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1、绩效管理不要轻言绩效管理不要轻言绩效管理你的思想准备好了吗？你的文化准备好了吗？你的技术准备好了吗？思想准备思想准备真的穷了吗？真的穷了吗？穷穷变变通通久久穷穷从矩阵式管理到组织扁平化、学习型组织从矩阵式管理到组织扁平化、学习型组织从标签式管理到人事管理、人力资源管理从标签式管理到人事管理、人力资源管理文化准备文化准备许继的许继的2%死亡线死亡线GE的四类人及的四类人及10%淘汰淘汰先检验你的减震器先检验你的减震器技术准备技术准备实施者及直线经理的技能准备MBO、KPI、BSC、360网络化管理的技术准备技术的内核关键绩效指标的设计和取得关键能级指标的设计和取得关键品绩指标的设计技术的外围流程
2、、权重、系数、公式、全方位评价、周期第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应
3、付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：1就目标及如何达到目标需要达成共识。2绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。3绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标
4、的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点表达在以下几个方面：计划式而非判断式-着重于过程而非评价-寻求对问题的解决而非寻找错处-表达在结果与行为两个方面而非人力资源的程序-是推动性的而非威胁性绩效管理根本目的在于绩效的改进-改
5、进与提高绩效水平-绩效改进的目标列入下期绩效计划中-绩效改进需管理者与员工双方的共同努力-绩效改进的关键是提高员工的能力与素质-绩效管理循环的过程是绩效改进的过程-绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。一绩效管理中的计划1制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种1结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。2行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。明智的目标SMART原那么是指
6、：S：具体的反映阶段的比较详细的目标M：可衡量的量化的A：可达到的可以实现的R：相关的与公司、部门目标的一致性T：以时间为基础的阶段时间内2对目标计划的讨论 在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。3确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。二绩效管理中的辅导二绩效管理中的辅导在确
7、定了阶段性的在确定了阶段性的SMARTSMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：的辅导。辅导的方式有两种：1 1会议式：指通过正式的会议实施辅导过程会议式：指通过正式的会议实施辅导过程2 2非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩
8、认可，又要对员工实现的目标在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标行为目标过程进行了解和监控。需这也是对怎样实现目标行为目标过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与，要求员工能够：1描述自己所要达到的目标或实现的业绩2对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：1随着
9、目标的实现过程，辅导沟通是连续的；2不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；3明确并加强对实现目标的期望值；4激励员工，对员工施加推动力推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注5从员工获得反馈并直接参与；6针对结果目标和行为目标。三绩效管理中的评价三绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断
10、总结经验，促进下一阶段业绩的改进。结经验，促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业实际业绩与预期业绩的比较
11、、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。听、反馈和激励等。一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：1量度：量度原那么与方法2评价：评价的标准和评价资料的来源3反馈：反馈的形式和方法4信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI定量和定性的指标来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。四以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金
12、、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI员工的业绩衡量指标的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。一、一、绩效管理适用对象绩效管理适用对象1 1、按管理层级划分、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。管理层的特点是，对公
13、司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，
14、但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通常原那么如下：中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高
15、压线2、按工作特征划分 对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位那么需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。对流水生产线上的工作其程序
16、性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。基层操作员工：标准比较法中层管理人员：目标管理法高层管理人员：非结构化法一、一、绩效指标的主要形式与内容绩效指标的主要形式与内容一关键绩效指标一关键绩效指标(KPI)即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，即用来
17、衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。KPI指标并不一定能直接
18、用于或适合所有岗位的人员考核，指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。分解方法在第三部分中予以详细说明。二工作目标与过程设定二工作目标与过程设定 即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导
19、根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。三三KPIKPI与工作目标的关系与工作目标的关系KPIKPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。1 1共同点在于共同点在于:都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解
20、得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。2 2不同点在于：不同点在于：KPIKPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对定性评价员工完成不易量化
21、的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。评估级别的评定等。五、建立绩效管理系统的条件 建立新的绩
