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1、基于战略选择的基于战略选择的关键绩效指标体系研究关键绩效指标体系研究金地集团经营管理部金地集团经营管理部课题导师：刘淑敏课题导师：刘淑敏 实习生：蔡永刚实习生：蔡永刚 廖锋江廖锋江1只有只有1010的企业执行它们的战略的企业执行它们的战略战略执行的障碍战略执行的障碍理解障碍理解障碍只有只有5 5的员的员工理解战略工理解战略人的障碍人的障碍只有只有2525的的经理的奖励经理的奖励与战略相联与战略相联系系管理障碍管理障碍8585高层管高层管理团队每月理团队每月花在讨论战花在讨论战略上的时间略上的时间少于少于1 1小时小时资源障碍资源障碍6060的企业的企业没有把预算没有把预算和战略相联和战略相联系
2、系基于战略选择的基于战略选择的关键绩效指标体关键绩效指标体系可以更好的消系可以更好的消除障碍并有效地除障碍并有效地执行战略执行战略战略执行的障碍战略执行的障碍2目目 录录第一部分：战略诠释分解第一部分：战略诠释分解 第二部分：基于战略选择的房地产价值链分析第二部分：基于战略选择的房地产价值链分析 第三部分：关键业务单元绩效指标选择第三部分：关键业务单元绩效指标选择 第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定 第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施 3目目 录录第一部分：战略诠释分解第一部分：战略诠释分解 第二部分：基于战略
3、选择的房地产价值链分析第二部分：基于战略选择的房地产价值链分析 第三部分：关键业务单元绩效指标选择第三部分：关键业务单元绩效指标选择 第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定 第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施 41.1 1.1 金地集团战略回顾金地集团战略回顾1.2 1.2 金地集团战略分解金地集团战略分解第一部分：战略诠释分解第一部分：战略诠释分解5长期战略取向：长期战略取向：优势突出，能力均好，强者恒强！优势突出，能力均好，强者恒强！中期战略路径：中期战略路径：快速滚动开发，多元化及时融资！快速滚动开发，多元化
4、及时融资！五年战略目标：五年战略目标：20082008年销售额达年销售额达100100亿，净利润达亿，净利润达1111亿！亿！20112011年销售额达年销售额达250250亿，净利润达亿，净利润达3333亿！亿！1.1 1.1 金地集团战略回顾金地集团战略回顾6如果我们不能描述战略，我们就不能理解战略如果我们不能描述战略，我们就不能理解战略如果我们不能理解战略，我们就不能执行战略如果我们不能理解战略，我们就不能执行战略我们必须建立一个描述战略的可靠的、坚实的框架我们必须建立一个描述战略的可靠的、坚实的框架在房地产价值链的环节在房地产价值链的环节 我们用我们用ROEROE等指标进行战略的分解描
5、述等指标进行战略的分解描述 我们在我们在BSCBSC的四个方面进行关键绩效指标的确定的四个方面进行关键绩效指标的确定 1.2 1.2 金地集团战略分解金地集团战略分解7金地集团战略分解金地集团战略分解ROE金字塔8金地集团战略分解金地集团战略分解 ROE ROE指标分解指标分解净资产回报率（净资产回报率（Return of EquityReturn of Equity）=净利润/净资产=（净利润/销售收入）（销售收入/净资产）=（净利润/销售收入）（销售收入/总资产）（总资产/净资产）=净利率净利率周转率周转率 1/1/（1-1-负债率）负债率）净利率、周转率、负债率三个指标与净资产回报率均呈
