独立又相互关联，并能够完整地表达绩效考核目的和考核对象系统运行目标的考核
10、指标。绩效考核指标体系一般包括组织绩效考核指标、部门绩效考核指标和员工绩效考核指标三个层次，每个层次又包括不同的考评维度，每个维度都包含若干具体考核指标，每个指标又包括自己的名称、定义、评价标准和权重。2）绩效考核指标体系的特征 迪克森认为，一个好的绩效考评系统应该包括两部分绩效考核指标，即：一部分为通用的绩效考核，另一部分是与组织自身特点相符的特殊指标；另外，绩效考核指标体系应该是由“财务指标”与“非财务指标”相结合的指标系统。迪克森于1990年提出了一个好的绩效考评体系应该具备的24个特征。即：指标体系在设计中要与组织目标、人员素质、组织文化以及关键成功要素相一致；指标体系与组织的发展战略
11、相关联，运用该指标体系后能够促进组织战略的实施；指标体系要易于实施；指标体系的所有内容简单明了；指标体系的设计要注意符合客户的需要；运用指标体系进行考核有助于实现各职能部门之间的有机结合；指标体系包括适合于不同组织层级的多种指标；指标体系设计与组织所面临的外部环境相适应；指标体系有助于实现组织中的横向与纵向合作；指标体系能够衡量评考核行动所产生的客观结果；指标体系在设计中要强调过程中的全员参与；指标体系制定在组织中进行了有效的沟通；指标体系所有内容可以被理解；指标体系的所有内容得到广泛认同；每个考评指标具有现实的可操作性；每个考评指标直接指向重要的、能够产生影响的要素；每个考评指标直接与行为相
12、联系、因果关系明晰；指标体系不仅关注对成本的管理，还关注对于资源及投入的管理；指标体系在考核过程中拥有有效的渠道以备提供及时反馈；指标体系能与行动上的反馈相衔接；考核指标并不一定是同一量纲；考核结果有助于个人与组织的学习；考核结果能够促进组织或个人的持续提高；不断对照上述23个特征对指标体系进行修正，去掉不适应新情况的绩效考评指标，或增加新的更能与战略目标相关的绩效评估指标。（2）绩效考核指标体系构建的原则 1）针对性原则 2）科学性原则。3）明确性原则。4）其他。（3）绩效考核指标体系构建的步骤（图6-1）明确绩效考评指标体系的设计目标建立适合组织特点的指标库根据不同的岗位选择不同的指标指标
13、权重设计形成绩效考核指标体系明确考核的目的、意义与设计原则通过岗位分析，以工作职责为重点从职务种类和职务等级出发根据岗位工作内容设计权重图6-1 绩效考核指标体系设计步骤6.2绩效考核指标设计6.2.1绩效考核指标设计的具体步骤工作分析绩效特征分析理论验证要素调查确定指标指标修订图6-2 绩效考核指标设计程序 第一步，进行工作分析。是对该职务工作内容及相关因素作全面地、系统形地、有组织的分析。第二步，绩效特征分析。将各考核要素分解为适当的绩效特征，并按照需要考核的重要程度进行分档。第三步，理论验证。依据绩效考核的基本原理和原则，对所设计的绩效考核要素进行验证，保证其能有效可靠的反映被考核对象的
14、绩效特征，达到最终考核目的要求。第四步，要素调查，确定指标。针对以上步骤所确定的绩效要素，灵活运用多种方法进行要素调查，确定出最终的绩效考核指标。第五步，修订。为了使所选择确定的绩效指标更加合理，还应对其进行必要的修改和调整。图6-3 运用平衡计分卡设计指标的步骤准 备首轮单独面谈首轮讨论会第二轮单独面谈第二轮讨论会第三轮讨论会完成平衡计分卡指标设计审 核明确企业目标、战略高层管理人员意见和建议确定关键成功因素形成初步的平衡计分卡高层管理人员和股东对修正后平衡计分卡的意见分组讨论相关指标，形成比较完整的平衡计分卡体系对上一轮平衡计分卡进一步完善完成平衡计分卡，建立指标库和考核标准验证所确定的绩
