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1、找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台朱芳祥朱芳祥 主讲主讲和绩效管理和绩效管理和绩效管理和绩效管理 化战略为行动化战略为行动化战略为行动化战略为行动找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台 为什么绩效测量如此重要？为什么绩效测量如此重要？什么是？什么是？什么是绩效管理什么是绩效管理?战略目标与绩效管理战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题绩效管理现状和问题 概念与目的概念与目的 特征与任务特征与任务 职责职责 内容内容 流程流程 结果应用结果应用 企业绩效管理实例企业绩效管理实例目目 录录找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的
2、培训讲师选聘平台为什么绩效测量如此重要为什么绩效测量如此重要为什么绩效测量如此重要为什么绩效测量如此重要小王旅行的故事小王旅行的故事小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了几个小时，只能利用手表与里了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。罚单。于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计速度，但是又一次被警据手表与里程表估计速度，但是又
3、一次被警察截住，再拿到一张罚单。察截住，再拿到一张罚单。在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住车停住原来汽油用完了！原来汽油用完了！找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台为什么绩效测量如此重要为什么绩效测量如此重要为什么绩效测量如此重要为什么绩效测量如此重要为什么小王的旅途如此不顺？为什么小王的旅途如此不顺？缺乏关键的测量仪器缺乏关键的测量仪器速度计与油量表速度计与油量表判断速度的依据判断速度的依据超速罚单超速罚单很多企业同小王一样，判断其运营
4、是否达到目标很多企业同小王一样，判断其运营是否达到目标的依据都是事后的，比如不良的财务表现、的依据都是事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户、人员的流失等等失去重要客户、人员的流失等等找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台 t ,t .S.管理者的工作大致可归纳为管理者的工作大致可归纳为5类基本的要素：设定类基本的要素：设定目标、组织执行、激励与跟进、评估及发展。管目标、组织执行、激励与跟进、评估及发展。管理者必须建立各项衡量的标尺理者必须建立各项衡量的标尺在影响组织绩效在影响组织绩效及影响组织中人员绩效的各项因素，恐怕没有任及影响组织中人员绩效的各项因素，恐怕没
5、有任何因素比衡量标尺更为重要了。何因素比衡量标尺更为重要了。彼得彼得.德鲁克德鲁克关于测量，业界流行的格言关于测量，业界流行的格言关于测量，业界流行的格言关于测量，业界流行的格言找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台 为什么绩效测量如此重要？为什么绩效测量如此重要？什么是？什么是？什么是绩效管理什么是绩效管理?战略目标与绩效管理战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题绩效管理现状和问题 概念与目的概念与目的 特征与任务特征与任务 职责职责 内容内容 流程流程 结果应用结果应用 企业绩效管理实例企业绩效管理实例目目 录录找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的
6、培训讲师选聘平台什么是？什么是？什么是？什么是？，即关键绩效指标。，即关键绩效指标。它是组织战略目标的最直接表述，通过组织它是组织战略目标的最直接表述，通过组织中团队和个人的业绩来实现。中团队和个人的业绩来实现。找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台关键绩效指标的确定（）草拟草拟KPIKPI回顾战略目标获取目前绩效考核方法获取其他企业的绩效考核指标设想合适的KPI方案细化方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值分析KPI的可行性建立KPI与战略目标的相联系建立KPI在投资者、客户等方面的平衡检验检验KPIKP
7、I回顾战略目标计算KPI并建立基准绩效值分析历史趋势获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值 确定目标值确定目标值关键绩效考核指标（）用来保障关键流程的顺利运作找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台战略目标战略目标关键流程关键流程驱动驱动关键绩效指标关键绩效指标市场识别市场识别公司级关键绩效指标的确定指导图战略目标战略目标战略特点战略特点 驱动因素驱动因素愿景愿景 使命使命 价值观价值观 关键绩效指标关键绩效指标 找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台战略过程举例某国际性家电用品公司战略特点战略特点Strate
8、gic Differentiators专注于客户客满意度之提升发展新销售网络建立创新的售后服务标准持续推展高品质产品战略目标战略目标StrategicObjectives提高20个百分点的客户满意度新销售渠道销货量达总营业额的15将平均维修期间减少至3天将新产品的第一年维修需求降低至2驱动因素驱动因素 愿景愿景 Vision使命使命 Mission价值观价值观 Values成为全球家电用品市场之领导者满足客户善尽社会责任尊重待人提供最高品质家庭最舒适的家电用品选择关键绩效指标关键绩效指标Key PerformanceIndicators新渠道数维修时间培训课程参与人数客户满意度新渠道销货量新产
