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1、2023年工程项目管理课程设计总结 第一篇：工程项目管理课程设计总结 工程项目管理课程设计总结 通过项目课程管理的学习，我初步了解到了项目管理体系的学问及其构架。项目管理总体包括五个过程：启动过程、支配过程、实施过程、执行过程和收尾过程，包含了九大领域的学问：范围管理、时间管理、本钱管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、选购管理和整体管理及其方法和工具。在这次课程设计使我从更现实的角度进一步体会了什么是项目管理一击学习项目管理的重要意义。 我们做任何工作都不是孤立存在的，工作不管繁复，都可以看作是一个项目。而要完成一个项目就需要各种各样的人员整合到一起，扮演不同的角色。如何发挥这些
2、人的特色，支配适合的角色，从而更快更好的完成各自的分工，就是项目最需要考虑到问题了。但要真正发挥每个人都特色却不是这么简洁就能做到的。因此就需要我们不断的学习，培育自己的思索力。思索力提高了视察敏锐了，才能发掘出他人的特色，并善加利用。发掘出每个人都特色并支配好各人在项目中所处的职位后，就需要实行有效的管理来监督把控每个环节，以确保项目能够依据支配执行。以往我们在工作中都接触过各种各样的表格，说起来各个环节似乎都有表格可以监控。可是由于这些表格都是分散开来，针对单独某一个环节的，结果就使得整体管理上缺乏统一性，实施起来难免会出现混乱的感觉。经常出现一个人只着眼自己负责的某一环节，却忽视了整个项
3、目的状况。一旦某一环节上出现了调整，其他人员却无法第一时间得到消息，无法刚好作出调整。结果就使得整个项目的工作节奏都被打乱了。 因此就像项目管理阅历沟通时有人说到的：“表格需要做减法，我们首先应当以项目为单位，将涉及到的全部环节和资源都整合到一起，这样大家就可以知道自己在这整个项目中所处的位置，了解在项目中于自己相关的前后环节的进展状况，这样执行起支配来就更有根据了。 工程项目管理是建筑企业管理的基础和重要组成部分,工程项目管理的好坏干脆确定着企业的成败。因此，对建筑企业加强项目管理水平的探讨很重要。建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容,不断优化目标的全过程的一次性综
4、合管理与限制。项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、限制活动。项目管理是通过一个组织来实施的，常运用目标管理的方法。项目管理所涵盖的学问范围很广泛，建筑工程项目管理是一个困难的过程，建筑企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程本钱，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和进展的关键。 建筑工程项目的管理,是一个困难、困难的系统工程,涉及风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作,涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此,要搞好建筑工程项目的管理,就要求项目经理具有优秀的品德,能抓住工程管理的中心环节项目本钱限
5、制,并能够主动运用新的管理手段技术管理是企业进行一系列技术组织管理工作的总称。建筑施工企业的技术管理,是指以系统论的观点,对构成施工技术的各项要素和施工企业的各项技术活动运用科学方法,进行支配与决策、组织与指挥、限制与调整。众所周知,建筑工程的施工是一种困难的多工种协同操作、多项技术的交叉综合应用过程。技术管理在整个企业管理工作中的作用主要有以下几个方面:(1)保证施工中能按科学技术和科学技术进展规律要求,确保施工正常进行。(2)通过技术管理,不断提高企业管理水平和员工技术业务。从而能预见性地觉察和处理问题。把技术和质量事故隐患歼灭在萌芽之中,保证工程施工质量。(3)能充分发挥施工人员及材料、