15、效考核指标6.2.2绩效指标具体设计方法（1）平衡计分卡法应用远 景作为受首客户欢迎的供货商，我们应该成为行业的领导者战 略超出需要的服务客户满意度持续的改进雇员素质股东预期图6-4 某公司战略目标（1）平衡计分卡法应用 应用平衡计分卡设计绩效考核指标的基本步骤具体介绍如下：1）准备阶段。首先要把企业的客户、销售渠道、生产设备和财务绩效等调查清楚，将每个部分的内容明确定义；其次，把平衡计分卡的背景资料以及描述公司远景、使命和战略的文字性材料分发给员工，特别是高层管理者。图6-4是某公司的战略目标构成图举例。2）首轮单独面谈。首轮单独面谈的对象是公司高层管理人员及大股东代表，以单独会面的形式进行
16、，面谈的时间约为每位90分钟。面谈主要目的包括：把握高层管理人员对企业战略目标的理解，了解高层管理人员对企业战略目标和业务评价方面的意见和建议，了解股东对财务以及重要客户、供货商的具体期望。图6-5 多层级平衡记分卡组织战略财务 客户 内部流程 学习成长组织层平衡计分卡部门层平衡计分卡个人岗位层平能计分卡部门1客户指标部门2客户指标部门1客户指标 部门1财务指标部门2财务指标部门1客户指标 部门1客户指标部门2客户指标部门1客户指标 部门1流程指标部门2流程指标部门1客户指标 部门1学习指标部门2学习指标部门1客户指标 员工1财务指标员工2财务指标部门1客户指标 员工1客户指标员工2客户指标部
17、门1客户指标 员工1流程指标员工2流程指标部门1客户指标 员工1学习指标员工2学习指标部门1客户指标 3）首轮讨论会。首轮研讨会是由公司高层管理人员组成研讨小组的形式进行，研讨小组主要就如何建立适合公司的平衡计分卡展开讨论。具体过程为：首先，研讨小组成员针对各方提出的有关企业战略的各种意见进行辩论和探讨，最终达成一致意见；接着，由研讨小组成员和平衡计分卡的制订者共同讨论并确定企业的关键成功因素；进而，由研讨小组成员和平衡计分卡的制订者共同制订出初步的多层面平衡计分卡，包括企业层平衡记分卡、部门层平衡记分卡和个人层平衡记分卡，具体如图6-5所示。a.根据企业的战略目标，确立企业取得成功的关键因素
18、，形成企业战略经营记分卡，并依据平衡计分卡制定出如图6-6所示的企业层的绩效指标。财务角度利润主营业务利润EBITDA率百元人工成本创造的收入客户角度市场份额客户满意度平均每户每月服务收入用户欠费率内部业务角度网络运行质量指标项目业绩指标安全事件指标投标成功率发展角度新业务收入所占比例获得满足公司发展需求的员工图6-6 某公司组织级平衡计分卡 多层面平衡记分卡的设计主要是按照嵌套的方法从上至下分级进行的，具体过程如下：b.根据组织的战略目标、绩效指标和目标值，采用嵌套方式，由组织的平衡记分卡直接推断出如表6-10所示的部门层平衡记分卡。表6-10 某公司A部门平衡计分卡指标 计算 权重 目标
19、实际完成财务业务收入目标完成率 实际业务收入/计划业务收入 10%故障造成的经济损失 故障时间*平均每小时的收入 10%客户用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数/本月网络质量投诉次数）-120%内部运维质量指标完成率 参照省公司下达的考核办法 30%故障发生率（日常故障、重大故障）参照省公司下达的考核办法10%发展运维技术人才流失率 流失的技术人才/本部门技术人才数10%本部门人员合格率 本部门符合职位说明书的要求的人数/本部门所有人数10%c.按照设计部门层平衡记分卡的原则和程序，以企业和部门的平衡记分卡为基础，根据个人职位工作的关键职能，设计出个人层面的平衡记分卡。个人平衡记分卡包