9、品维修率新产品瑕疵率找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台指标特征容易了解与使用容易了解与使用与实际操作面结合与实际操作面结合可控制，即可透过行动改善绩效可控制，即可透过行动改善绩效与战略之间具有逻辑相关关系与战略之间具有逻辑相关关系可信的，可靠的可信的，可靠的可衡量性可衡量性找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台的收集、分析和改进的收集、分析和改进的收集、分析和改进的收集、分析和改进建立定期汇报的报告体系，实现业务改进的闭环跟踪。各级主管是收集、建立定期汇报的报告体系，实现业务改进的闭环跟踪。各级主管是收集、分析和改进的直接责任人。分析
10、和改进的直接责任人。要求：数据准确、分析到位、行动计划化、改进闭环。要求：数据准确、分析到位、行动计划化、改进闭环。文档源访谈源发现结论建议报告收集事实检查确认诊断开药方收集数据分析报告撰写跟踪改进找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台指标目标设定方法指标目标设定方法指标目标设定方法指标目标设定方法1.历史数据法历史数据法 2.外部标杆法外部标杆法 3.内部标杆法内部标杆法 4.理论目标法理论目标法 找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台指标目标设定方法指标目标设定方法指标目标设定方法指标目标设定方法1.历史数据法历史数据法 将历史数据作
11、为基线，在此基础上设置改进目标。将历史数据作为基线，在此基础上设置改进目标。优势：易于实施，故最常用优势：易于实施，故最常用劣势：忽视与外部竞争对手的对比劣势：忽视与外部竞争对手的对比找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台2.外部标杆法外部标杆法 采用业界最佳作为标杆，通过对业界最佳的学习采用业界最佳作为标杆，通过对业界最佳的学习与分析，发现企业自身的不足与差距，制定改进与分析，发现企业自身的不足与差距，制定改进措施。措施。特别是对竞争对手的分析，对公司保持竞争力是特别是对竞争对手的分析，对公司保持竞争力是极其重要的。极其重要的。劣势：劣势：难以确定对比公司难以确定
12、对比公司需确保收集的数据有意义，尤其是当这些数据来需确保收集的数据有意义，尤其是当这些数据来源于不同行业的公司，否则无法对比，且容易引源于不同行业的公司，否则无法对比，且容易引起争议。起争议。指标目标设定方法指标目标设定方法指标目标设定方法指标目标设定方法找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台3.内部标杆法内部标杆法 同外部标杆法类似，在公司内部不同的部门中寻找最同外部标杆法类似，在公司内部不同的部门中寻找最佳，在此基础上设定其他部门的目标。佳，在此基础上设定其他部门的目标。优势：易于收集和比较优势：易于收集和比较劣势：减弱了对竞争对手的关注劣势：减弱了对竞争对手的
13、关注指标目标设定方法指标目标设定方法指标目标设定方法指标目标设定方法找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台4.理论目标法理论目标法 采用优化或仿真等方法，分析公司业务应该如何改进，采用优化或仿真等方法，分析公司业务应该如何改进，以及应达到什么样的目标。以及应达到什么样的目标。全面的理论分析，有助于评估一项活动的启动全面的理论分析，有助于评估一项活动的启动()，是，是如何影响企业运营中的各个部分的。如何影响企业运营中的各个部分的。指标目标设定方法指标目标设定方法指标目标设定方法指标目标设定方法找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台公司级关键
14、绩效指标举例样张样张找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台产出指标流程指标部门职责公司对各个部门的未来发展目标确认后的部门指标初步部门指标有效性测试部门主管的意见部门关键绩效指标的确定找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台绩效指标(案例)Y Y Y Y：满足此特性：满足此特性：满足此特性：满足此特性 N N N N：不满足此特性：不满足此特性：不满足此特性：不满足此特性制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程规范各
15、项管理制度与流程规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体系提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络建立共享的
16、信息资源网络初点素质模型、进行岗位分析初点素质模型、进行岗位分析初点素质模型、进行岗位分析初点素质模型、进行岗位分析高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内备注备注备注备注绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标与战与战与战与战略目略目略目略目标的标的标的标的联系联系联系联系可可可可控控控控性性性性可可可可实实实实施施施施性性性性简简简简明明明明性性性性可可可可信信信信性性性性整整整整合合合合性性性性可可可可衡衡衡衡量量量量性性
17、性性指标指标指标指标分类分类分类分类人力人力人力人力资源资源资源资源部部部部围绕围绕围绕围绕公司公司公司公司年度年度年度年度生产生产生产生产经营经营经营经营目标目标目标目标的主的主的主的主要工要工要工要工作作作作本年本年本年本年度重度重度重度重大专大专大专大专项工项工项工项工作作作作Y Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N N Y NY Y Y N N Y NY Y Y N N Y NY Y Y N N Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY
