《2022年基于KPI的绩效考核流程.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年基于KPI的绩效考核流程.pptx（71页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第十章第十章 基于基于KPI的绩效考核的绩效考核第十章第十章 基于基于KPI的绩效考核的绩效考核l本章学习要点：本章学习要点：lKPI的特点及作用的特点及作用lKPI的设计原则的设计原则lKPI指标体系建立流程指标体系建立流程 lKPI实施过程中的问题实施过程中的问题第一节第一节 KPI概述概述 l一、关于绩效指标是结果还是行为的争一、关于绩效指标是结果还是行为的争论论 l“绩效是结果绩效是结果”观点观点 l员工的工作是否对组织的成功有贡献、是否有效达成了预定员工的工作是否对组织的成功有贡献、是否有效达成了预定的目标要以结果见分晓。的目标要以结果见分晓。l我们面临的竞争环境要求我们只能讲功劳，
2、不能讲苦劳，因我们面临的竞争环境要求我们只能讲功劳，不能讲苦劳，因此必须把结果放在第一位。此必须把结果放在第一位。l没有结果的工作是无效的，我们应该引导员工做那些能够产没有结果的工作是无效的，我们应该引导员工做那些能够产生结果的事情。生结果的事情。l结果是唯一可以衡量的东西。结果是唯一可以衡量的东西。l不同的方式手段可能得到相同的结果，同样的方式手段也可不同的方式手段可能得到相同的结果，同样的方式手段也可能得到不同的结果，因此结果比过程具有更大的确定性能得到不同的结果，因此结果比过程具有更大的确定性 l“绩效是行为表现绩效是行为表现”的观点的观点l在很多情况下，个体的工作结果受到许多与个体无关
3、的因在很多情况下，个体的工作结果受到许多与个体无关的因素的影响，而这些因素是个体所不能控制的。素的影响，而这些因素是个体所不能控制的。l只关注结果而不考虑过程和影响因素对员工是不公平的。只关注结果而不考虑过程和影响因素对员工是不公平的。l只重视结果可能会导致员工的机会主义的行为或者为了达只重视结果可能会导致员工的机会主义的行为或者为了达到某种结果不择手段。到某种结果不择手段。l如果隐含在过程行为中的有用信息不能被及时发现，一旦如果隐含在过程行为中的有用信息不能被及时发现，一旦已经产生结果时已经为时已晚，因此关注行为表现是一种已经产生结果时已经为时已晚，因此关注行为表现是一种防患于未然的做法。防
4、患于未然的做法。l有些工作没有明确可见的结果，相对而言，一些关键的行有些工作没有明确可见的结果，相对而言，一些关键的行为表现对评估这些工作更有意义。为表现对评估这些工作更有意义。l绩效是可以观察到的行为，而不是这些行为的结果或后果绩效是可以观察到的行为，而不是这些行为的结果或后果 l绩效既应该包括工作的结果，也应该包括达成结果过程中的关键行为。二、绩效指标设计中常见的问题二、绩效指标设计中常见的问题 l绩效指标与公司的战略相脱节绩效指标与公司的战略相脱节 l绩效指标缺乏可操作性绩效指标缺乏可操作性 l绩效指标过多或过少绩效指标过多或过少 三、关键绩效指标的概念三、关键绩效指标的概念lKey P
5、erformance Indicators l是通过对组织内部流程的输入端、输出是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业可操作的工作目标的工具，是企业绩效绩效管理管理的基础。的基础。l特点特点 ：l来自于对公司战略目标的分解来自于对公司战略目标的分解 l是对绩效构成中可控部分的衡量是对绩效构成中可控部分的衡量 lKPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操是对重点经营活动的衡量，而
6、不是对所有操作过程的反映作过程的反映 lKPI是组织上下认同的是组织上下认同的 KPIKPI的作用的作用 lKPIKPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；行；lKPIKPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；lKPIKPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；lKPIKPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大