22、效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件：界定职位工界定职位工作职责作职责设定关键绩效设定关键绩效指标指标设定工作目标设定工作目标分配权重分配权重指标检验指标检验主主要要目目的的理解所涉及理解所涉及职位关键业职位关键业务内容及主务内
23、容及主要工作成果要工作成果结结合合企企业业战战略略重重点点,设设定定可可衡衡量量的的具具有有代代表表性性的的关关键键绩绩效指标效指标根根据据工工作作内内容容与与职职责责,设设定定工工作作目目标标,考考核核难难以以量量化化的的关关键键工工作作领领域域,作作为为关关键键绩效指标的补充绩效指标的补充根根据据各各关关键键绩绩效效指指标标及及工工作作目目标标的的战战略略重重要要性性,以以及及员员工工对对结结果果的的影影响响力力大大小小确确定权重定权重检检查查目目标标分分解解情情况况的的延延续续性性、一一致致性、支持性性、支持性所所需需信信息息组织结构图、组织结构图、部门职责、部门职责、业务流程、业务流程
24、、工作内容工作内容企企业业战战略略、业业务务流流程程及及经经营营计计划划、职职位位工工作职责描述作职责描述企企业业战战略略、业业务务流流程程与与经经营营计计划划、职职位位工工作作职职责责描描述述企企业业战战略略、业业务务流流程程及及工工作作计计划划、职职位位工工作作职职责责描描述述企企业业战战略略、业业务务流流程程及及经经营营计计划划、职职位位工工作作职职责描述责描述参参与与者者高高层层规规划划，人人力力资资源源部部组织组织上上下下级级员员工工共共同参与同参与上上下下级级员员工工共共同同参与参与上上下下级级员员工工共共同同参与参与人力资源部人力资源部组织进行组织进行表表1 1：绩效计划建立所需
25、的支持条件：绩效计划建立所需的支持条件从上表中不难看出，组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。一、关键绩效指标KPI基本概念KPI关键绩效指标是KeyPerformanceIndicators的英文简写，是管理中“计划执行评价中“评价不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具
26、备如下几项特点：一来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所表达的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，那么它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是
27、对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体表达。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。二关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模那么是不可控变量。在这种情
28、况下，两者相比，市场份额更表达了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。一一KPIKPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但作任务更复杂，但KPIKPI只对其中对公司整体战略目标影响较只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。二二KPIKPI是组织上下认同的是组织上下认同的KPIKPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本
29、职职位自行制不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的表达。它不达成的一致意见的表达。它不是以上压下的工具，而是组织是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。求的共同认识。KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为
30、绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。具体来看KPI有助于：1根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标2监测与业绩目标有关的运作过程3及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。4KPI输出是绩效评价的基础和依据。当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：1把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；2对于管理者而言，阶段性地对部
31、门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；3集中测量公司所需要的行为；定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。二、关键绩效指标KPI设计的基本方法 目前常用的方法是“鱼骨图分析法和“九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。“鱼骨图分析的主要步骤：1确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；2确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。3确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确
32、定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI表达出来，这个KPI表达了员工对部门/公司贡献的大小。三、KPI指标体系建立流程 KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。图图2：KPI指标提取总示意图指标提取总示意图一分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务一分解企业战略目标，分
33、析并建立各子目标与主要业务流程的联系流程的联系企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：此，在本环节上需要完成以下工作：1 1企业高层确立公司的总体企业高层确立公司的总体战略目标可用鱼骨图方式；战略目标可用鱼骨图方式；2 2由企业中高层将战略由企业中高层将战略目标分解为主要的支持性子目目标分解为主
34、要的支持性子目标可用鱼骨图方式标可用鱼骨图方式将企业的主要业务流程与支将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。持性子目标之间建立关联。图图3 3：战略目标分解鱼骨图方式例如：战略目标分解鱼骨图方式例如 图图4 4：战略目标与流程分解例如：战略目标与流程分解例如 某电信企业的战略目标市场拓展与服务流程大力开拓市场降低成本建立支撑体系投资项目计划与控制流程网络运营与维护保证流程人力资源管理流程二确定各支持性业务流程目标二确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程
35、本身的总确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。上的详细分解内容。表表2 2：确认流程目标例如：确认流程目标例如 流程总目标流程总目标:低成本快速满足客户低成本快速满足客户对产品质量和服务要对产品质量和服务要求。求。组织目标要求组织目标要求(客户满意度高客户满意度高)产品性能指标产品性能指标合格品合格品服务质量满意率服务质量满意率工艺质量合工艺质量合格率格率准时齐套发准时齐套发货率货率产品设计质量产品设计质量工程服务质量工程服务质量生产成本生产成本产品交付
36、质产品交付质量量客客户户要要求求质量质量产品设计好产品设计好安装能力强安装能力强质量管理质量管理发货准确发货准确价格低价格低引进成熟技术引进成熟技术服务好服务好提供安装服务提供安装服务交货周期短交货周期短生产周期短生产周期短发货及时发货及时三确认各业务流程与各职能部门的联系三确认各业务流程与各职能部门的联系本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联
