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1、管理系统介绍管理系统介绍集团战略发展中心集团战略发展中心概述概述管理系统改革借鉴国外先进的经营管理经验，针对平安的管理系统改革借鉴国外先进的经营管理经验，针对平安的实际情况，建立了一套包括经营业绩、客户、内部经营流实际情况，建立了一套包括经营业绩、客户、内部经营流程和学习与成长四个方面评价指标的指标体系和管理系统。程和学习与成长四个方面评价指标的指标体系和管理系统。通过围绕的分析、指导、评估和考核，帮助各机构建立以通过围绕的分析、指导、评估和考核，帮助各机构建立以价值最大化为导向的经营理念，贯彻执行公司经营战略，价值最大化为导向的经营理念，贯彻执行公司经营战略，加强基础建设，加强核心技能培养，
2、不断改善短期经营绩加强基础建设，加强核心技能培养，不断改善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。效，逐步建立长期竞争优势。管理系统改革管理系统改革 从从1999年年10月开始，经过理念宣导、理论研月开始，经过理念宣导、理论研究、实际调研和指标设计四个阶段，已完成产险二级机构究、实际调研和指标设计四个阶段，已完成产险二级机构和寿险二级机构个险指标体系和考评系统的设计，从下半和寿险二级机构个险指标体系和考评系统的设计，从下半年开始推广实施。本报告对管理系统的寿险部分进行介绍，年开始推广实施。本报告对管理系统的寿险部分进行介绍，内容包括如下四部分：内容包括如下四部分：指标体系概述指标体系概述 以为核心
3、的管理系统以为核心的管理系统 寿险二级机构个险的建立过程寿险二级机构个险的建立过程 寿险管理系统改革推广下一步工作计划寿险管理系统改革推广下一步工作计划指标体系概述指标体系概述以为核心的管理系统以为核心的管理系统寿险二级机构个险的建立过程寿险二级机构个险的建立过程寿险管理系统改革推广下一步工作计划寿险管理系统改革推广下一步工作计划长期关键业绩指标（）的意义和作用长期关键业绩指标（）的意义和作用LKPI：引导公司长期、持续地创造价值并能够衡量公司长期竞争能力的指标体系；引导公司长期、持续地创造价值并能够衡量公司长期竞争能力的指标体系；主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量核心技能强弱、检验基础工作质
4、量和评主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量核心技能强弱、检验基础工作质量和评估改革推广成效；估改革推广成效；应用于对各层级贯彻执行公司战略的分析、指导、评估和考核。应用于对各层级贯彻执行公司战略的分析、指导、评估和考核。制订正确的战略决策，并将战略贯彻执行到位，是企业赢得市场竞争优势，持续稳定发展的关键。平安已经建立了一套符合市场环境和自身特点的抱负规划体系，在同业中居领先地位，但公司战略在实际工作中的贯彻执行情况还不够理想。建立一套帮助各层级贯彻执行公司战略的管理工具是LKPI改革的重要目标。价值最大化价值最大化 使使 命命 抱抱 负负经营理念经营理念战略规划战略规划经营计划经营计划衡量战略驱
5、动因素的落实衡量战略驱动因素的落实目标及衡量方法来源于使目标及衡量方法来源于使命、抱负、经营理念和战命、抱负、经营理念和战略规划略规划是连接长期战略规划和短是连接长期战略规划和短期经营计划的纽带期经营计划的纽带是一个战略管理系统是一个战略管理系统衡量过去短期经营的结果衡量过去短期经营的结果目标及衡量方法来源于年目标及衡量方法来源于年度以内的短期经营计划度以内的短期经营计划是追踪落实经营目标的诊是追踪落实经营目标的诊断工具断工具是一个经营诊断系统是一个经营诊断系统与的定位与的定位具体实施具体实施关键业绩指标管理系统的建立帮助平安逐步实现经营管理的规范化和专业化，是的引申和发展，强调短期经营目标的
6、达成，强调战略驱动因素的落实，二者相辅相成，帮助平安各层级不断提高经营管理水平，改善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。的分析框架的分析框架提供了一个把战略变成可操作内容的框架提供了一个把战略变成可操作内容的框架的目标及衡量方法围绕公司的使命和战略，从四个方面来考察企业的经营状况：经营业绩、客户、内部经营流程和学习与成长。这四个方面为提供了分析框架。一方面通过经营业绩视角保持对短期业绩的关注，另一方面可明确揭示如何建立长期竞争优势和确保长期价值的成长。经营业绩经营业绩“要在经营业绩方面取得成功，要在经营业绩方面取得成功，我们应向股东们展示什么？我们应向股东们展示什么？”客户客户“要实现我们的使