20、含三个不同层级的衡量信息，所有员工在日常工作中都能轻易看到这些战略目标、测评指标和行动计划。4）第二轮单独面谈。初步平衡计分卡在高层管理人员讨论后，制定者要对讨论得出的结果进行考察、巩固和证明，形成修正后的平衡记分卡。之后，企业高层管理人员进行第二轮单独面谈，就修正后的计分卡的内容和实施征求高层管理者和股东的意见。5）第二轮讨论会。参与这一轮讨论的不仅有高层管理人员，还包括其他重要职位的员工。如果人数较多，则可以采用分组的形式进行，由高层管理人员分别带领自己的直接下属进行讨论。重点在于：增强对企业的远景、目标和战略的共识；着重讨论平衡计分卡中与组内人员工作有关的指标，并提出对实施的构想；在讨论
21、的最后，要把战略目标和平衡计分卡的多层面结合起来，形成一个比较完整的计划。6）第三轮讨论会。本轮讨论会的主要对象是公司高层管理人员，主要目的为：在前两轮讨论会的基础上，就公司的战略、目标和任务最终达成共识；最后确定出每个层面平衡记分卡中具体的指标。7）完成平衡记分卡设计。最终完成平衡记分卡的设计，并建立指标库。按照企业平衡记分卡、部门平衡记分卡和个人平衡记分卡不同级别的要求，完成企业从高到低不同层次的评价标准。8）审核。由平衡计分卡制定者按照有效的绩效考核指标体系的要求，对已经制定出的平衡记分卡中的绩效考核指标进行检验，完善整个指标体系，形成最终的平衡计分卡指标体系。（2）关键绩效指标法应用关
22、键业绩指标的设计分为四个大的步骤：第一步，确定工作产出 首先要确定增值产品。在确定增值产品的过程中要注意遵循增值产出原则、客户导向原则和结果优先原则，整个过程应从确定企业的增值产品开始的，然后从上至下逐级分解，最后得出企业中每个部门到每个岗位的增值产品。其次，在进行绩效考核时，可以通过内外部客户对工作产出的满意标准来衡量个体或企业的绩效，所以在确定工作产出时必须明确该个体或企业的客户关系。客户关系图的具体例子如图6-7所示。最后，在了解了各个层级的增值产品和客户关系后，必须通过进一步的工作分析，分析所有岗位工作内容中哪些是重要的，哪些是不重要的，甚至有些是可以从工作内容中忽略的，然后按照重要程
23、度为工作产出设计权重。秘书秘书业务人员财务部起草日常信件、通知录入打印文件收发传真、信件接待来客差旅安排会议后勤其他日常服务财务所需数据相应票据图6-7 秘书岗位的客户关系图第二步，建立关键绩效考核指标（原则）表6-11 原则要点及举例原则正确做法 错误做法明确具体的要点切中目标适度细化随情况变化抽象的未经细化复制其他情境中的指标举例安全报告完成:安全报告在安全会议举行前10天完成，并上交主管领导安全报告完成：及时完成安全报告可度量的要点数量化行为化数据或信息可得主管判断非行为化描述数据或信息无从获得举例出勤状况：年无故缺勤次数不超过5次 出勤状况：在本年度出勤状况良好可实现的要点在付出努力的
24、情况下可以实现在适度的时限内可实现过高或过低的目标期间过长举例销售额：2005年的销售额比2004年提高20%销售额:以后10年每年的销售额比2004年翻5番切实可行的要点可证明的可观察的假设的不可观察或不可证明的举例 工作态度：产品的次品率低于5%工作态度：工作认真负责有时限的要点使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念举例 自用户投诉起24小时内拿出令用户满意地解决方案 及时处理所有用户投诉常用的关键绩效指标有：1）数量指标：产量、工作量、销售额等，主要来自业绩记录与财务数据；2）质量指标：合格产品的数量、错误的百分比、准确性、独特性等，主要来自生产记录，内外部客户的评价；3）成本指