18、Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY N N N Y Y NY N N N Y Y NY N N N Y Y NY N N N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y
19、 Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY N Y Y Y Y NY N Y Y Y Y NY N Y Y Y Y NY N Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y Y难以量化难以量化难以量化难以量化对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准
20、，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法
21、量化非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化n n以上为某大型国有企业的绩效考评指标以上为某大型国有企业的绩效考评指标以上为某大型国有企业的绩效考评指标以上为某大型国有企业的绩效考评指标n n该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩该指标系根据该公司的战略目标
22、、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩该指标系根据该公司的战略目标、关键流程、组织架构所确定的绩效考评指标体系所设计的绩效考评指标效考评指标效考评指标效考评指标n n以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整以上指标仅作为参考意见，不同企业在具体操作时应视其不同情况进行相应调整样本样本找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台四个维度：财务实现维度管理流程维度客户服务维度人力资源维度公司公
23、司战略和目标战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足公司的要求？目标测评人力资源维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？部门绩效管理体系平衡计分卡找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台利润运作成本销售财务维度财务维度财务维度财务维度客户满意客户维度客户维度客户维度客户维度流程优化 内部流程维度内部流程维度内部流程维度内部流程维度员工建议员工士气员工学习提高人力资源人力资源人力资源人力资源维度维度维度维度部门绩效管理体系平衡计分卡中不同维度的相互关系找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选
24、聘平台中国最大的培训讲师选聘平台平衡计分卡样张(关键绩效指标部分)样张样张找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台平衡计分卡样张样张样张找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台指标的分解 由上而下公司层绩效指标部门层绩效指标团队层绩效指标个人层绩效指标二一部门一部门二部门三团队与个人团队与个人找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台指标分解举例 销售部销售部总经理的目标包括:目标利润达到1000万销售部由高级销售员,销售员,助理销售员构成销售员承担的目标利润为300万对销售员的考核以是否实现300万的目标利润为一个重
25、要指标销售员以岗位职责为依据制定自己的工作行动方案,举例如下市场分析与预测客户分析销售活动具体的员工工作表现体现在多个方面:员工工作计划项目进展报告找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台 为什么绩效测量如此重要？为什么绩效测量如此重要？什么是？什么是？什么是绩效管理什么是绩效管理?战略目标与绩效管理战略目标与绩效管理 绩效管理现状和问题绩效管理现状和问题 概念与目的概念与目的 特征与任务特征与任务 职责职责 内容内容 流程流程 结果应用结果应用 企业绩效管理实例企业绩效管理实例目目 录录找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台绩效管理的基本
26、含义绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位绩效是员工对岗位职责的实现程度，反映了员工在岗位上的业绩表现上的业绩表现业绩表现影响公司目标的实现，直接关系公司的生存和业绩表现影响公司目标的实现，直接关系公司的生存和发展发展不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管不断改善和提高员工在岗位上的业绩表现是人力资源管理的出发点和落脚点理的出发点和落脚点建立以绩效为导向的企业文化是越来越多的公司关注和建立以绩效为导向的企业文化是越来越多的公司关注和努力的工作方向努力的工作方向找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台绩效管理：概念绩效管理：概念绩效管理：概念绩效管理
27、：概念绩效管理是主管与员工持续的交流过程。在这个过绩效管理是主管与员工持续的交流过程。在这个过程中，员工和主管通过共同制定工作目标，使员工对程中，员工和主管通过共同制定工作目标，使员工对未来工作达成理解，以不断提高绩效。未来工作达成理解，以不断提高绩效。绩效管理是一种得到更好工作结果的手段。绩效管理是一种得到更好工作结果的手段。绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得成就的方法。时期内取得成就的方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。辅导和员工能力的提高。找讲师