6、设备的潜力,在保证工程质量的前提下,努力降低工程本钱,提高经济效益和提升市场竞争实力。 坚持施工过程中的自检、互检、交接检制度,现场各级质量检查员都要充分行使自己的职权,对施工中每道工序,每个部位进行全面检查、把关。班组自检是质量管理的基础,自检记录按分部分项汇总装订,每个分项及检验批完成后,必需进行交接检查验收,验收时交接双方对工序质量,比照图纸逐 检查,符合设汁标准要求后办理交接验收记录,三方签证,方可进行下道工序的施工。现场工程师和监理工程师接受随机抽查和关键过程旁站、巡察的方法对施工质量进行检查,觉察问题刚好联系施工单位,协调解决,将质量问题歼灭于萌芽状态,杜绝返工奢侈。施工操作中留意
7、工序的优化、工艺的改良和工序的标准化操作。每个分项工程起祖先面积施工前都要做出示范样板,统一操作要求,明确质量目标,确保操作质量,建立质量责任制,明确具体任务、责任,责任到人,使工作质量与个人经济利益挂钩,加强操作人员的责仟心,形成严密的质量工作责任体系。样板经我方、监理单位、施工单位共同验收到达规范标准要求后方可进行大面积施工。 施工项目的管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、平安、进度、本钱、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺当地进行。施工项目的胜利管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的 社会效益。胜利的管理，能促进
8、项目和企业的进展，能推动建筑市场不断前进。 综上所述,建筑工程项目的管理是一个系统工程,它包括风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作,涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此,只有各方通力合作,切实加强建筑工程质量管理、本钱管理、进度管理和平安管理,才能保证建筑工程项目的顺当实施,为企业创建良好的经济效益。 名称：工程项目管理课程设计总结心得 班级：07121211 学号：2023214011 姓名：罗菲 其次篇：工程项目管理课程设计 工 程 项 目 管 理 课 程 设 计 姓名： 学号： 班级： 题目 三、为下述项目状况提出解决方案字数2000某项目建设过程中，在资
9、源的配置、管理权限、选购制度和绩效考核几方面，项目经理部与集团管理层产生了看法分歧，导致了冲突与冲突。具体状况如下： 项目经理负责的四号楼开工建设后，土建施工时间较长，内外部装修工作在土建工程完成结构封顶后可以同步进行，市政配套在项目建设进行中起先，在项目竣工前完成即可。在内外部装修结束后，工程进行结算，办理竣工手续，进行场地清理与交房工作，项目团队负责的四号楼工程才告结束。四号楼开工以后，集团财政惊慌，流淌资金缺乏，无法满意工程进度对资金的要求。当时集团处于高速进展的阶段，集团在全国各地收购了数个较大规模的房地产开发项目，造成资金需求增大，由于银行信贷发放逐步收紧，集团的流淌资金特别惊慌，各
10、个项目齐头并进，使得工程款、材料款等的支付捉襟见肘，四号楼工程也未能幸免。 四号楼工程拆迁所需资金未能刚好拨付，赔偿资金不到位造成拆迁户不能按时搬走，场地无法平整，延误了大约10天左右。项目经理部在给集团公司的进度报告中，具体说明白延误的缘由，并提出进度支配变更，将交房日期向后顺延10日左右。但是，集团公司在批复中拒绝了房屋延期交付的要求，仍盼望项目经理部按预定时间完工交房。其理由是四号楼的商品房大部分已经售出，交房日期已经确定，无法更改。按售房合同的相关条款，每延长一日交房，公司将付给购房业主共计约15万元的赔偿金。项目经理部提出赶工支配，集团领导无相应政策赐予支持。四号楼开工以后，负责该楼
11、施工的是项目前期工程的施工公司，他们以垫资方式完成了前期工程量。工作完成以后，集团财务部未能刚好支付工程款，施工公司虽然数次催要，项目经理部也上报集团领导关心催款，但因为当时集团公司忙于收购外地项目，没有批准工程款的付款，迫使施工公司停工。出现工期延误以后，项目经理部制订了赶工支配，实行24小时不停的连续施工方案。此方案需要施工单位增加施工人员数量和施工机械，提高加班工资等措施，同时项目经理部还需要妥当处理政府监管、相邻单位的关系，全部这些，都要增加费用并需要集团公司批准，该笔费用被列为预算外支出，审批较为严格。根据集团的支配外资金管理制度，这需要稽核部的审查，并经过3个副总裁和总裁的批准。最