25、标：单位产品的成本，投资回报率等；4）时限指标：及时性，供货周期等；5）行为指标：胜任特征，关键行为。表6-12 关键绩效指标实例关 键 绩 效 指 标 实 例工作产出 指标类型 具体指标销售利润 数 量 年销售额 税前利润百分比新产品设计 质 量上级评价：创新性、体现公司形象客户评价：性价比、相对竞争对手产品的偏好程度、独特性、耐用性时 限 预定的时间表销售费用 成 本 实际花费与预算的变化 第三步，设定考核标准 绩效考核标准是指对绩效考核指标进行考量、评定、分级、分等的尺度。考核标准应该在管理者和员工双方沟通协调取得认同之后再制定出来，这样不仅有利于双方在评价中不产生分歧，而且可以通过员工
26、参于来激励员工达到甚至超过标准。表6-14 助理、秘书类职位考核标准指标名称 考核要点考核标准5分 3分 1分业务知识是否具备业务上必要的知识，包括一般常识除了职务担当所要求的全部业务知识外，还具备精深的专业知识和技能基本上具备承担和完成本职工作的知识只是水平低于所担任的职务和职称文字表达能力文章的写作技巧与表达能力如何能够准确地用文字形式表达自己想表达意图；简明扼要，易于理解几乎不需要加以修改补充，比较准确地表达意见文理不通，意图不清，需要作大修改语言表达能力语言口头表达能力如何简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图、陈述意见不太需要重复说明含糊其辞，意图不明，意思不清，常
27、需要反复解释执行力能否克服困难，坚持不懈，完成任务困难面前无所畏惧，不屈不挠地排除万难，按计划完成任务大致能按计划执行，并较好地完成任务不能按上司要求很好地完成任务判断力是否具有正确判断事物的能力能迅速理解并把握复杂的事物，并做出正确的判断大致能做出正确的判断日常事务工作经常判断失误，耽误工作进程交涉力是否依据事实，有力地进行交涉，取得圆满成功能够以真诚的态度取得顾客的好感，依据事实，表明自己的意见，说服对方，取得圆满成功能够较好地根据客观情况和事实记录，表明自己的看法，不侵犯用户的利益，通过交涉，解决问题态度生硬，手段拙劣，伤害用户感情，引起对方发怒 第四步，审核关键绩效指标 在我们确定工作
28、产出，并且设定了关键绩效指标和标准之后，还需要进一步对这些关键绩效指标进行审核。审核关键绩效指标主要可以从以下几方面进行：1）在指标的制订中是否主要关注的是最终的工作产出 2）在指标的制订中是否真正运用了客户关系图 3）关键业绩指标是否可以证明和观察 4）指标考核是否易于跟踪与监控 5）某个被考核者的考核指标是否可以解释其80%以上的工作目标 6）考核标准的设定是否为被考核者留下了可超越的空间 7）指标体系整体运用统计方法分析后的信度和效度（3）目标管理法应用 目标管理法是一种基本的绩效考核方法，之所以能得到推广，原因在于这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的，而且它能更好地把个人目标和企
29、业目标有机结合起来，减少工作中的盲目性。我们在这里着重介绍如何运用目标管理法的基本原理设计绩效考核指标，具体步骤如下：1）初步制定目标。2）确定目标。确定后的目标要具有以下特点：目标是上下级一致认同的。目标必须符合原则。目标最好有个人努力的成份。目标最好存在于一项完整的工作任务中。目标越少越好。愿景使命任务与战略目标具体的组织绩效目标部门绩效目标员工个人绩效目标基层管理人 员中层管理人 员高层管理人 员图6-8 绩效目标制定过程负责人 目标层次由上到下制定由下至上制定表6-15 绩效目标实例目 标 名 称计划目标评价尺度 时间框架优 中 差 目标执行时间 考核时间取得合理的利润实现12%的投资
30、回报率超额完成 达到目标 没有达到目标2005年1月1日2005年12月202006年1月10日改善交流与沟通每月发布两页新闻短讯，每次发布准备时间不超过40个工作小时两项目标超过原定一项达到一项超过两项目标均达到两项目标有一项没达到2005年1月1日2005年12月202006年1月10日提高业务技术部门的生产率在无额外费用并保持目前质量水平的情况下，产量增加5%超额完成 达到目标 没有达到目标2005年1月1日2005年12月202006年1月10日培训管理人员涉及并实施一项40小时的有关管理的室内培训项目，其中能够包括管理培训的工作时间不超过20小时，参加培训的人员有90%的通过率两项目
