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1、的设计与操作的设计与操作的概念介绍的概念介绍（）关键业绩指标（亦称关键绩效指标）。用来反映组织关键成功要素的可量化的衡量措施。用来反映组织目标实现程度的重要指标体系用来反映组织目标实现程度的重要指标体系用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标 法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。二
2、八原理二八原理巴列特定律巴列特定律 集中优势资源，取得利用效率最大化！集中优势资源，取得利用效率最大化！设计时必须满足三个条件设计时必须满足三个条件必须反映组织的目标必须反映组织的目标对组织的成功是关键的对组织的成功是关键的必须是可以量化的必须是可以量化的设定值的重要原则设定值的重要原则S S代表具体（），即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊代表具体（），即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊 M M代表可度量（），即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就代表可度量（），即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位是说指标不能用数字表现的就要把它分
3、解到最小的具体组织单位 A A代表可实现（），即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，代表可实现（），即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立无效目标避免设立无效目标 R R代表相关性（），即指标是明确的，保证与组织的目标相关一致性代表相关性（），即指标是明确的，保证与组织的目标相关一致性 T T代表有时限性（代表有时限性（），即指标须在特定的期限内完成，保证目标完），即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效成的时效低效的目标：低效的目标：对公司员工进行电脑基础操作知识的培训，争取使对公司员工进行电脑基础操作知识的培训，争取使大部分人员都能够熟练操作。大部分人员都能够熟练操作
4、。高效的目标：高效的目标：在今年九月份时对公司在今年九月份时对公司9090以上的电脑操作者进行以上的电脑操作者进行基础知识（常见的电脑网络故障的排查、维护，、基础知识（常见的电脑网络故障的排查、维护，、）的操作培训，要求）的操作培训，要求8585以上的受训人员都能够熟以上的受训人员都能够熟练掌握。练掌握。举例举例目标举例目标举例的设定作用的设定作用是企业的战略实施、具体执行效率的工具是企业的战略实施、具体执行效率的工具它可以把公司战略目标与部它可以把公司战略目标与部门、员工的个人日常工作联系起来。门、员工的个人日常工作联系起来。公司战略目标公司战略目标责任中心目标责任中心目标部门目标部门目标员
5、工目标员工目标自上而下分解自上而下分解公司战略目标公司战略目标责任中心目标责任中心目标公司公司责任中心责任中心部门部门员工员工自下而上实现自下而上实现体系体系把部门、个把部门、个人的目标与人的目标与战略相联系战略相联系进行定期的进行定期的有条不紊的有条不紊的战略总结战略总结为了解与改为了解与改进战略而获进战略而获得反馈得反馈阐明战略与阐明战略与达成共识达成共识相关链接相关链接什么是什么是 （）意为关键结果领域，它是为实现企业整体）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。企业关键成功要素
6、的聚集地。的设计流程的设计流程明确组织的战略和战略目标明确组织的战略和战略目标确定公司的及确定公司的及将公司的及分解到各部门将公司的及分解到各部门进行部门职责、流程的分析，找出各部门的进行部门职责、流程的分析，找出各部门的“客户客户”、“产出产出”及衡量指标及衡量指标结合公司的及，在部门职责、流程的分析基础上，寻求部门的集合结合公司的及，在部门职责、流程的分析基础上，寻求部门的集合部门的审查、筛选与确定部门的审查、筛选与确定编制各部门的表编制各部门的表确定公司的及确定公司的及杜拉克认为企业应该从以下几个方面确立公司的杜拉克认为企业应该从以下几个方面确立公司的市场地位市场地位创新创新生产率生产率