7、驱动力的方面；动力的方面；l通过定期计算和回顾通过定期计算和回顾KPIKPI执行结果，管理人员能清晰了执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。采取行动予以改进。基于基于KPI的的绩效效评估体系估体系一般一般绩效效评估体系估体系 假假设前提前提 假定人假定人们会采取一切会采取一切积极的行极的行动努力达努力达到事先确定的目到事先确定的目标 假定人假定人们不会主不会主动采取行采取行动以以实现目目标，假定，假定人人们不清楚不清楚应采取什么行采取什么行动来来实现目目标假定假定制定与制定与实施施战略与一
8、般略与一般员工无关工无关 考核目的考核目的 以以战略略为中心中心,，指，指标体系的体系的设计与运与运用都用都为组织战略目略目标的达成服的达成服务 以控制以控制为中心，指中心，指标体系的体系的设计与运用来源于与运用来源于控制的意控制的意图，也是，也是为更有效的控制个人的行更有效的控制个人的行为服服务 指指标产生生 在在组织内部自上而下内部自上而下对战略目略目标进行行层层分解分解产生生 通常是自下而上根据个人以往的通常是自下而上根据个人以往的绩效与目效与目标产生生 指指标来源来源 基于基于组织战略目略目标与与竞争要求的各争要求的各项增增值性工作性工作产出出 来源于特定的程序，即来源于特定的程序，即
9、对过去行去行为与与绩效的修效的修改改 指指标构成构成及作用及作用 通通过财务与与非非财务指指标相相结合，体合，体现关关注短期效益。兼注短期效益。兼顾长期期发展的原展的原则；指；指标本身不本身不仅传达了达了结果。也果。也传递了了产生生结果的果的过程程 以以财务指指标为主，非主，非财务指指标为辅。注重。注重对过去去绩效的效的评价且指价且指导绩效改效改进的出的出发点是点是过去的去的绩效存在的效存在的问题，绩效改效改进行行动与与战略需略需要脱要脱钩 KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别四、四、KPI设计的基本思路设计的基本思路 l1.企业的战略是什么？企业
10、的战略是什么？l2.根据岗位业务标准，哪些是主要的导致企根据岗位业务标准，哪些是主要的导致企业成功的因素业成功的因素l3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系的关系l4.关键绩效指标的分解。关键绩效指标的分解。五、五、KPI导入的必要条件导入的必要条件l1.搜集并分享背景资料 l2.确认使命、愿景和战略l3.KPI考核的支持环境l (1)(1)以绩效为导向的以绩效为导向的企业文化企业文化的支持。的支持。l (2)(2)拥有良好的人力资源管理平台的基础建设拥有良好的人力资源管理平台的基础建设 l (3)(3)各级主管人员肩负着绩效管理任务。各级主管人员肩
11、负着绩效管理任务。l (4)(4)重视重视绩效沟通绩效沟通制度建设制度建设 l (5)(5)绩效考核结果与价值分配挂钩。绩效考核结果与价值分配挂钩。六、六、KPI的设计原则的设计原则 l1.1.目标导向原则目标导向原则l2.SMART2.SMART原则原则l3.3.执行原则执行原则l4.4.客户导向原则客户导向原则 第二节 KPI体系的构建方法（一）l一、构建一、构建KPI体系的价值体系的价值l1.1.企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标和管理重点，果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标和管理
12、重点，提升企业的核心竞争力提升企业的核心竞争力l2.2.通过关键绩效指标体系的牵引，使得个人目标、部门目通过关键绩效指标体系的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，从而保证运营的长足发展标与企业目标之间保持一致，从而保证运营的长足发展l3.3.通过企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作通过企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确，能及时诊断经营中的问题并聚焦，责任到位，成果明确，能及时诊断经营中的问题并采取行动采取行动l4.4.通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合作，通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。集