7、命，我们应要实现我们的使命，我们应向客户展示什么？向客户展示什么？”学习与成长学习与成长“要实现我们的使命，我们将要实现我们的使命，我们将如何保持创新和提高的能力？如何保持创新和提高的能力？”使命使命与与战略战略内部经营流程内部经营流程“要让股东和客户满意，我们要让股东和客户满意，我们应擅长哪些业务流程？应擅长哪些业务流程？”四个方面的战略目标和内在联系四个方面的战略目标和内在联系客户：客户：长期忠诚客户群长期忠诚客户群经营业绩：经营业绩：业绩持续成长业绩持续成长学习与成长：学习与成长：员工能力发挥员工能力发挥经营流程：经营流程：核心流程完善核心流程完善根据平安的使命和战略，可以确定四个方面的
8、战略目标和内在联系，建立长期忠诚客户群是战略实施的核心，完善核心流程是战略实施的关键，充分发挥员工能力是战略实施的保证，而业绩持续成长是检验战略实施成败的标准。寿险二级机构个险指标体系寿险二级机构个险指标体系年增长率年增长率客户满意度客户满意度市场占有率市场占有率人力资源管理评分人力资源管理评分销售管理评分销售管理评分业务管理评分业务管理评分财务管理评分财务管理评分内控管理评分内控管理评分质量管理评分质量管理评分根据寿险目前经营管理的实际情况，可以确定寿险二级机构个险客户：客户：长期忠诚客户群长期忠诚客户群经营业绩：经营业绩：业绩持续成长业绩持续成长学习与成长：学习与成长：员工能力发挥员工能力
9、发挥经营流程：经营流程：核心流程完善核心流程完善寿险二级机构个险考评权重寿险二级机构个险考评权重指标体系概述指标体系概述以为核心的管理系统以为核心的管理系统寿险二级机构个险的建立过程寿险二级机构个险的建立过程寿险管理系统改革推广下一步工作计划寿险管理系统改革推广下一步工作计划明确战略明确战略分解战略分解战略战略执行战略执行战略检讨战略检讨以为核心的战略管理框架以为核心的战略管理框架 以为核心的战略管理是一个动态循环的过程，根据不同时期内外环境的变化，确定不同的战略重心和战略目标，通过围绕的分析、指导、评估和考核，促进公司战略的贯彻执行。根据公司内外环境，明确根据公司内外环境，明确长期战略目标长
10、期战略目标对战略实施的关键因素达对战略实施的关键因素达成共识成共识根据公司战略目标制定根据公司战略目标制定分解确定各层级战略目标分解确定各层级战略目标根据各层级战略实施关键因素制根据各层级战略实施关键因素制定评估指标定评估指标制订评估细则和考评办法制订评估细则和考评办法根据制定各层级中短期发展目标根据制定各层级中短期发展目标将纳入机构评估和干部考评系统将纳入机构评估和干部考评系统资源配置以追求长期价值为原则资源配置以追求长期价值为原则每年对各层级进行考评每年对各层级进行考评围绕向上提供战略反馈，向下进围绕向上提供战略反馈，向下进行战略指导和审查行战略指导和审查根据内外环境的变化，每年对进根据内
11、外环境的变化，每年对进行必要的调整行必要的调整寿险二级机构个险管理组织体系寿险二级机构个险管理组织体系 人事行政部人事行政部财务部财务部业务管理部门业务管理部门营销、市场部营销、市场部二二 级级 机机 构构负责管理系统在寿险系统的推广和落实测评数据的汇总、分析和总评，数据库的建立和维护完善整体方案，对各部门的修订进行审核各职能部门负责本部门在分支机构的推广和落实各职能部门负责本部门的测评、统计和分析，并报给企划部汇总各职能部门负责本部门的修订和完善，并报给企划部审核寿险公司寿险公司总经理室总经理室企划精算部企划精算部系统会检讨系统会检讨二级机构考评管理流程二级机构考评管理流程 建立机构三年规划
12、和年度计划滚动编制流程，数据作为编制三年规划和年度计划的重要依据每年年初根据各机构的三年规划和年度计划制定机构的三年目标和年度目标将机构的三年和年度目标纳入机构班子的年度和任期考核目标 每年一月定为“提高经营管理品质达标月”，集中对二级机构进行评估产、寿企划部牵头，专业部门派人组成若干考评小组，有关领导带队，分区对二级机构进行实地考评各专业部门对本部门考评结果的准确性负责，并及时报给专业公司企划部汇总排名专业公司人力资源部根据各机构评估结果对机构班子进行考评将检讨列为产、寿系统会及各专业部门系统会的重要议程专业公司系统会以检讨经营业绩为主，结合公司内外环境的分析，研究制定专业公司下一年度的业绩