31、标一项达到一项超过两项目标均达到两项目标有一项没达到2005年1月1一日2005年12月202006年1月10日安装一个计算机系统在网管中心完成计算机控制系统，要求系统分析时间不超过500个小时，前三个月内系统运行终端时间不超过运行时间1%两项目标一项达到一项超过两项目标均达到两项目标有一项没达到2005年1月1日2005年7月1日2006年1月10日 3）确定目标的重要程度。对于任何一个层级和层级中不同的岗位或侧重，不同的绩效目标的重要程度也不一样，绩效目标越重要，在总的绩效考核中分量就越重。所以管理人员必须对不同层级的目标和工作内容进行分析，分别对组织绩效目标、部门绩效目标和员工个人绩效目
32、标三个层级中的每个目标确定重要程度。4）将绩效目标转化为绩效指标。5）对指标进行审查。运用绩效考核的基础理论和指标设计的要求对所确定的指标进行检查和修改，并完善指标体系。表6-16是一个完整的以目标管理为基础的绩效指标考核表。企业绩效目标部门绩效目标个人绩效目标企业绩效考核指标部门绩效考核指标个人绩效考核指标图6-9目标与指标对应关系图按照对应性将制定好的目标转化为绩效考核指标，在这个过程中并不要求一一对应，整个指标体系和目标体系必须是等价关系，即指标体系必须把所有的绩效目标都体现出来，但是又不能有和目标毫不相干的多余指标。目标转化为指标的同时，也要把目标的评级标准转化为绩效考核指标的评价标准
33、，而目标的重要程度经过计算也要转化为指标权重，具体如图6-9所示。表6-16 目标管理绩效指标考核表序号绩效指标名称计划目标重要性 完成日期截止5月1日目标进展情况截止10月1日目标进展情况年度考核 困难及不可控影响因素说明考核分数完成数 完成%1销售电话拨打次数（次）100 3 2005/12/20 33 76 104 104.0 3.122接触新顾客人数（人）20 4 2005/12/20 14 18 18 90.0 3.603批发3号新产品数（个）30 5 2005/12/20 7 22 30 100.0 5.004销售1号产品数（个）10000 5 2005/12/20 4360 71
34、00 9750 97.5 4.885销售2号产品数（个）17000 5 2005/12/20 8320 14200 18700 110.0 5.506客户投诉/服务电话（个）35 4 2005/12/20 2 6 11 31.4 1.267成功完成销看守课程（次）4 2 2005/12/20 0 1 2 50.0上半年外地出差较多2.208月底完成销售报告次数（次）12 2 2005/12/20 5 10 10 83.010、11月工作太忙1.66目标考核基数 30 考核等级 优 目标整体完成率 90%考核总分27.226.3绩效考核指标权重设置6.3.1指标权重设计的依据和原则战略目标和经营
35、重点为导向的原则整体优化平衡原则现实贡献与未来发展相结合的原则主观判断与客观事实相结合的原则6.3.2 指标权重确定的方法（1）主观判断 1）主观经验法 主观经验法是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法，是让决策者根据个人自己的经验对各项考核指标重要程度做出判断。运用主观经验法，或者从引导意图出发对各项考核指标的权重进行分配，或者组织专家集体讨论得出结果。这种方法需要组织有比较完整的考核记录和相应的评价结果，此方法的主要优点在于决策效率高、成本低，容易为人接受，适合专家治理型企业；主要缺点是由此方法获得的数据的信度和效度较低，且对决策者能力要求很高。2）德尔菲（）法 德尔菲法是