13、中在共同成果上。l5.5.通过关键绩效指标体系，建立激励和约束员工行为的管通过关键绩效指标体系，建立激励和约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架的框架 二、二、KPI体系的特征体系的特征l1.系统性系统性l2.可控与可管理性可控与可管理性l3.价值牵引与导向性价值牵引与导向性 三、关键绩效指标设计的基本方法三、关键绩效指标设计的基本方法l基本方法基本方法l“鱼骨图鱼骨图”分析法分析法l九宫图分析法九宫图分析法 鱼骨图分析法鱼骨图分析法关键成功因素法（关键成功因素法（Key Success Factors）运用鱼
14、骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。要素。目标维度维度维度维度成功关键法的要点成功关键法的要点l关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的从而选择考核的KPIKPI指标。指标。l通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的通过分析企业获
15、得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为业绩模块（又称为“KPIKPI维度维度”）；再把业绩）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即指标，即KPIKPI指标。指标。选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素确定业务关键成功因素确定业务关键成功因素使关键成功因素与关使关键成功因素与关键业绩指标相匹配键业绩指标相匹配确保适用性确保适用性-确定战略
16、业务单元确定战略业务单元/战略战略单单 元的关键成功因素元的关键成功因素-根据关键成功因素的重要根据关键成功因素的重要性对其进行排序性对其进行排序-设定目标设定目标-确定每个关键成功因素确定每个关键成功因素对应对应 的关键业绩指标的关键业绩指标-确保完整性确保完整性-避免重复避免重复-从上至下保持一致从上至下保持一致-控制与衡量一致控制与衡量一致-从下至上可获得数据从下至上可获得数据成为市场规模的领导者成为市场规模的领导者每个业务单元均形成一定每个业务单元均形成一定的市场份额的市场份额/销售额销售额销售额增长率销售额增长率市场份额市场份额成为低成本营运者成为低成本营运者成本占收入的比例成本占收
17、入的比例提供优质一流服务提供优质一流服务-客户对服务的满意度指数客户对服务的满意度指数-反应时间反应时间-客户投诉次数客户投诉次数举例举例业务关键成功因素业务关键成功因素关键业绩指标关键业绩指标4.1 持续提高员工技能水平4.2 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3 提高员工满意度4.4 提高应用系统的应用水平3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供应链管理水平3.4 提高客户关系管理水平3.5 建立并持续改善企业流程和制度3.6 提高职能管理水平2.1 提高市场份额2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度2.4 建立良好的企业和品
18、牌形象2.5 提高市场盈利1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构企业发展目标和策略企业发展目标和策略例：例：从企业策略目标引伸而来的关键成功因素从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务财务客户客户内部营运内部营运学习与成长学习与成长1234某银行成功关键：某银行成功关键：3-5年内成为年内成为国际银行业国际银行业合格的竞争者合格的竞争者l战略方向战略方向l发展目标发展目标l关键成功因素关键成功因素保持核心业务的强劲增长保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组提高零售业务在整体业务组合中的比重合中的比重中间业务占营业净收入中间业务占营业净收入5左左右右业务
19、发展目标业务发展目标改善资产质量改善资产质量市场份额提高到市场份额提高到13%左右左右资本资本运营运营目标目标海外上市海外上市兼并收购兼并收购成立金融控股公司成立金融控股公司管理管理规划规划目标目标建设八大系统建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系建立高效的内控体系创新资产管理模式创新资产管理模式客户细分和特有的客户细分和特有的价值定位价值定位持续的金融产品创持续的金融产品创新新创造性营销创造性营销卓越服务卓越服务强大的风险管理强大的风险管理良好的声誉良好的声誉杰出的资本运作与经营杰出的资本运作与经营优秀的管理优秀的管理高效的信息管理系统高效的信