13、目标和经营策略各部门系统会以检讨本部门为主，检讨问题，交流经验，促进战略目标的贯彻落实，并研究制定下一阶段的战略目标和实施策略年度考评年度考评目标制定目标制定根据对负责人进行任期考核根据对负责人进行任期考核是衡量机构负责人是衡量机构负责人任期内贡献大小的任期内贡献大小的最重要的指标最重要的指标将机构上一年度的指标定为新任负责人任期的初始值机构负责人上任初要求制定机构的三年规划和三年目标根据机构三年目标制定机构负责人的任期考核目标任期中任期中任期初任期初任期末任期末根据每年机构的评估结果，并与机构三年规划和年度计划比较，对机构负责人进行年度考核机构负责人年度考核结果与其当年的年终奖和评优挂钩，得
14、分作为机构负责人参与评优的基本条件将机构的评估结果与机构负责人的任期考核目标比较，对机构负责人进行任期考核机构负责人的任期考核结果与机构负责人的任期奖励、升降级及评优挂钩，得分作为机构负责人升降、评优的最重要指标指标体系概述指标体系概述以为核心的管理系统以为核心的管理系统寿险二级机构个险的建立过程寿险二级机构个险的建立过程寿险管理系统改革推广下一步工作计划寿险管理系统改革推广下一步工作计划经营业绩经营业绩经营流程经营流程类类 别别名名 称称指标数据来源指标数据来源 寿险二级机构个险指标体系的组成寿险二级机构个险指标体系的组成年增长率市场份额客户满意度销售管理评分业务管理评分财务管理评分内控管理
15、评分质量管理评分人力资源管理评分企划精算部企划精算部企划精算部、市场部营销部、培训部核保核赔部、客服部、保费部财务部总公司稽核部企划精算部人事行政部客户客户学习与成长学习与成长业绩持续成长业绩持续成长战略目标战略目标战略实施关键因素战略实施关键因素 经营业绩的确定经营业绩的确定收入增长收入增长利润达成利润达成 年增长率年增长率中高收入客户增长中高收入客户增长长期忠诚客户群长期忠诚客户群市场份额市场份额客户满意度客户满意度战略目标战略目标客户的确定客户的确定 战略实施关键因素战略实施关键因素 客户忠诚度提高客户忠诚度提高战略目标战略目标经营流程的确定经营流程的确定 战略实施关键因素战略实施关键因
16、素 核心流程完善核心流程完善销售管理完善销售管理完善财务管理完善财务管理完善销售管理评分销售管理评分内控管理评分内控管理评分业务管理完善业务管理完善内控管理完善内控管理完善业务管理评分业务管理评分财务管理评分财务管理评分质量管理评分质量管理评分质量管理完善质量管理完善销售管理评分评估指标的分解和确定销售管理评分评估指标的分解和确定评估指标评估指标 战略实施关键因素战略实施关键因素 战略目标战略目标建设专业高效的建设专业高效的寿险营销队伍寿险营销队伍个人寿险营业部个人寿险营业部星级达标评级星级达标评级建立以营业部为核心建立以营业部为核心的寿险营销管理体系的寿险营销管理体系业务管理包括后线的两核、
17、客服和保费业务管理包括后线的两核、客服和保费业务管理评分业务管理评分两核管理评分两核管理评分保费管理评分保费管理评分客服管理评分客服管理评分1、最具竞争力的核保体系，确保整体契约品质2、迅捷、准确、便利的理赔系统及优良品牌3、国际先进、快捷高效的新契约作业系统契约流程系统核保体系理赔管理系统作业流程管理契约品质管理新契约业务考核培训与满意度核保管理核保统计核保作业制度理赔作业系统案件时效管理核赔人制度电脑作业管理两核管理评分评估指标的分解和确定两核管理评分评估指标的分解和确定战略目标战略目标战略实施战略实施关键因素关键因素评估指标评估指标核赔人考核制度险种赔付数据库理赔信息管理库理赔作业系统以
18、专业化契约保全及分层次附加值服务，维护保单持续有效，建立忠诚客户群人员素质业务执行业务管理保全作业时效保全作业差错率附加值服务执行情况保全人员达标率大专以上学历占比资深人员占比退保原因分析投诉原因分析主动服务执行情况反馈跟踪体系客户资料管理战略目标战略目标战略实施战略实施关键因素关键因素评估指标评估指标客服管理评分评估指标的分解和确定客服管理评分评估指标的分解和确定客服中心工作执行情况区域经营、开拓市场区域制完善贯彻收费基本法收费作业流程改善区域代码区域合理划分收费人力成本组织架构工资制度晋升制度培训制度风险防范活动管理自动转帐流程客户自缴流程上门收费流程单证管理流程战略目标战略目标战略实施战