6、正净利率、周转率、负债率三个指标与净资产回报率均呈正相关关系相关关系 净利率取值区间：6%-14%周转率取值区间：30%-60%负债率取值上限：65%9金地集团战略分解金地集团战略分解 ROE ROE指标分解指标分解给定负债率水平，在净利率为10%，周转率为40%的情况下，周转率提升4个点的作用，相当于净利率提升1个点的作用。净利率越高，周转率提升带来的效益就越大。IRR（内部收益率）指标体现了在项目层面的销售净利率与资产周转率乘积的水平（正相关），是项目评价的综合指标。只有当提高销售净利率、相应延长开发周期能只有当提高销售净利率、相应延长开发周期能够有助于提升够有助于提升IRRIRR时，才是
7、有价值的。时，才是有价值的。结论：结论：在保障在保障一定净利率一定净利率的前提下，积极的前提下，积极提升周转率提升周转率，会，会带来更大的带来更大的ROEROE贡献。贡献。体现在项目运营上，就是保证一定的体现在项目运营上，就是保证一定的IRRIRR及及准确的现准确的现金流预测金流预测。体现在公司运营上，就是保证一定的体现在公司运营上，就是保证一定的净负债率净负债率并并维维持稳定持稳定。10金地集团战略分解金地集团战略分解 ROE来源分解影响销售利润率的因素影响资产周转率的因素影响资产负债率的因素主营业务收入售价销售净额售价资金投入资金投入量销售量销售量资金投入速度主营业务成本地价销售进度资金产
8、出资金产出量建安成本回款速度资金产出速度开发间接费用结转速度资本结构股权比例费用营业费用总资产地价债权比例管理费用土地储备量财务费用开发量税收所得税投资金额增值税开发周期11指标归因乘数工作类目影响方面深层作用因子对销售利润率的影响对资产周转率的影响对资产负债率的影响业务作用因子管理作用因子可研开发间接费用投资项目数量开发量战略定位运营模式项目投资金额投资金额战略规划管控模式项目投资进度开发进度市场调研IT平台土地地价地价市场细分流程控制土地储备量市场定位制度规范开发量投资布局人员配备策划售价售价投资结构企业文化建安成本项目开发周期品牌传播激励控制设计售价售价可行性研究建安成本项目开发周期项目
9、决策施工售价售价招投标建安成本项目开发进度营销策划销售售价售价资金流入金额设计管理营业费用销售量资金流入速度工程管理销售进度销售策略回款速度投融资运作交付服务成本交付速度财务运作物业服务服务成本融资财务费用股权比例管理管理费用管理效率债权比例基数原有股本企业前景看好方可融来新资企业经营安全性企业管理规范性新增股本股权融资企业经营成长性企业管理先进性战略合作股本杠杆撬动少数股东权益，共同做大规模，共享利润，共担风险项目盈利能力人才梯队成长性注：每位员工和业务单元都应在公司业绩表现中找到自己的价值所在，明确工作使命与关键工作。否则是“活动”不是“劳动”。12目目 录录第一部分：战略诠释分解第一部分
10、：战略诠释分解 第二部分：基于战略选择的房地产价值链分析第二部分：基于战略选择的房地产价值链分析 第三部分：关键业务单元绩效指标选择第三部分：关键业务单元绩效指标选择 第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定 第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施 132.1 2.1 金地集团战略地图金地集团战略地图 2.2 2.2 房地产企业价值链模型构建房地产企业价值链模型构建 第二部分：基于战略选择的房地产价值链分析第二部分：基于战略选择的房地产价值链分析14 在快速滚动开发和多元化及时融资的战在快速滚动开发和多元化及时融资的战略
11、要求下，我们从略要求下，我们从BSCBSC的四个纬度来描述战略，的四个纬度来描述战略，形成金地集团的战略地图。形成金地集团的战略地图。战略地图提供了一个描述和管理战略的战略地图提供了一个描述和管理战略的框架，把各个指标的逻辑关系清晰的表达出框架，把各个指标的逻辑关系清晰的表达出来，明确地指引我们的工作。来，明确地指引我们的工作。2.1 2.1 金地集团战略地图金地集团战略地图15 2.1 2.1 金地集团战略地图金地集团战略地图财务方面财务方面股东价值最大化是我们战略的最终要求。我们既要实现快速增长，也要兼顾利润。销售回款关乎规模，项目利润率关乎当前利润，而现金流直接和土地储备和发展有关。要把