20、息管理系统示示例例成功关键分析法选择成功关键分析法选择KPI的步骤的步骤l三步骤确定三步骤确定KPI:KPI:鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPIKPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标目标进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPIKPI要素。要素。KPIKPI要素为我们提供了一种要素为我们提供了一种“描述性描述性”的工作要求，是的工作要求，是对维度目标的细化对维度目标的细化确定确定KPIKPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映
21、其特指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据性的指标，但根据KPIKPI考核方法的要求和便于考核人员考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定定KPIKPI指标指标l背景：该公司是一家电信软件供应商。l步骤1、KPI维度分析优秀的优秀的软件软件企业企业领先的专领先的专业市场业市场贴身的客贴身的客户服务户服务快速的利快速的利润增长润增长文化和组文化和组织的保证织的保证技术领先的技术领先的人力资源人力资源严格的质量严格的质量保证体系保证体系成功关键法（成功关键法（Key Success Facto
22、rs）与）与KPI指标设计案例指标设计案例步骤二：步骤二：KPI要素解析要素解析技术领先的技术领先的人力资源人力资源贴身的贴身的客户服务客户服务领先的领先的专业市场专业市场快速的快速的利润增长利润增长文化和组织文化和组织的保证的保证严格的质量严格的质量保证体系保证体系技技术术人人员员数数量量专专家家保保有有数数量量人人员员流流失失率率合合作作资资源源客客户户依依存存度度品品牌牌影影响响力力产产品品竞竞争争力力客客户户满满意意度度服服务务速速度度效效率率客客户户教教育育成成功功率率合合同同签签订订额额费费用用控控制制额额其其他他贡贡献献额额组组织织的的效效率率文文件件接接受受程程度度CMM3流流
23、程程管管理理IS9001流流程程管管理理外外购购产产品品管管理理l步骤三：选择KPI指标选择指标的时候有三个要求：第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。客户依存度品牌影响力产品竞争力多次购买客户比例单一客户消费绝对额客户推荐购买产品比例目标客户知晓比率新产品销售比例的变动指标产品市场占有率l步骤四：汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表KPI维度KPI要素KPI指标技术领先的人力资源技术人员数量技术人员比例、硕士
24、以上高学历人员比例、大专以下低学历技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人员比例人员比例专家保有数量专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数占专家总数比例占专家总数比例人员流失率人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人员补充率、招聘人员补充适应率人员补充率、招聘人员补充适应率合作资源合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术比例比例领先的专业市场客户依存度多次购买客户比例、单一客户消费绝对额
25、、客户推荐购买比多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例例品牌影响力产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比例变动指标比例变动指标产品竞争力市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标买新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标贴身的客户服务客户满意度满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值服务速度效率平均处理平均处理case用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间