36、20世纪60年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。德尔菲法作为一种主观、定性的方法，不仅可以用于预测领域，而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的决策过程。德尔菲法的优点在于能充分发挥各位专家的作用，集思广益、准确性高，能在运用方法的过程中把各位专家间意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。在运用德尔菲法时要注意根据考核指标的性质选择好专家，决定适当的专家人数，并在开始之前拟订好意见征询表，这些都影响着最终结果的有效性。（2）定量方法 1）对偶加权法 对偶加权法是将各考核指标进行比较，然后将比较结果进行汇总比较，从而
37、得出权重的加权方法。具体计算时将各考核指标在首行和首列中分别列出，将行中的每一指标与列中的各个指标进行比较，比较标准为：行中指标的重要性大于列中指标的重要性得1分，行中指标的重要性小于列中指标的重要性得0分。最后将各考核指标的得分进行加总得到各指标得分，将各指标得分除以总分便求出各指标的权重。我们结合表6-17所示的实例来说明用对偶加权法确定指标权重。表6-17 对偶加权法指标 A B C D E F 合计A 1 0 1 1 1B 0 0 1 1 0C 1 1 1 1 0D 0 0 0 1 0E 0 0 0 0 0F 0 1 1 1 1指标得分 1 3 1 4 5 1 15 表6-17中各指标
38、权重分别为1/（1+3+1+4+5+1）=1/15；3/15；1/15；4/15；5/15；1/15。2）倍数加权法 倍数加权法首先选择出最次要的考核指标，以此为1。然后将其他考核指标的重要性与该指标进行比较，得出重要性的倍数，然后再进行归一处理。倍数加权法的应用实例如表6-18示。在表6-18所列的6个考核指标中，假设C为最次要指标，拿其他要素的重要性与其相比，重要性倍数关系分别在表中列出。6项合计倍数为1.5+2+1+3+5+2=14.5，故各项考核指标权重分别为1.5/14.5，2/14.5，1/14.5，3/14.5，5/14.5和2/14.5。表6-18 倍数加权法考核要素 与C相比
39、的倍数关系A 1.5B 2C 1D 3E 5F 2 倍数加权法的优点在于它可以有效地区分各考核指标之间的重要程度。在实际运用过程中，我们也可以不选用最次要考核指标，而选用更具有代表性的考核指标为基本倍数。3）权值因子判断表法 权值因子判断表法的基本操作步骤是：第一步，组成专家小组。包括人力资源专家、评价专家和相关的其 他人员。根据对象和目的的不同，可以确定不同的构成。第二步，制定评价权值因子判断表，如表6-19所示。第三步，由各专家分别填写评价权值因子判断表。填写方法：将行因子与列因子进行比较。如果采取的是4分值，赋之表准则为：非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要为2分，不太重
40、要的为1分，很不重要的为0分。表6-19 权值因子判断表序号 指标 A B C D E F 评分值1 A 4 4 3 3 2 162 B 0 3 2 4 3 123 C 0 1 1 2 2 64 D 1 2 3 3 3 125 E 1 0 2 1 2 66 F 2 1 2 1 2 8 第四步，对各位专家所填权值因子判断表进行统计，权重=各因子评分总计/所有因子评分总计的加总，或者权重=平均评分/平均评分合计。具体如表6-20所示。表6-20 权值因子判断统计表指标考 核 者评分总计平均评分权值调整后权值1 2 3 4 5 6 7 8A 15 14 16 16 16 16 15 16 122 1