12、这三个指标都做好，要求我们必须做出最好的产品，要求我们必须做出价值价格比最高的产品。要实现快速增长战略，就要求我们要建立能支撑快速长期发展的土地和增加客户的价值。在利润战略方面，我们要控制项目的利润总额和提高资产周转率。16 2.1 2.1 金地集团战略地图金地集团战略地图财务方面财务方面股东价值最大化快速增长战略利润战略土地储备总量增加客户价值净利润提高资产周转率净利润增长率销售利润率销售面积销售收入开发周期回款周期17 2.1 2.1 金地集团战略地图金地集团战略地图客户方面客户方面我们要实现战略，就要理解我们的客户。我们就要为客户创造价值。顾客总价值由产品价值、服务价值、人员价值和形象价
13、值构成，其中每一项价值因素的变化均对总价值产生影响。在客户方面，我们采用产品领先战略和客户亲密战略。产品领先战略要求我们深刻的理解目标客户的需求，要求我们在产品特性上不断地创新。客户亲密战略则要求我们必须和客户建立长期的关系，为客户量身定做产品和服务，在服务和形象方面要提升客户的感知效果。18 2.1 2.1 金地集团战略地图金地集团战略地图客户方面客户方面产品领先战略产品领先战略功能功能质量质量价格价格时间时间可选择性可选择性产品价值产品价值服务价值服务价值人员价值人员价值形象价值形象价值关系关系品牌品牌功能功能质量质量价格价格时间时间可选择性可选择性产品价值产品价值服务价值服务价值人员价值
14、人员价值形象价值形象价值关系关系品牌品牌客户亲密战略客户亲密战略独特的产品和服务独特的产品和服务最好的产品最好的产品为为客客户户量量身身定定做做的的产产品品和和服服务务，建立长期关系建立长期关系可可信信赖赖的品牌的品牌说明：有底色的项目为该战略中需要进行差异化的项目。说明：有底色的项目为该战略中需要进行差异化的项目。19 2.1 2.1 金地集团战略地图金地集团战略地图流程方面流程方面战略把内部行动整合到客户价值法则上，客户价值法则及如何把客户价值法则转化为反映股东价值的增长和利润，是战略的基础。在内部流程方面，战略可以识别哪些流程是取得客户目标和财务目标的关键流程。公司的行动体现在组成公司价
15、值链的内部业务过程上。我们用土地储备面积增量、提高营运能力创造高性价比的产品和服务、创造良好发展环境三个主题把战略分解到各个业务环节。20 2.1 2.1 金地集团战略地图金地集团战略地图流程方面流程方面提高营运能力提高营运能力 创造高创造高性价比的产品和服务性价比的产品和服务创造良好创造良好发展环境发展环境投资投资布局布局获取获取节奏节奏产品质产品质量控制量控制土地储备面土地储备面积增量积增量成本成本控制控制进度进度控制控制客户客户管理管理物业物业管理管理土地土地价格价格目目标标成成本本达达成成率率融资融资能力能力流程流程及程及程序文序文件执件执行合行合格率格率无无效效成成本本控控制制率率图
16、图 纸纸、方方案案通通过过率率限额限额设计设计设设计计变变更更控控制制率率内内 部部验验 收收整整 改改率率项目开发计项目开发计划延误指数划延误指数服服务务接接待待投投诉诉满满意意度度有有效效投投诉诉关关闭闭率率外部外部环境环境分析分析战战略略合合作作21 2.1 2.1 金地集团战略地图金地集团战略地图学习与成长学习与成长员工的学习和成长能力是战略执行和公司发展的最终驱动力，学习和成长是所有战略的基础。学习与成长可以分为三个方面，战略人均效能可以看作学习与成长方面的衡量指标，我们可以从团队的活力、员工的战略能力和良好的行动氛围三个方面来确定人均效能。222.1 2.1 金地集团战略地图金地集
17、团战略地图学习与成长学习与成长人均效能的提升人均效能的提升团队活力团队活力员工战略能力员工战略能力良好的行动氛围良好的行动氛围核心人员流核心人员流失率失率员工综合满员工综合满意度意度员工晋员工晋升率升率职业方向明职业方向明确率确率职业分工合作职业分工合作满意度满意度技能技能知识共知识共享享金地之金地之道道战略认战略认知知组织组织架构架构管控模管控模式式23金地集团战略地图金地集团战略地图 242.2 2.2 房地产企业价值链模型构建房地产企业价值链模型构建按照波特的理论，要想构建一个企业的价值链，首先要对其所有的价值活动进行分类，分析它们对于最终价值的产出的贡献，将它们归入基本活动和支持活动。