26、用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间与里程指标与里程指标客户教育成功率新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产品比例产品比例l汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表（续）KPI维度KPI要素KPI指标快速的利润增长合同签订额当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产软件指标软件指标费用控制额合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间修率降低指
27、标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标其他贡献额补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率适应的企业文化和高效的组织保证组织的效率部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗位平均有效工作时间位平均有效工作时间文化的接受程度员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、企业文化宣传次数和培训数指标企业文化宣传次数和培训数指标
28、严格的质量管理CMM3流程管理CMM3流程覆盖项目组考核指标、流程覆盖项目组考核指标、CMM3流程应用效果检查次流程应用效果检查次数指标数指标IS9001流程管理IS9001流程覆盖公司管理过程指标、流程覆盖公司管理过程指标、IS9001流程培训与内审流程培训与内审次数指标、次数指标、IS9001流程外审一次通过考核指标流程外审一次通过考核指标外购产品管理外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标l步骤五：形成步骤五：形成关键
29、成功因素与部门关联度评价表关键成功因素与部门关联度评价表关键因素关键因素部门部门市场市场服务服务研究研究电信电信IT质量质量商务商务财务财务人事人事1J1技术人员数量技术人员数量23312J2专家保有数量专家保有数量13323J3人员流失率人员流失率23314J4合作资源合作资源3125S1客户依存度客户依存度1236S2品牌影响力品牌影响力1237S3产品竞争力产品竞争力32118F1客户满意度客户满意度219F2服务速度效率服务速度效率2110F3客户教育成功率客户教育成功率1211L1合同签订额合同签订额122312L2费用控制额费用控制额32113L3其他贡献额其他贡献额2114W1组
30、织的效率组织的效率2115W2文化的接受程度文化的接受程度233116Z1CMM3流程管理流程管理323117Z2IS9001流程管理流程管理322118Z3外购产品管理外购产品管理321KPIKPI分解分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解目标层层分解公司整体期望公司整体期望关键业绩指标关键业绩指标=XX关键管理指标关键管理指标=XX关键业绩指标关键业绩指标=XX关键管理指标关键管理指标=XX关键业绩指标关键业绩指标=XX关键管理指标关键管理指标=XX关键业绩指标关键业绩指标=XX关键管理指标关键管理指标=XX公司总经理公司总经理业
31、务部门副总业务部门副总业务分部负责人业务分部负责人业务小组负责人业务小组负责人四、四、KPI指标体系建立流程指标体系建立流程图图1：KPI指标提取总示意图指标提取总示意图（一）分解企业战略目标，分析并建立各（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系子目标与主要业务流程的联系 l1.企业高层确立公司的总体战略目标（可用企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；鱼骨图方式）；l2.由企业（中）高层将战略目标分解为主要由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）的支持性子目标（可用鱼骨图方式）l3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之将企业的主要业