7、实物及金融资源实物及金融资源管理人员的表现与培养管理人员的表现与培养利润利润员工的表现与态度员工的表现与态度公共责任感公共责任感其他方面的其他方面的企业文化、客户满意、财务融资、企业文化、客户满意、财务融资、成本控制、资源整合、客户服务、成本控制、资源整合、客户服务、信息化水平、优质产品、信息化水平、优质产品、品牌美誉度品牌美誉度.进行各部门指标的汇总、明确集合的范围进行各部门指标的汇总、明确集合的范围办公室指标汇总：办公室指标汇总：1 1、工资总额的核算与及时发放、工资总额的核算与及时发放2 2、劳工关系的处理、劳工关系的处理3 3、员工培训率与培训过程跟踪、员工培训率与培训过程跟踪4 4、
8、企业文化建设、企业文化建设5 5、宣传报道的力度、宣传报道的力度6 6、公司局域网的维护、公司局域网的维护7 7、各种公文的起草、各种公文的起草8 8、“明星员工明星员工”的评比的评比9 9、配合营销做好配件的发放工作、配合营销做好配件的发放工作举例举例1010、人员的招聘与管理、人员的招聘与管理1111、公司规章制度的制定与监督、公司规章制度的制定与监督1212、绩效考核指标的分析、归纳与执行、绩效考核指标的分析、归纳与执行1313、员工福利的预案制定与发放、员工福利的预案制定与发放1414、薪酬体系的建立与完善、薪酬体系的建立与完善1515、劳动合同的签订、劳动合同的签订1616、社保事宜
9、的核实与办理、社保事宜的核实与办理1717、各种档案的管理、各种档案的管理1818、公司内部的人事调动、公司内部的人事调动1919、员工离职手续的办理，劳动关系的解除、员工离职手续的办理，劳动关系的解除2020、厂车的安排、厂车的安排举例举例2121、办公用品的采购与发放、办公用品的采购与发放2222、厂区的基本建设、厂区的基本建设2323、安全管理工作、安全管理工作2424、办公车辆的调拨与行车安全、办公车辆的调拨与行车安全2525、清洁卫生、清洁卫生.举例举例备注：其实，在这环节中，我们看到很多的指标都是我们的部门职责备注：其实，在这环节中，我们看到很多的指标都是我们的部门职责性的内容，在
10、先期过程中，我们都可以一一列出。但是，我们可以清性的内容，在先期过程中，我们都可以一一列出。但是，我们可以清晰地看到，很多的指标是不可以量化的，同时也不具有的性质，晰地看到，很多的指标是不可以量化的，同时也不具有的性质，因此，在下一步的工作中，我们就要一一剔除它们，寻求出可以量化的因此，在下一步的工作中，我们就要一一剔除它们，寻求出可以量化的能够反映组织目标的模块，以此作为值设计的根据。能够反映组织目标的模块，以此作为值设计的根据。几个考核误区介绍几个考核误区介绍晕轮效应晕轮效应又称又称“光环效应光环效应”晕轮原指月亮被光环笼罩时产生的模糊不清的现象。晕轮原指月亮被光环笼罩时产生的模糊不清的现
11、象。晕轮效应是一种普通存在的心理现象，即对一个人进行评价时，晕轮效应是一种普通存在的心理现象，即对一个人进行评价时，往往会因对他的某一品质特征的强烈、清晰的感知，而掩盖了其他往往会因对他的某一品质特征的强烈、清晰的感知，而掩盖了其他方面的品质。方面的品质。领导根据他对被评人的一般感觉或印象作出评价，因而总是对被评领导根据他对被评人的一般感觉或印象作出评价，因而总是对被评人持积极或消极的态度。人持积极或消极的态度。可能出现的情况有：可能出现的情况有：过去的记录，相容性，近期效果，独具某一项过去的记录，相容性，近期效果，独具某一项特殊条件的人，朋友效果特殊条件的人，朋友效果.宽大效应宽大效应宽大效
12、应也称积极性偏差，是指个体在评价他人时往往更多地对他宽大效应也称积极性偏差，是指个体在评价他人时往往更多地对他人作出积极的、肯定的评价，即评价他人时总有一种特别宽大的倾人作出积极的、肯定的评价，即评价他人时总有一种特别宽大的倾向。向。宽大效应下，领导对下属要求过宽或过严也会造成考核中的误差。宽大效应下，领导对下属要求过宽或过严也会造成考核中的误差。可能出现的情况有：可能出现的情况有：无怨言的偏差，完美主义的上司，盲点效果无怨言的偏差，完美主义的上司，盲点效果.趋中效应趋中效应即假借即假借“辨证辨证”地看待、评价员工，认为人都有所长、有所短，导致地看待、评价员工，认为人都有所长、有所短，导致评价打分趋中于同一分值，没有差异。评价打分趋中于同一分值，没有差异。领导不愿作出很好或很差的极端评价，而倾向于领导不愿作出很好或很差的极端评价，而倾向于“一般一般”的评价而造的评价而造成误差。成误差。v 值的设计编写是一项繁杂的工作，是绩效考评中的重中之中，它的完成需要公司各部门的共同努力！非常感谢各位的全程陪伴非常感谢各位的全程陪伴欢迎批评指正欢迎批评指正谢谢大家！谢谢大家！