18、价值链分析的对象主要包括三个方面，即行业价值链分析、企业价值链分析以及企业运营活动价值链分析。从行业价值链的分析到经营价值链的分析，都是以价值增值为分析的出发点，结合行业特征和企业的基本情况，从而得出各层次价值链的关键环节，并通过对关键环节的控制，增强企业的竞争优势。25目目 录录第一部分：战略诠释分解第一部分：战略诠释分解 第二部分：基于战略选择的房地产价值链分析第二部分：基于战略选择的房地产价值链分析 第三部分：关键业务单元绩效指标选择第三部分：关键业务单元绩效指标选择 第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定 第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施第五
19、部分：战略变化时绩效体系的对应措施 26战略决定公司的方向战略决定做什么，不做什么战略整合各种行动，团结振作整个公司战略决定今天干什么战略决定事情的轻重缓急战略影响和决定资源配置企业发展潜力企业发展潜力(核心价值观核心价值观+战略思考战略思考+战略执行战略执行)结果结果 因此我们要选出影响结果的指标进行考核第三部分：关键业务单元绩效指标选择第三部分：关键业务单元绩效指标选择27第三部分：关键业务单元绩效指标选择第三部分：关键业务单元绩效指标选择土地拓展阶段指标选择：快速增长战略，就必须要做好土地储备。对于拓展环节的最终考核落在土地储备面积增加量上面，要确定该环节的相应指标。在土地拓展环节，首先
20、要深刻的理解公司投资布局的战略，理解要获取项目对于集团战略的贡献。28目目 录录第一部分：战略诠释分解第一部分：战略诠释分解 第二部分：基于战略选择的房地产价值链分析第二部分：基于战略选择的房地产价值链分析 第三部分：关键业务单元绩效指标选择第三部分：关键业务单元绩效指标选择 第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定 第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施 294.1 4.1 调研方法简介调研方法简介4.2 4.2 调研结果分析调研结果分析4.34.3关键绩效指标基准值及权重确定方法建议关键绩效指标基准值及权重确定方法建
21、议 第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定304.1 4.1 调研方法简介调研方法简介 层次分析法（AHP）是美国运筹学家Saaty教授于二十世纪80年代提出的一种实用的多方案或多目标的决策方法。其主要特征是，它合理地将定性与定量的决策结合起来，按照思维、心理的规律把决策过程层次化、数量化。运用AHP法进行分析时，需要经历以下几个步骤：建立系统的递阶层次结构；构造两两比较判断矩阵；（正互反矩阵）针对某一个标准，计算各备选元素的权重；计算当前一层元素关于总目标的排序权重。进行一致性检验。314.2 4.2 调研结果分析调研结果分析调查概况说明数据的统计与分析
22、32支持活动基本活动有效样本104总样本1314有效率76.928.6调查问卷概况 在本次调研中，总共对集团与深圳公司的相关负责人进行，在本次调研中总共收回支持活动六环节问卷13份，基本活动七环节问卷份14份。六环节的13份问卷中有效样本占13份。七环节问卷中有效样本占4份。33调查问卷有效性的一点说明调查问卷有效性的一点说明 在上述7指标与6指标的有效样本数存在巨大偏差，我们认为主要由以下几个方面的原因造成：1.调研之前，受调查人员与我们未对问卷设计的整个逻辑，思路与相关概念进行清晰的界定与沟通，从而导致受调查人员根据自身的理解对问卷进行了不同的诠释。2.在对各个价值链环节的重要性比较上，没