32、务流程与支持性子目标之间建立关联间建立关联 图图2：战略目标分解鱼骨图方式示例：战略目标分解鱼骨图方式示例 图图3：战战略目略目标标与流程分解示例与流程分解示例某某电电信信企企业业的的战战略略目目标标市市场场拓展与服拓展与服务务流流程程大力大力开拓开拓市市场场降低降低成本成本建立建立支撑支撑体系体系投投资项资项目目计计划与控划与控制流程制流程网网络络运运营营与与维护维护保保证证流程流程人力人力资资源管理流程源管理流程（二）确定各支持性业务流程目标（二）确定各支持性业务流程目标表表1：确：确认认流程目流程目标标示例示例流程流程总总目目标标:低成本快速低成本快速满满足足客客户对产户对产品品质质量量
33、和服和服务务要求。要求。组织组织目目标标要求要求(客客户满户满意度高意度高)产产品性能指品性能指标标合格品合格品服服务质务质量量满满意意率率工工艺质艺质量合量合格率格率准准时齐时齐套套发发货货率率产产品品设计质设计质量量工程服工程服务质务质量量生生产产成本成本产产品交付品交付质质量量客客户户要要求求质质量量产产品品设计设计好好安装能力安装能力强强质质量管理量管理发货发货准确准确价格低价格低引引进进成熟技成熟技术术服服务务好好提供安装服提供安装服务务交交货货周期短周期短生生产产周期短周期短发货发货及及时时（三）确认各业务流程与各职能部门的联系（三）确认各业务流程与各职能部门的联系表表2：确：确认
34、业务认业务流程与流程与职职能部能部门联门联系示例系示例流程：新流程：新产产品开品开发发各各职职能所承担的流程中的角色能所承担的流程中的角色市市场场部部销销售部售部财务财务部部研究部研究部开开发发部部新新产产品概念品概念选择选择市市场论证场论证销销售数据售数据收集收集可行性研究可行性研究技技术术力量力量评评估估产产品概念品概念测测试试市市场测试场测试技技术测试术测试产产品建品建议议开开发发费费用用预预算算组织预组织预研研（四）部门级（四）部门级KPI指标的提取指标的提取 表表3：部：部门级门级KPI指指标标提取示例提取示例关关键绩键绩效指效指标标（KPI）维维度度指指标标测测量主体量主体测测量量
35、对对象象测测量量结结果果绩绩效效变变量量维维度度时间时间效率管理部效率管理部新新产产品（开品（开发发）上市上市时间时间新新产产品上品上市市时间时间成本成本投投资资部部门门生生产过产过程程成本降低成本降低生生产产成本成本率率质质量量顾顾客管理部客管理部产产品与服品与服务务满满足程度足程度客客户满户满意意率率数量数量能力管理部能力管理部销销售售过过程程收入收入总额总额销销售收入售收入（五）目标、流程、职能、职位目标的统一（五）目标、流程、职能、职位目标的统一 表表4：KPI进进一步分解到一步分解到职职位示例位示例流程：新流程：新产产品开品开发发流程流程市市场场部部部部门职责门职责部部门门内内职职位
36、位职责职责职职位一位一职职位二位二流程步流程步骤骤指指标标产产出出指指标标产产出出指指标标产产出出指指标标发现发现客客户户问题问题，确，确认认客客户户需需求求发现发现商商业业机会机会市市场场分析分析与客与客户调户调研，制定研，制定市市场场策略策略市市场场占有占有率率市市场场与客与客户户研究成研究成果果市市场场占有率占有率增增长长率率制定出市制定出市场场策略，策略，指指导导市市场场运作运作市市场场占有率占有率增增长长率率销销售售预测预测准确率准确率销销售售预测预测准准确率确率销销售售预测预测准准确率确率市市场场开拓开拓投入率减投入率减低率低率客客户户接受成接受成功率提高率功率提高率销销售毛利率售
37、毛利率增增长长率率公司市公司市场场领领先周期先周期领领先先对对手提手提前期前期销销售收入月售收入月度增度增长长幅度幅度典型部门通用典型部门通用KPIKPI1 关键业绩指标分类效益类效益类营运类营运类组织类组织类部门管理费用率部门管理费用率市场份额市场份额平均毛利率平均毛利率投资收益投资收益产量计划完成率产量计划完成率新产品推出平均周期新产品推出平均周期 界定界定 考核目的考核目的 类别细分类别细分体现公司价值创造体现公司价值创造的直接财务指标的直接财务指标 衡量创造股东价值衡量创造股东价值的能力的能力资产盈利效率资产盈利效率现金获利能力现金获利能力盈利水平盈利水平实现公司价值增长实现公司价值增