12、终，集团领导没有批准这笔费用，导致赶工支配落空。集团公司认定项目经理部要担当交房延期的责任，冲突激化。四号楼最终建成完工，但延期交房约20天，集团公司支付的赔偿金额超过300万元。集团公司在工作总结中认为，项目经理部未能刚好解决出现的相关问题，不能按期完成工程，要担当主要责任。项目经理J无法接受这个结果，在与集团领导进行了几次申辩后，没有得到领导的理解。项目经理J遂主动辞职，并带走了项目经理部的部分骨干员工。项目经理J毕业于国内某建筑工程学院建筑工程管理本科专业，毕业后 在某国有大型建筑企业从事施工管理工作。2023年，他进入该企业的房地产开发公司担当项目副总经理，有着极其丰富的现场工程管理阅
13、历和房地产开发阅历，是如今所在集团急需的工程管理人才。当时，集团的业务拓展快速，前景光明，对J产生了较大的吸引力，J在与如今集团创始人刘总面谈时，刘总对其工作环境、职务支配、职责职权、薪酬待遇等均有口头承诺，故在2023年年初J正式加入到这家集团以谋求更好的职业进展。，在组建团队的时候，J确定了几个用人的基本原则：对专业人员的素养特别留意。他通过曾经任职的单位，引进了几名对建筑、电气、暖通等有着丰富阅历的专业人员，以保证施工质量的全过程掌控；留意人员的从业背景和职业阅历。在其他人员的选择上，J留意人员在其同样职位上的从业阅历，选择阅历丰富的人员，可以削减培训本钱，尽快进入工作状态。在前期部，J
14、选择了一名没有太多阅历的应届毕业生。J认为：前期部是与政府沟通的部门，该人有着较好的教化背景，个人交往实力较为突出，只要指导得当，很快就能胜任其职位的要求；留意团队意识和沟通实力，通过应聘面谈，将缺乏团队意识的人员挡在团队大门之外。但在实际操作中，这些原则难以贯彻。在组建团队的时候，集团的人力资源部举荐两人，作为办公室主任和招标选购部经理人选。其中，办公室主任是一名28岁的女性，而J考虑到办公室主任需要在与项目相邻单位处理关系时有较多的应酬工作，所以盼望是一名35岁左右的男性。而举荐的招标选购部经理，只是集团行政部的一名一般职员，对于工程造价、招标投标工作没有任何专业背景和工作阅历。与二人面谈
15、后，项目经理J认为这两个人都不适合相应的工作，也就否认了集团的举荐。出乎意料的是，不久集团干脆下达了这两个人的任命，项目经理J对此事特别不满。事后通过侧面了解，得知办公室主任是刘总妻子的好友，招标选购部经理是刘总妻子的堂弟。这种任人唯亲的做法，是项目经理J根本没有想到的。他认项目经理J对此事特别不满。事后通过侧面了解，得知办公室主任是刘总妻子的好友，招标选购部经理是刘总妻子的堂弟。这种任人唯亲的做法，是项目经理J根本没有想到的。他认为，安插这两个家族人员在项目团队中，是对项目团队工作的一种监督行为，表达了对项目经理J本人的不信任。 在本项目中，项目经理部的市政配套部在办理供水电气接入手续过程中
16、，遇到不少麻烦。由于公共服务系统属于垄断行业，所以相关的市政接入工程需要交由供水电气单位下属专业公司进行建设。否则，在初步设计方案审批、规划审批、输供管线施工等方面的手续办理将特别困难。而集团的市政工程建设全部由刘总妹夫的公司亲自实施，不交给市政要求的专业公司实施，使得项目一期的市政接入手续办理结果比支配晚了4个月，导致业主入住时水电均为临时接入，管道煤气在入住2个月后才接通，造成了已经入住业主的极大看法。业主将此事上告至地方政府建设主管部门，集团受到政府主管部门的质询，造成了不好的社会影响。在集团例会上领导将此事作为重点指责并提出追究责任。集团人力资源部对项目经理部关于下属市政配套部的绩效考
17、核合格的结果不予认同，将水电气延 期接入的主要责任归因于该部门的工作不力，项目经理J虽然据理力争，照旧无济于事。市政配套部被部分扣发年终奖金。对此，项目经理J看法很大。 在项目经理J入职之初，集团在集团下属只有本钱造价部的设置，对于产品的招标投标工作，始终放在项目经理部的招标选购部负责，由项目经理部根据项目自身定位、开发进度等状况进行招标投标工作，集团通过本钱造价部对选购本钱进行限制。刚好J入职后不久，集团成立了招标选购部，全面负责集团下属的全部项目的招标选购工作，大到项目施工队伍的招标，小到数千元的设备或者临时工程的招标选购，其动身点是为了发挥集中选购的优势，降低本钱，增加利润。集团的招标选