23、有建立一个较为客观明确的比较标准与模型，从而出现受调查对象根据自身不同的理解来确定各个价值环节之间的相对重要性。3.支持环节的有效性样本数量较多，表明公司相关负责人员对支持环节在整个公司的价值链中所起的支持与基础平台作用抱有较为一致的看法，因而较容易达到共识。而在基本环节上，由于各自所处的地位，视野的局限从而导致其对于各个基本活动在整个公司的价值链创造中所起的作用模糊不清，认识不一。34集团总部深圳公司人数77所占比例5050调查问卷人员的比例构成 在调查中，我们发现，集团与深圳公司在各价值环节的重要性程度的判定上，没有显现出很强的差异性。技术管理计划财务设计营销项目开发经营管理人力资源行政2
24、211322135价值链评判基本环节支持环节深圳10.650.35集团10.60.4深圳20.70.3深圳30.70.3深圳40.80.2集团20.30.7集团30.40.6深圳50.70.3深圳60.60.4集团40.70.3集团50.70.3集团60.50.5总和7.354.65平均值0.60 0.40 基本环节与支持环节权重分配表36基本活动重要性排序人员分布表37基本活动价值权重分布图 从最终结果来看，基本活动的最重要的四个环节分别是土地拓展，规划设计，市场营销与客户管理。其中土地拓展占据绝对重要地位，其他三者之间的重要性差别程度不大。38基本活动第一重要价值环节分布图 我们发现，在公
25、司的基本活动中的第一重要价值环 节并没有体现在规划设计上，这是否反映了公司内部已经将关注的重心从原先的精品战略转化到市场战略上。39基本活动第二重要价值环节分布图40基本活动第三重要价值环节分布图 我们发现，在关于土地拓展，规划设计，市场营销与客户管理四个环节作为公司最为重要的价值环节已经达到了基本的共识，而上图中出现的报批报建，物业管理纳入到第三重要环节与回答者的部门特质有关。41支持活动重要性排序人员分布表42支持活动价值权重分布图 从最终结果来看，支持活动的最重要的三个环节分别是战略选择，基础设施与人力资源，其中战略选择占据绝对重要地位，其他两者之间的重要性差别程度不大。43支持活动第二
26、重要价值环节分布图 调查结果表明，战略抉择已经作为所有人选择的第一重要价值环节，这表明公司的战略发展与战略思考规划的重要性已经得到了公司员工的普遍关注。而他们对于基础设施，人力资源的关注表明了一种加强内部管理，为集团快速发展提供支持平台与人员保障需求。44基本活动各环节的加权权重土地拓展规划设计报批报建施工建设市场营销客户关系管理物业管理基本权重33.79%15.19%6.31%8.39%14.31%13.85%8.17%加权权重（基本权重*0.6）20.27%9.11%3.79%5.03%8.59%8.31%4.90%45支持活动各环节的加权权重战略选择基础设施技术开发采购财务与成本控制人力
27、资源基本权重40.62%14.79%11.79%7.70%10.89%14.18%加权权重（基本权重*0.4）16.25%5.92%4.72%3.08%4.36%5.67%46公司价值链各环节最终排序表土地拓展战略选择规划设计市场营销客户关系管理基础设施人力资源1234567施工建设物业管理技术开发财务与成本控制报批报建采购8910111213474.34.3关键绩效指标基准值及权重确定方法建议关键绩效指标基准值及权重确定方法建议如何才能确定关键绩效指标的权重？我觉得首先要弄清楚下面的问题：如何理解“快速滚动开发”？如何处理时间、质量和成本三者的关系？484.34.3关键绩效指标基准值及权重确
28、定方法建议关键绩效指标基准值及权重确定方法建议“快速滚动开发”就是要我们“合理化地合理化地缩短现金缩短现金到现金的周期到现金的周期”我们要强调“合理化地缩短”，如何才能合理化的缩短？什么是判断的依据？494.34.3关键绩效指标基准值及权重确定方法建议关键绩效指标基准值及权重确定方法建议各个区域、各个城市的房地产市场处于不同阶段，根据我们的分析与判断，确定不同的工作重点，聚焦于支持房地产行业快速、持续增长的城市。然后，结合公司的战略储备预算，根据我们的战略目标，全局判断，获取符合我们战略目标的项目，确保公司的快速发展。我们要依据战略的要求，我们对于不同项目是有不同的要求的，有的项目是追求利润最