19、略实施关键因素关键因素评估指标评估指标保费管理评分评估指标的分解和确定保费管理评分评估指标的分解和确定加强财务管理、规范会计核算规范会计核算加强资金管理改善单证管理支票、收据急印章管理会计帐务处理会计报表编制与报送帐户管理资金收入及上划资金回调与使用日常资金管理财务制度建设财务分析预警预算管理资产管理单证报表报送单证管理效果资金收付提高财务管理水平财务管理评分评估指标的分解和确定财务管理评分评估指标的分解和确定战略目标战略目标战略实施战略实施关键因素关键因素评估指标评估指标财务队伍建设单证印刷管理加强内部控制、防范经营风险单证管理控制 业务管理控制有价单证遗失率作废注销有价单证回收的不完整率有
20、价单证实物与 记录的差异率有价单证超期 未回销率财务业务数据 差异率系统佣金财务发放佣金差异率内控管理评分评估指标内控管理评分评估指标战略目标战略目标战略实施战略实施关键因素关键因素评估指标评估指标核保抽样差异率财务管理控制质量管理评分评估指标的分解和确定质量管理评分评估指标的分解和确定两核 质量管理客服9002贯标率保费9002贯标率战略目标战略目标战略实施战略实施关键因素关键因素评估指标评估指标保费 质量管理客服 质量管理共同资源质量管理两核9002贯标率共同资源9002贯标率建立质量体系，实施质量管理提高经营管理品质战略目标战略目标战略实施关键因素战略实施关键因素 学习与成长的确定学习与
21、成长的确定 员工能力发挥员工能力发挥人力资源管理评分人力资源管理评分提高人力资源管理质量提高人力资源管理质量提高人力资源管理质量人力资源保值增值保持员工高昂士气三级机构管理达标本科以上（含）人员占比核心岗位人才配备达标率核心岗位人才流失率制式化培训课时完成率员工满意度调查人力资源管理评分评估指标的分解和确定人力资源管理评分评估指标的分解和确定战略目标战略目标战略实施战略实施关键因素关键因素评估指标评估指标二级机构管理达标指标体系概述指标体系概述以为核心的管理系统以为核心的管理系统寿险二级机构个险的建立过程寿险二级机构个险的建立过程寿险管理系统改革推广下一步工作计划寿险管理系统改革推广下一步工作
22、计划寿险管理系统改革推广下一步工作计划寿险管理系统改革推广下一步工作计划具体工作具体工作机构深入宣导改革内容机构深入宣导改革内容机构对自身进行自评，机构对自身进行自评，自评结果和分析报告报自评结果和分析报告报给企划精算部给企划精算部三年规划编制要求三年规划编制要求下发给机构下发给机构机构按要求编制三年规机构按要求编制三年规划并报企划精算部审批划并报企划精算部审批机构根据三年规划和年机构根据三年规划和年度计划制定三年目标和度计划制定三年目标和2001年目标年目标对机构进行首次测评，对机构进行首次测评，结果作为机构的初始值结果作为机构的初始值8月月11月月2000年年责任者责任者12月月各机构各机
23、构各机构各机构企划精算部企划精算部各机构、各机构、企划精算部企划精算部各机构各机构9月月10月月1月月2001年年企划精算部企划精算部及有关部门及有关部门总结与回顾总结与回顾LKPI是一个战略管理系统，通过经营业绩、客户、经营流程和学习与成长这是一个战略管理系统，通过经营业绩、客户、经营流程和学习与成长这个四维的分析框架，将公司战略层层分解，与具体的经营管理工作相联结，从个四维的分析框架，将公司战略层层分解，与具体的经营管理工作相联结，从而有效地促进战略措施的贯彻执行；而有效地促进战略措施的贯彻执行；以以LKPI为核心的战略管理是一个动态循环的过程，包括明确战略、分解战略、为核心的战略管理是一个动态循环的过程，包括明确战略、分解战略、战略执行和战略检讨四个部分；战略执行和战略检讨四个部分；公司在公司在LKPI四个方面的战略目标是：四个方面的战略目标是：经经 营营 业业 绩绩：业绩持续成长：业绩持续成长客客 户户：建立长期忠诚客户群：建立长期忠诚客户群经经 营营 流流 程程：完善核心流程：完善核心流程学习与成长：员工能力发挥学习与成长：员工能力发挥LKPI不是专门用来考核的，它是一套具体的管理工具和工作指南，用来引导不是专门用来考核的，它是一套具体的管理工具和工作指南，用来引导公司各层级更注重于根据战略目标来制订日常工作。公司各层级更注重于根据战略目标来制订日常工作。