41、5.25 0.25417 0.25B 16 8 10 12 12 12 11 8 89 11.125 0.182542 0.19C 8 6 5 6 6 7 9 8 54 6.75 0.11667 0.12D 8 10 10 12 12 11 12 8 83 10.375 0.17292 0.17E 5 6 7 6 6 5 5 8 49 6.125 0.09792 0.10F 8 16 12 8 8 9 8 12 83 10.375 0.17292 0.17合计 60 60 60 60 60 60 60 60 480 60 1.00002 1.004）层次分析法（）应用层次分析法计算指标权重系数
42、，实际上是在按被考核的指标体系内在的逻辑关系，以评估指标（因素）为代表构成一个有序的层次结构，然后针对每一层的指标，运用专家的知识、经验、信息和价值观，对同一层的指标进行两两比较对比，确定层次中诸因素的相对重要性，并按规定的标度值构造比较判断矩阵。再由组织者计算比较判断矩阵的最大特征根，解特征方程，从而确定决策方案相对重要性的总排序。下面用实例来说明的应用步骤：第一步，确立思维判断定量化的标度。方法在对指标的相对重要程度进行测量时，一般按照心理学的要求引入九分位的相对重要的比例标度，构成一个判断矩阵A，矩阵A中各元素表示横行指标对各列指标的相对重要程度的两两比较值（B为A的下一级指标）。九分位
43、标度如表6-21所示。表6-21 9分位标度表 指标与 指标比极重要很重要重要 略重要相等 略不重要不重要很不重要极不重要 指标评价值 9 7 5 3 1 1/3 1/5 1/7 1/9备 注 取8，6，4，2，1/2，1/4，1/6，1/8为上述评价值的中间值 第二步，构造判断矩阵。运用两两相比较的方法，对各相关元素进行两两比较评分，根据中间层的若干指标，可得到若干两两比较判断矩阵。设共有K个专家参与指标权重系数确定。设第x个专家认为第i 个指标相对于第j 个指标的相对重要性为(1,2,3,),则共给出形状如下的K个判断矩阵。=（n为指标个数）当各专家给出的判断矩阵一致性较差，即对某两个指标
44、相对重要性的判断差距较大时，就需要由专家对其重要协商和判断。当所有的 和 的相对重要性系数都按要求给定后，就将K个专家的意见按下述方法进行综合：当ij时，取各专家判断值的算数平均值，即：=当ij时，取各专家判断值的调和平均数，即：当ij时，取1这样就得到综合了K个专家意见的判断矩阵。根据判断矩阵A中指标两两比较的特点，明显的有 0,1,11，2，3，n。因此，判断矩阵A是一个正交矩阵，每次判断时，只需要作n(1)/2次比较即可。第三步，计算各判断矩阵的特征向量。关于判断矩阵权重计算的方法有两种，它们是几何平均法（根法）和规范列平均法（和法），计算结果经归一化处理后即为下级各要素对上级某要素的权
45、重。第一种方法，集合平均法计算步骤如下：计算判断矩阵A各行各个元素的乘积1，2，n 计算 的n次方根：对向量 进行归一化处理：向量即为所求权重向量。计算矩阵A的最大特征值：对于任意的 1，2，n,式中 第二种方法，规范列平均法计算步骤如下：将A的元素按列归一化，即：为向量的第i个元素。知矩阵求 求各行和的平均值：向量即为所求权重向量。计算矩阵A的最大特征值 第四步，检验矩阵的一致性，以证明如此计算的权重是可以被接受的。虽然在构造办断矩阵A时并不要求判断具有一致性，但判断偏离一致性过大也是不允许的。因此需要对半段矩阵A 进行一致性检验。步骤如下：计算一致性指标 n 为判断矩阵的阶数。计算相对一致