18、购部经理由刘总妻子的叔叔担当，此人没有任何关于招标选购的工作背景和工作阅历。实行集团集中选购后，项目经理部同集团招标选购部冲突不断，主要表现有：本钱的降低干脆导致工程质量的降低。在集团招标选购过程中，其部门职员对项目的需求没有清晰的了解，为了显示集团招标选购的优势，在选购工作中以价格作为重要的衡量标准，这就使得质量高的产品、优秀工程施工公司无法入选和中标，项目经理在限制项目工程质量上困难重重；最低的选购价格并不说明工程最终本钱最低。集团招标确定的工程施工企业在最初投标时，极力表达价格优势，但在实际施工过程中，以各种理由提出洽商，更换投标时的产品，利用工程或设备变更增加费用；招标时间长，影响项目
19、建设进度。集团招标选购部负责全部项目的全部招标工作，工作量大，人员缺乏，招标工作屡屡拖延，严峻影响了项目的建设进度。例如，该项目在进行中，项目经理部的临时办公用房因下雨出现了渗水等问题，需要进行内、外的修理工作，总的花费不超过2万元。项目经理J本来想让项目施工企业关心修理，支付其本钱价即可，但是，集团招标选购规则规定，只有5 000元以下的才能由项目经理部申请支付，其余均需要进行招标工作。该工程招标工作进行了3周，严峻影响了项目经理部的工作效率。 解决方案的考虑范围： 项目团队与集团管理层在项目进度管理上产生冲突的缘由是什么？如何解决？ 项目经理在项目团队建设上与集团人力资源部产生冲突的深层次
20、缘由是什么？应如何解决？ 集团公司接受集中招标选购的优缺点是什么？应如何弥补缺陷？ 假如你是项目经理J，应如何处理与集团管理层的关系？ 解 决 方 案 项目团队与集团管理层在项目进度管理上产生冲突的缘由是什么？如何解决？ 缘由： 1项目经理与集团公司在拨付四号楼工程拆迁资金方面，费用发生冲突。赔偿资金不到位造成拆迁户不能按时搬走，场地无法平整，使工期延误了大约10天。 2集团不敬重员工看法，在项目经理给公司的进度报告中拒绝了房屋延期交付的要求，盼望项目经理部按预定时间完工交房。 3工作完成后，集团财务部没有批准工程款的付款，迫使施工公司停工，出现工期延误。 4集团公司推卸责任，认定项目经理部未
21、能刚好解决出现的相关问题，不能按期完成工程，要担当交房延期的责任。 解决方法： 项目经理应在努力做好本职工作的同时，学习一些企业管理之类的技能和方法，学会与领导沟通和沟通，从大量的信息中进行选择，把有用的和工作亲热相关的信息传递出去，才能收到应有的效果。由于资金缺乏导致工期延误，假如最起先项目经理能够与集团公司协商并寻求一种折中方案，为公司整体利益多考虑一些，将工期延误问题处理得当，则不会发生后续的一系列事务。 集团公司也应当适当敬重员工看法，正确的看法应当接受，而与公司利益产生冲突时，要与员工沟通，制定出最好的解决方案。在集团让项目经理担当责任时，能够想到实行行动所带来的负面后果，从而提前与
22、项目经理进行有效沟通，便不会错失了优秀的项目经理和一些骨干员工。 项目经理在项目团队建设上与集团人力资源部产生冲突的深层次缘由是什么？应如何解决？ 缘由： 1集团对项目经理J不信任。安插两个家族人员在项目团队中，是对项目团队工作的一种监督行为。 2集团干脆下达了两个举荐人员的任命，未提前通知项目经理。 3集团公司聘请员工任人唯亲。 解决方法： 项目经理在任命下达前，可以跟集团公司的人力资源部沟通和协调，盼望他们能听取看法，用道理告知公司用人的条件和理由，用工作的成果和行动证明用人的正确性。在信息沟通后必需设法取得反馈，以弄清集团是否接受，若集团未接受则可以提前做好准备。而集团公司，应当充分敬重
23、项目经理的用人理念，素养第一。更加不能怀疑新上任的员工，应当充分信任他们的实力，使他们对公司有使命感和归属感，这样才会有更高的激情投入工作，为公司创建效益。同时，“任人唯亲的做法在企业进展中是不适用的。公司在聘请人才时，更多的应当考虑人的实力而不是人情关系，这对企业进展特殊不利。 集团公司接受集中招标选购的优缺点是什么？应如何弥补缺陷？ 集中招标选购是相对于分散选购而言的，它是指企业在核心管理层建立的选购机构，同一组织企业所需物品的选购业务。 优点： 1集中招标选购，形成大批量选购形式，在价格上占有确定优势，能够在选购过程中取得主动权，同时可以避开分散选购造成的人力、物力和财力上的过度奢侈，最