28、找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台q 高层管理与员工在目标订立时较难取得共识高层管理与员工在目标订立时较难取得共识q 管理人往往欠缺考评员工的技能或素质；忽视沟通反管理人往往欠缺考评员工的技能或素质；忽视沟通反馈，忽视员工绩效改进馈，忽视员工绩效改进q 信息平台不能有效地提供考核数据信息平台不能有效地提供考核数据q 绩效管理系统设计过于复杂绩效管理系统设计过于复杂q 员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系q 不患贫而患不均，比例控制依然成为大家头疼的焦点不患贫而患不均，比例控制依然成为大家头疼的焦点q 不同部门目标制订的尺度和难易度较
29、难比较不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较q 薪资调整与绩效考核的挂钩不明显，绩效付薪不明确、薪资调整与绩效考核的挂钩不明显，绩效付薪不明确、不直接不直接绩效管理的常见问题绩效管理的常见问题找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台 2004 2004年普华永道对中国年普华永道对中国150150家公司的三类人员（员工、家公司的三类人员（员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实施人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。现状调查。绩效管理的现状绩效管理的现状31516821537732711723472850010203040506070
30、80高层管理人员高层管理人员人力资源管理人员人力资源管理人员员工员工十分不满意十分不满意不满意不满意一般一般满意满意很满意很满意没有执行没有执行各级人员对绩效管理系统的满意程度各级人员对绩效管理系统的满意程度找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台 接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的，接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的。而且执行力度是有限的。绩效管理的现状绩效管理的现状0102030405060594830256执行力度执行力度有限有限模糊，零模糊，零散，不成散，不成系统的系统的理念挺好，理念挺好，但存在很但存在很多问题多问题
31、有较完整有较完整的系统的系统浪费时间，浪费时间，走形式走形式找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台绩效考核不应该是.一种审问一种审问一种猜谜一种猜谜一种对抗一种对抗一个最终判决一个最终判决找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台常见的考评错误常见的考评错误“总是那样，老一套总是那样，老一套”的倾向的倾向也被称为“晕轮”效果,这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。“跟我差不多跟我差不多”效果效果对于评估人员来讲，将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向.1234512345找
32、讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台对比错误对比错误当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向.中心倾向错误中心倾向错误评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为
33、缺效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平。水平。1234512345常见的考评错误常见的考评错误找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台积极的或消极的倾向性错误积极的或消极的倾向性错误有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向向.常见的考评错误常见的考评错误找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台绩效管理：目的绩效管理：目的绩效管理：目的绩
34、效管理：目的落实企业战略目标落实企业战略目标促进组织促进组织/个人能力个人能力提升和绩效改善提升和绩效改善为利益分配和培训为利益分配和培训培养提供依据培养提供依据通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化企业价值导向。企业价值导向。利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效改进措施，持续改善绩效和提升技能。改进措施，持续改善绩效和提升技能。绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定，绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定，职
35、位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配的职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配的依据；绩效改进措施，作为培训的输入。依据；绩效改进措施，作为培训的输入。找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台不进行绩效管理的弊端：不进行绩效管理的弊端：会影响组织气氛中的：会影响组织气氛中的：明确性明确性员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；度；标准性标准性员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标，员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标，缺乏