38、长的重要营运结果与的重要营运结果与控制变量控制变量 衡量通过各种营运活衡量通过各种营运活动推动整体战略目标动推动整体战略目标完成的能力完成的能力成本控制成本控制收入管理收入管理结构优化结构优化投资管理投资管理进度管理进度管理研发管理研发管理实现积极健康工作实现积极健康工作环境与公司文化的环境与公司文化的人员管理指标人员管理指标 衡量建立企业价值衡量建立企业价值观与人员组织竞观与人员组织竞争力的能力争力的能力人员规划人员规划企业文化建设企业文化建设与制度建立与制度建立 举例举例投资资本回报率投资资本回报率自由现金流自由现金流利润总额利润总额员工人均创利员工人均创利培训覆盖率培训覆盖率员工满意度员
39、工满意度2 市场部KPIKPI考核目的考核目的市场营销策略的有效性 品牌定位，策划不同产品、不同客户群的市场营销策略 市场信息的及时性、准确性区域市场、客户、新产品、竞争对手、经销网络分析 渠道管理考察企业销售渠道的管理和控制能力目标市场的认可度考察客户对企业的认知度营销费用反映企业对营销费用的投入规模营销费用占销售收入比例反映企业对营销费用的投入规模3 销售部KPIKPI考核目的考核目的订货额 保持或扩大市场份额，提高市场竞争力 投标中标率考察企业的市场竞争力销售收入 保证销售任务的完成 新产品销售收入 保证完成新产品的销售任务 销售回款率 保证完成销售回款任务 客户保持率考察顾客对企业的忠
40、诚度，是顾客对提供的产品及服务的综合满意指标客户获得率考察客户对企业的认知度，企业吸引和获得新客户的能力客户利润率考察企业为客户提供产品或服务后的利润水平，对于盈利大的客户，企业要争取和保持区域市场管理保证各区域市场的协调、规范运作市场销售信息报告 收集完善、准确的销售信息和数据（合同、客户档案）员工培训重视培训工作，保证业务人员业务技能的提升 4 研发部KPIKPI考核目的考核目的研发计划完成率作为产品链条的重要环节，提高研发能力，保证产品的按时推出新产品平均开发周期反映产品开发速度，检测公司结构化流程的运作效果，加速产品上市速度，提升公司市场竞争力。新产品投资回报率考察新产品本身的创利能力
41、产品设计生产批次不良率 提高设计输出的可能性，避免生产环节的质量不良产品设计市场批次不良率 保证市场终端的质量，维护企业形象，降低质量成本研发损失度量研发过程的管理绩效，指进入概念阶段但在产品发布之前被取消的项目所花费的资金获奖和专利数持续提升公司的研发实力研发中心人均毛利 将研发与效益挂钩，强化研发效果，提高研发效率 5 事业部KPIKPI考核目的考核目的销售收入 保证市场的领先地位，完成较去年有所增长的销售收入 利润额 提高事业部的盈利水平，扩大剩余利润空间，实现利润的最大化 EVA（经济利润）考察企业资本的使用效率和事业部扣除资本成本后的获利情况 销售净利润率反映事业部生产经营的实际效率
42、、销售收入的获利水平流动资金周转天数 保证事业部运转的良性、高速、高效（流动资金周转天数365平均流动资金占用/销售收入）新产品销售收入比例 提高新产品竞争能力，开拓新产品市场，保持发展潜力 库存周转率 控制库存结构，有效利用资金，避免库存风险 应收帐款期末余额 避免坏帐风险，提高资金利用率万元工资销售收入反映事业部的经营效率关键绩效指标关键绩效指标的收集与创新的收集与创新公司战略及公司战略及业务单元业务单元业务计划业务计划组织机构与组织机构与职位分工职位分工现有工作绩现有工作绩效系统汇报效系统汇报国际同行业公司国际同行业公司国内主要竞争对手国内主要竞争对手评估标准评估标准监管标准及行业监管标
43、准及行业经济技术指标经济技术指标借鉴先进借鉴先进经验经验配合政策与竞争力配合政策与竞争力分析的需要分析的需要筛选与公司战略筛选与公司战略及计划密切相关及计划密切相关的指标的指标各职位各职位指标平衡指标平衡发现关键价值发现关键价值影响因素影响因素关键绩效指标设计的多元化渠道关键绩效指标设计的多元化渠道指标体系标淮指标体系标淮l能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；l针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；l各项增值产出的相对重要性等级；各项增值产出的相对重要性等级；l能追踪个体或团队的实际表现的方式，以便将个能追踪个体
44、或团队的实际表现的方式，以便将个体的实际表现与要求的绩效标准相对照体的实际表现与要求的绩效标准相对照.第三节第三节 设定关键绩效指标的方法（二）设定关键绩效指标的方法（二）l确定工作产出确定工作产出l建立评估指标建立评估指标l设定评估标准设定评估标准 l审核关键绩效指标审核关键绩效指标 确定工作产出确定工作产出l1.确定工作产出的基本原则确定工作产出的基本原则 l增值产出原则增值产出原则 l客户导向原则客户导向原则 l结果优先原则结果优先原则 l设定权重原则设定权重原则 2.绘制客户关系图，明确工作产出绘制客户关系图，明确工作产出 经理经理业务人员业务人员财务部财务部秘书秘书*起草日常信件、通