37、系。表表3：确认业务流程与职能部门联系例如：确认业务流程与职能部门联系例如流程：新流程：新产品开发产品开发各职能所承担的流程中的角色各职能所承担的流程中的角色市场部市场部销售部销售部财务部财务部研究部研究部开发部开发部新产品概新产品概念选择念选择市场论证市场论证销售数据销售数据收集收集可行性研究可行性研究技术力量评技术力量评估估产品概念产品概念测试测试市场测试市场测试技术测试技术测试产品建议产品建议开发开发费用预算费用预算组织预研组织预研四部门级四部门级KPIKPI指标的提取指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之
38、间的联系中提取部门级的门职责之间的联系中提取部门级的KPIKPI指标。指标。表表4 4：部门级：部门级KPIKPI指标提取例如指标提取例如关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）维度）维度指标指标测量主体测量主体测量对象测量对象测量结果测量结果绩效绩效变量变量维度维度时间时间效率管理部效率管理部新产品（开发）新产品（开发）上市时间上市时间新产品上新产品上市时间市时间成本成本投资部门投资部门生产过程生产过程成本降低成本降低生产成本生产成本率率质量质量顾客管理部顾客管理部产品与服务产品与服务满足程度满足程度客户满意客户满意率率数量数量能力管理部能力管理部销售过程销售过程收入总额收入总额销售收入销售收入
39、五目标、流程、职能、职位目标的统一五目标、流程、职能、职位目标的统一根据部门根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。程、职能与职位的统一。表表5：KPI进一步分解到职位例如进一步分解到职位例如流程：新产品开发流程：新产品开发流程流程市场部部门职责市场部部门职责部门内职位职责部门内职位职责职位一职位一职位二职位二流程步流程步骤骤指标指标产出产出指标指标产出产出指标指标产出产出指标指标发现客发现客户问题，户问题，确认客确认客户需求户需求发发现现商商业机会业机会市场分市场分析与客析与客户调研，户调研，制定市制
40、定市场策略场策略市场占有市场占有率率市场与市场与客户研客户研究成果究成果市场占有市场占有率增长率率增长率制定出制定出市场策市场策略，指略，指导市场导市场运作运作市场占市场占有率增有率增长率长率销销售售预预测测准确率准确率销销 售售 预预 测测准确率准确率销销售售预预测测准准确确率率市市场场开开拓拓投投入入率率减减低率低率客客 户户 接接 受受成成 功功 率率 提提高率高率销销售售毛毛利利率率增增长率长率公公司司市市场场领先周期领先周期领领 先先 对对 手手提前期提前期销销售售收收入入月月度度增增长长幅幅度度四、在实际工作中四、在实际工作中KPIKPI的应用的应用 在KPI体系的建立过程中，尤其
41、是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？一一 KPI KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1 1KPIKPI
42、是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。2 2公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标绩指标KPIKPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。存在阶段性、可变性或权重的可变性。3 3涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门涉及到职位的员工业绩指标不一定
43、是从部门KPIKPI直接分解得到直接分解得到的，越到基层部门的，越到基层部门KPIKPI就越难与职就越难与职位直接相联，但是应对部门关键位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。段性目标而变化。1一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，
44、部门的KPI来自公司的KPI。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。一一 绩效考核与绩效改进绩效考核与绩效改进绩效考核是绩效管理循环的一个环节，绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPIKPI是基础性依据：是基础性依据：1 1绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。2 2绩效管理最重要的是让员绩效管理最重要的是让员工明白公
45、司对他的要求是什么，工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解对他所在部门的要求，即了解部门的部门的KPIKPI是什么，同时主管要是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。性的分配工作和制定目标。二二 通过通过KPIKPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性标的一致性经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记
46、录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。这比考核本身更重要。三三 评价员工的绩效改进情况及绩效结果，评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPIKPI是基础性是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据依据，它提供评价的方向、数据及事实依据四定量的四定量的KPIKPI可以通过数据来表达，定性的可以通过数据来表达，定性的KPIKPI那么需通那么需通过对事实的描述来表达过对事实的描述来表达阶段性绩效改进考核的过程以一个季度为例，阶段性绩效改进考核的过程以一个季度为例，KPIKPI已经确定已经确定：1季度初，部门经理根据
47、公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的，并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序优先排序，明确相应的权重。2根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。3目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。4在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成
48、所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中表达的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。5在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、
49、能力的提高。6一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。五考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进行的，通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作结果。一、工作目标设定的含义一、工作目标设定的含义 工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于：1提供了绩
50、效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。2关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。3各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于：1确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。2对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表