36、激发其激情和奋进的标志；缺乏激发其激情和奋进的标志；责任性责任性员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥主观能动性的促进因素；挥主观能动性的促进因素；奖励性奖励性无法客观、全面、有依据地评价员工，导致分无法客观、全面、有依据地评价员工，导致分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。绩效管理：目的绩效管理：目的绩效管理：目的绩效管理：目的找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台进行绩效管理的好处：对管理者，绩效管理是对一种员工进行绩效管理的好处：对管理者，绩效管理是对一种员工完成工
37、作的提前投资完成工作的提前投资使管理者对工作本身以及做这些工作的人有更多了解；使管理者对工作本身以及做这些工作的人有更多了解；在与员工就工作目标和工作结果方面保持良好沟通的同时，在与员工就工作目标和工作结果方面保持良好沟通的同时，管理者也为新思想和改进方法的产生创造了机会；管理者也为新思想和改进方法的产生创造了机会；通过肯定做出积极贡献的员工，对出色的工作实践加以强通过肯定做出积极贡献的员工，对出色的工作实践加以强化，激励表现出色的员工；化，激励表现出色的员工；及时发现问题，促进绩效表现不佳的员工提高技能水平，及时发现问题，促进绩效表现不佳的员工提高技能水平，改进绩效；改进绩效；熟悉专业的绩效
38、管理，为承担更多的责任做好了准备。熟悉专业的绩效管理，为承担更多的责任做好了准备。绩效管理：目的绩效管理：目的绩效管理：目的绩效管理：目的找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对工作及工作职责有更好的理解工作及工作职责有更好的理解当鼓励与员工之间的双向交流时，员工对工作目标有当鼓励与员工之间的双向交流时，员工对工作目标有了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标；了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标；员工可以及时地获得对工作绩效的反馈，可以提高工员工可以及时地获得对工作绩效的反馈
39、，可以提高工作效率；作效率；当评估绩效方面的工作做得好时，员工的焦虑减少了，当评估绩效方面的工作做得好时，员工的焦虑减少了，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提高，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提高，及时改进；及时改进；有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。绩效管理：目的绩效管理：目的绩效管理：目的绩效管理：目的找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台绩效管理与人事考核的区别绩效管理与人事考核的区别绩效管理：特征绩效管理：特征绩效管理：特征绩效管理：特征找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训
40、讲师选聘平台澄清组织目标，将组织目标分解成部门、团队和个人目标；澄清组织目标，将组织目标分解成部门、团队和个人目标；是一个持续渐进的过程，在这个过程中绩效不断得到提升；是一个持续渐进的过程，在这个过程中绩效不断得到提升；依赖于达成共识而不是控制和强制；依赖于达成共识而不是控制和强制；鼓励员工进行自我管理；鼓励员工进行自我管理；上级和下属间有双向的、开放的和诚实的交流；上级和下属间有双向的、开放的和诚实的交流；需要连续不断的反馈；需要连续不断的反馈；将绩效与财务奖励挂勾并不是绩效管理主要考虑的内容。将绩效与财务奖励挂勾并不是绩效管理主要考虑的内容。绩效管理原则绩效管理原则绩效管理：特征绩效管理：
41、特征绩效管理：特征绩效管理：特征找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台1、为实现目标的决心、为实现目标的决心 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效管理投入时间和精力是值得的，员工也会感会觉得为绩效管理投入时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效管理来改进行为和绩效。兴趣用绩效管理来改进行为和绩效。2、绩效分析、绩效分析 为组织提供综合、准确的工作岗位职责；收集具体的工为组织提供综合、准确的工作岗位职责；收集具体的工作信息（信息的种类、来源、收集方法和时间）。作信息（信息的种类、来源、收集方法和时
42、间）。3、绩效测量、绩效测量 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。绩效测量结果给决策者提供有效的信息。有效绩效管理系统的三个特征有效绩效管理系统的三个特征绩效管理：特征绩效管理：特征绩效管理：特征绩效管理：特征找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台绩效管理：主要任务绩效管理：主要任务绩效管理：主要任务绩效管理：主要任务确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明确的；确的；在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系；的联系；定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效