46、性指标：式中为平均随机一致性指标，是足够多个根据随机发生的判断矩阵计算的一致性指标的平均值。1-10阶矩阵的取值见表6-22。表6-22 取值表矩阵阶数n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100 0 0.58 0.90 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49 一般而言越小，判断矩阵的一致性越好，通常认为0.1时，判断矩阵具有满意的一致性。6.4绩效指标考核表的设计绩效指标考核表的具体设计步骤为：第一步，绩效指标设计。第二步，考核标度设计。第三步，对考核标准赋值。第四步，检验考核量表。6.4.1业绩指标考核表 业绩指标考核表也就是针对企业、部门和员工的工作业绩考核而设计的
47、考核表，业绩指标考核表的设计要针对不同企业的特点，依据企业采取的绩效考核方法、制度和考核对象的特点来设计，所以业绩指标考核表的形式是灵活多样的。用表6-23所示的业绩指标考核表为例，说明业绩考核表的设计方法和思路。该考核表包括三个部分内容，即：工作完成情况、业绩指标评价、指导意见与改进方向。表6-23 业绩指标考核表工作完成情况工作内容期望目标自我评价自我评分5 4 3 2 1上级评价上级评分5 4 3 2 1指 标 考 核指标名称 指标考核要点分 数 指标权重5 4 3 2 1工作质量指标1工作质量指标2工作质量指标3工作数量指标1工作数量指标2工作数量指标3指标考核结果第一次考核 考核总分
48、：等级：第二次考核 考核总分：等级：第三次考核 考核总分：等级：指导意见与改进方向备注内容一：“工作完成情况”。首先，将考核对象所承担的工作内容列举出来，例如对于销售经理来说，他的工作内容依次是销售产品、协调下属关系。其次，要如实填写“期望目标”。期望目标的填写要尽可能定量化，如销售额达到100万，三个月内完成工作等。期望目标是在考核期开始前就定好的，但是目标也不是一成不变的，必要时要根据实际情况和环境变化，组织所有相关人员共同协商加以调整。第三，是填写自我评价和上级评价。自我评价和上级评价是考核对象自身和考核对象的直接上级对工作完成情况的评价，可以将这项内容分成两部分，第一部分采用文字性对工
49、作完成情况进行描述和评价，第二部分则可以让填表者选择一个等级或分值，使评价更加直观。内容二：“业绩指标评价”。业绩指标评价部分主要是对制定的业绩指标进行评价，指标的制定我们已经在前面章节中进行了论述。在业绩指标评价表中首先包括指标名称，其次是指标考核要点和考核得分，然后是指标的计分权重。在单个业绩指标评价之后有一个总得分情况和等级情况，这是在把指标得分和权重进行计算后得到的。业绩指标评价使业绩评价更客观，结果也更加量化。内容三：“指导意见和改进方向”。在完成上两部分的内容后，从表中就可以看到业绩的考核结果，也可以从结果了解工作中存在的问题和不足。最后需要利用考核结果，上下级进行沟通，针对工作中
50、的不足为今后工作提出指标意见和改进方法，以促进下一步工作的提高。因此这一栏要填写工作中需要改进的方面和改进的措施。6.4.2能力与态度指标考核表 能力与态度指标考核表是针对能力和态度的考核而设计的考核表。在设计绩效指标考核表之前，要对所有的考核对象进行层次和类别的划分。考核的层次基本上分为三层：高层、中层、基层，而类别则由组织的性质决定，一般的可以分为以下几类：管理类；专业类；事务类；现场管理类；现场专业类；技术类；现场技术类；操作类；辅助职务类等等。分层与分类的结果如表6-24示。表6-24 组织考核对象分层分类表层级等 级 类 别高层 987管理、专业、技术中层 654现场管理、现场专业、