45、知等起草日常信件、通知等*录入、打印文件录入、打印文件*收发传真、信件收发传真、信件*接待来客接待来客*差旅安排差旅安排*会议后勤会议后勤*其他日常任务其他日常任务*财务所需数财务所需数据相应票据据相应票据秘书的客户关系示图秘书的客户关系示图*销售额销售额*利润利润*促销方案促销方案*供货供货*产品与价格信息产品与价格信息*促销活动与促销促销活动与促销品品*特殊问题解答与特殊问题解答与解决方案解决方案*礼品设计方案礼品设计方案*礼品需求量礼品需求量*礼品礼品*贺卡贺卡*销售数据销售数据*相关票据相关票据专卖店专卖店最终客户最终客户营销部经理营销部经理圣诞节礼圣诞节礼品小组品小组财务部财务部生产
46、厂生产厂圣诞节礼品小组的客户关系示图圣诞节礼品小组的客户关系示图l客户关系示图的好处：客户关系示图的好处：l1 1）能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与）能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来；组织内外其他个体和团队联系起来；l2 2）能够使我们更加清晰看到个体或团队对整个组）能够使我们更加清晰看到个体或团队对整个组织的贡献；织的贡献；l3 3）全面的了解个体或团队的工作产出，不易产生）全面的了解个体或团队的工作产出，不易产生大的遗漏。大的遗漏。建立评估指标建立评估指标 l关键绩效指标的类型关键绩效指标的类型 指指标类标类型型举举例例证证据来源据来源数量数量
47、产产量量销销售售额额利利润润业绩记录业绩记录财务财务数据数据质质量量破破损损率率独特性独特性准确性准确性生生产记录产记录上上级评级评估估客客户评户评估估成本成本单单位位产产品的成本品的成本投投资资回回报报率率财务财务数据数据时时限限及及时时性性到市到市场时间场时间供供货货周期周期上上级评级评估估客客户评户评估估成就型成就型绩绩效指效指标标标标准型准型绩绩效指效指标标含含义义 通通过过在特定的在特定的时间时间点上点上应该应该达到达到怎怎样样的的结结果，取得怎果，取得怎样样的成就来的成就来表示的表示的绩绩效指效指标标 通通过过在持在持续续性和重复性的工性和重复性的工作中作中应应遵循怎遵循怎样样的的
48、标标准来衡准来衡量的量的绩绩效指效指标标适用范适用范围围 从事有明确可从事有明确可见见的的结结果果产产出的工出的工作的人作的人员员，例如，例如业务业务人人员员、销销售售人人员员、管理者、有特殊技能的、管理者、有特殊技能的专专业业人人员员等等 工作工作纳纳入主要是重复性、支入主要是重复性、支持性的持性的职职位，例如秘位，例如秘书书、前、前台、行政事台、行政事务专员务专员、出、出纳纳等等举举例例*到到6 6月底完成月底完成600600万元的万元的销销售售额额*将年度将年度经营经营成本控制在成本控制在100100万元的万元的范范围围内内*年底提交年底提交软软件的件的测试测试版本版本*报报表的表的错误
49、错误率低于率低于1%1%*现现金金报销报销在在3 3个工作日之内完成个工作日之内完成*电话铃电话铃响响3 3声之内必声之内必须须接听接听成就型绩效指标与标准型绩效指标成就型绩效指标与标准型绩效指标 确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标的原则 lSMART原则原则 原原则则正确做法正确做法错误错误做法做法具体的具体的（SpecificSpecific）切中目切中目标标适度适度细细化化随随环环境境变变化化抽象的抽象的未未经细经细化化复制其他情境中的指复制其他情境中的指标标可度量的可度量的（MeasurableMeasurable）数量化的数量化的行行为为化的化的数据或信息可得数据或信息可得主主观
50、观判断判断非行非行为为化描述化描述数据或信息无从数据或信息无从获获得得可可实现实现的的（AttainableAttainable）在付出努力的情况下可以在付出努力的情况下可以实现实现在适度的在适度的时时限内限内实现实现过过高或高或过过低的目低的目标标时间过长时间过长现实现实的的（RealisticRealistic）可可证证明的明的可可观观察的察的假假设设的的不可不可观观察的或不可察的或不可证证明的明的有有时时限的限的（Time-boundTime-bound）使用使用时间单时间单位位关注效率关注效率不考不考虑时虑时效性效性模糊的模糊的时间时间概念概念确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标的原