43、评估的定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评估的客观公正；客观公正；向员工反馈绩效评估信息，为员工绩效改进提供指导向员工反馈绩效评估信息，为员工绩效改进提供指导和鼓励；和鼓励；激励员工努力工作及通过培训和自我管理而成长；激励员工努力工作及通过培训和自我管理而成长；为人力资源管理提供准确的员工绩效信息。为人力资源管理提供准确的员工绩效信息。找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台绩效管理：职责绩效管理：职责绩效管理：职责绩效管理：职责绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属之间一项持续进行的工作；之间一项持续进行的工作
44、；是管理者的职责所在，是日常工作的重要内容；是管理者的职责所在，是日常工作的重要内容；主管有责任为下属设定绩效目标，对下属进行绩效主管有责任为下属设定绩效目标，对下属进行绩效评估；评估；主管有责任对下属进行诚实的绩效反馈，帮助下属主管有责任对下属进行诚实的绩效反馈，帮助下属持续提升技能、改善绩效。持续提升技能、改善绩效。人力资源部门负责制定绩效管理规则、组织绩效管人力资源部门负责制定绩效管理规则、组织绩效管理操作、提供操作辅导和支持。理操作、提供操作辅导和支持。找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台各成员在绩效管理与考核中的角色定位总经理总经理:在董事会的总体要求指
45、导下在董事会的总体要求指导下,明确公司层面的业绩指标明确公司层面的业绩指标.领导公司绩效管理与考核小组领导公司绩效管理与考核小组,将公司目标分解至部门层面将公司目标分解至部门层面;与各部与各部门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通门负责人就业绩目标构成及具体实现程度进行沟通,达成一致达成一致.在董事会的总体要求指导下在董事会的总体要求指导下,明确进行部门考核的时间表明确进行部门考核的时间表,监督部门监督部门考核的正常进行考核的正常进行.依据公司绩效管理制度和部门考核结果依据公司绩效管理制度和部门考核结果,领导进行对各部门的综合业领导进行对各部门的综合业绩表现进行评估绩表现进行评估,对部门
46、总经理在本考核期间内的表现进行评价对部门总经理在本考核期间内的表现进行评价.根据公司的人力资源政策根据公司的人力资源政策,与各部门负责人进行沟通与各部门负责人进行沟通,对各部门及部对各部门及部门总经理进行必要的奖励门总经理进行必要的奖励/惩戒惩戒,职位调整或业务职位调整或业务/管理技能培训等管理技能培训等.找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘平台各成员在绩效管理与考核中的角色定位人力资源部人力资源部为公司建议部门业绩考核流程为公司建议部门业绩考核流程,提供业绩管理与考核的工具提供业绩管理与考核的工具(包括目标包括目标制定的方法制定的方法,部门考核指标体系等部门考核指标
47、体系等),将相关的流程与工具等信息与公司将相关的流程与工具等信息与公司决策层及各部门负责人沟通决策层及各部门负责人沟通.在公司领导的总体安排下在公司领导的总体安排下,组织进行部门考核工作组织进行部门考核工作,记录考核过程与考记录考核过程与考核结果核结果.根据公司的人力资源政策根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行沟通协助公司领导与各部门负责人进行沟通,会会同财务部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励同财务部门落实对各部门及部门总经理进行必要的奖励/惩戒惩戒,职位调职位调整或业务整或业务/管理技能培训等管理技能培训等.找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师
48、选聘平台各成员在绩效管理与考核中的角色定位各业务与管理部门负责人各业务与管理部门负责人在目标制定的过程中在目标制定的过程中,结合历史与行业数据及公司的预算要求结合历史与行业数据及公司的预算要求,与公司与公司进行协商进行协商,就所在部门指标体系的构成和目标与公司达成一致就所在部门指标体系的构成和目标与公司达成一致.配合公司组织的部门业绩考核的时间和流程安排配合公司组织的部门业绩考核的时间和流程安排,就本考核期间本部就本考核期间本部门的综合业绩表现接受公司的评价门的综合业绩表现接受公司的评价,与公司领导就评价结果进行沟通与公司领导就评价结果进行沟通.找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大
49、的培训讲师选聘平台各成员在绩效管理与考核中的角色定位员工本人员工本人与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成共识与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成共识.在自身岗位职责范围内开展工作，以实现公司期望达成的业绩目标。在自身岗位职责范围内开展工作，以实现公司期望达成的业绩目标。在工作过程中就发生的有关事项与部门主管保持沟通和交流，及时在工作过程中就发生的有关事项与部门主管保持沟通和交流，及时解决工作中发生的问题解决工作中发生的问题.在业绩考核周期结束后，就绩效考核的结果与部门主管沟通在业绩考核周期结束后，就绩效考核的结果与部门主管沟通.找讲师找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台中国最大的培训讲师选聘
50、平台各成员在绩效管理与考核中的角色定位财务部财务部组织公司财务人员组织公司财务人员,会同公司决策层会同公司决策层,为各部门业绩指标目为各部门业绩指标目标值的制定提供数据支持标值的制定提供数据支持.结合公司预算体系结合公司预算体系,明确公司对各部门的业绩实现目标的明确公司对各部门的业绩实现目标的要求要求.在各部门业绩考核中在各部门业绩考核中,协同人力资源部协同人力资源部,提供必要的业绩统提供必要的业绩统计数据计数据.根据公司的人力资源政策根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人协助公司领导与各部门负责人进行沟通进行沟通,会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理会同人力资源部门落实对各部