29、大化的，有的项目是追求资金放量最大化的。有的项目是支持长期战略发展的，有的项目是要尽快销售清盘的。504.34.3关键绩效指标基准值及权重确定方法建议关键绩效指标基准值及权重确定方法建议时间、质量和成本的关系如何处理？我们项目的战略目标是确定的，因此就会有项目的最终财务指标，项目的IRR是有一个最低值的，项目的销售目标也会有最低值的，因此我们就能根据项目经济指标的变化来处理三者的关系。在前面的问题都弄清楚后，我想关键指标如何确定就会很在前面的问题都弄清楚后，我想关键指标如何确定就会很清楚了，也会很清楚地判断那个会更加重要了！清楚了，也会很清楚地判断那个会更加重要了！51项目开发的主要节点如下图
30、所示：项目开发的主要节点如下图所示：购买土地购买土地开工开工付款付款售房售房收到房款收到房款进住进住应收款天数应收款天数现金到现金周期现金到现金周期应付款天数应付款天数开盘开盘4.34.3关键绩效指标基准值及权重确定方法建议关键绩效指标基准值及权重确定方法建议重点是在战略目标的要求下调配节点的分布和合理安排工作52目目 录录第一部分：战略诠释分解第一部分：战略诠释分解 第二部分：基于战略选择的房地产价值链分析第二部分：基于战略选择的房地产价值链分析 第三部分：关键业务单元绩效指标选择第三部分：关键业务单元绩效指标选择 第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定第四部分：关键绩效指标基准值及权重确定
31、 第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施 53第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施战略是核心价值观转化为满意结果过程中的一个步骤战略是核心价值观转化为满意结果过程中的一个步骤战略不是也不应该是一个静态的管理过程战略不是也不应该是一个静态的管理过程战略随着时间发展和进化不断的变化战略随着时间发展和进化不断的变化战略地图翻译战略为可操作的语言战略地图翻译战略为可操作的语言绩效指标体系也应该根据战略的变化而进行相应的改变绩效指标体系也应该根据战略的变化而进行相应的改变54绩效指标体系在战略制订与执行过程中的位置绩效指标体系
32、在战略制订与执行过程中的位置战略战略思考思考绩效绩效指标指标体系体系战略战略地图地图战略战略规划规划全面全面预算预算管理管理薪酬薪酬体系体系理解和翻译理解和翻译进一步翻译进一步翻译和沟通和沟通进行过程控进行过程控制制将结果与薪将结果与薪酬挂钩酬挂钩战略制订战略制订战略执行战略执行制定战略制定战略55战略战略绩效指标体系绩效指标体系经营预算和经营预算和战略预算战略预算持续改进持续改进战略学习战略学习全面预算管理全面预算管理把战略翻译为把战略翻译为绩效指标体系绩效指标体系联系战略和预算联系战略和预算资源配置资源配置更新战略更新战略战略措施战略措施检查战略执行检查战略执行解决问题解决问题共享经验共享
33、经验调整目标和预算调整目标和预算战略及绩效指标体系的持续改进战略及绩效指标体系的持续改进56第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施第五部分：战略变化时绩效体系的对应措施从绩效考核体系在从绩效考核体系在战略制订与执行过程中的位置，以及和战略制订与执行过程中的位置，以及和战略的关系来看，我们在战略改变时要做好以下几点：战略的关系来看，我们在战略改变时要做好以下几点：绩效指标体系的因果关系必须和战略地图中的逻辑关绩效指标体系的因果关系必须和战略地图中的逻辑关系保持一致；系保持一致；绩效指标体系中的战略目的和关键考核领域必须要根绩效指标体系中的战略目的和关键考核领域必须要根据战略重点进行重新确定；据战略重点进行重新确定；绩效指标体系中的权重必须要根据战略重点进行新的绩效指标体系中的权重必须要根据战略重点进行新的权重分配。权重分配。57谢谢！谢谢！58