24、大程度的降低进货本钱和物流本钱，有利于获得选购的规模效益。 2集中招标选购，可避开多头选购而形成卖方市场，尤其在物资短缺的时候避开供应商以此抬价，也避开系统内不同的部门之间为争资源而自行抬价，造成整体效益不利的局面。 3集中招标选购，能够加强选购企业与供应商之间战略合作关系的形成，有利于稳定选购企业与供应商之间的关系，使供应商在技术开发、贷款结算、售后服务等方面赐予确定的支持与协作，有利于提高物资设备的运用效率。 缺点： 1集中招标选购打破了企业内部各部门、各单位之间的利益格局，有些人对物资集中选购存在偏见，很简洁在基层单位产生抵触心情，试图摆脱上级对物资选购活动的限制和管理，抵触心情的滋长会
25、严峻阻碍物资集中招标选购的顺当实施。 2下属部门支配性不强，一些项目仓促上马而另一些项目前期准备时间过长、设计反复修改，造成项目集中选购时间压缩，项目执行时间紧促，从侧面简洁造成集中选购时间延误印象。 3下属部门项目前期编制拟选购设备技术规格书的实力较低，由于技术文件不完善，导致在招标前的答疑阶段，回收到招标商大量的技术澄清函。增加了招标工作的工作量，也不利于投标商编制高质量的投标文件，给后续的评标工作增加难度。 弥补方法： 1高层管理者要赐予选购部门信任与支持，这样选购工作才能顺当绽开。 2加强制度宣扬教化，努力提高其自身整体素养，加强职工对集中招标选购的认知。 3根据集团公司生产支配，建立
26、集中招标选购书目。在集中招标选购书目内的生产设备和材料，进行同一招标选购； 4加强支配管理，既防止用而不备造成停工待料，又防止备而不用造成超储积压。 5强化监督机制，完善监管系统。 假如你是项目经理J，应如何处理与集团管理层的关系？ 项目经理部受集团管理层的指导，两者既是上下级行政关系，又是服务与听从、监督与执行的关系。集团管理层要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要与企业签定责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。项目经理要在人际关系上做到游刃有余，必需具备较高的素养及涵养。首先，要博学多识、目光开阔、通情达理，要具有现代科学管理技术、心理学等基础学问，树立好自己的形象；
27、其次，要多谋善断，灵敏多变，具有独立解决问题和分析沟通的实力。最最终集团管理层的协调应以公共原则为主，在确保自己工作合法性的基础上，公允、公正地处理工作关系，提高工作效率。 第三篇：建筑工程项目管理课程设计总结 设计报告 一、工程概况及施工条件 1、建设单位：福建省某房地产公司 2、施工单位：福建省某建筑公司 3、工程概况：本工程为一幢5层框架结构建筑。层高：标准层5层每层的层高为3米。本工程基础接受沉管灌注桩。地下水位标高为1.5m。混凝土强度等级均为C25。 4、开工、竣工日期：合同要求为2023年1月05日到2023 年11月05日。 5、现场开工条件：“三通一平已做好，场外交通已按要求
28、完成。 6、劳动力要求：公司满意本工程所须劳动力数量要求。 7、生活条件：工地要供应40名外地工人住宿和全部施工人员在工地午餐场所，及其他临时设施基础和主体施工阶段，接受两层活动房作为主要的临时设施。 8、材料：现场浇注混凝土接受胶木模板或其他工具式模板；钢筋可由公司加工厂加工，运到现场绑扎，也可现场加工；C20及其以上的混凝土可接受商品混凝土，由搅拌厂搅拌运到工地泵送。 9、机械：公司满意供应一切施工机械。 10、水电：建设单位已引进城市电网和给水管网，满意施工要求。 11.施工中遇到问题主要有： 1.工程因征地拖延开工时间15天。 2.在2023年5月遭受罕见特大暴雨，导致工程停工15天。
29、 3.主体结构施工前，施工单位选购的钢筋不符合要求被要求退场，2天后重新组织进场的钢筋符合要求。 二、设计目的利用Microsoft Project 2023软件对一工程项目进行日历设置，进度支配，资源配置，报表编制。为了让同学们熟识工程全过程的进度限制，人员调配，这是理论与实践的结合，除了熟识课本学问外还要与工程实践相结合，提高学生管理素养，进行合理的资源调配和时间限制。 传统的课堂讲授只能使学生了解项目管理的概念、原理与方法，而实践中传统的项目管理依靠手工完成，普遍存在管理不规范、易受各种人为因素干扰的问 题，尤其对于一些大项目，依靠手工管理几乎是不行能完成的。通过项目管理软件Micros
30、oft Project 2023, 使学生通过实践来驾驭项目管理的基本概念、总体思想、支配制定、进度管理、资源与本钱管理、项目的跟踪以及优化等内容。通过项目工程与实践相结合的教学方法，使学生能娴熟驾驭Microsoft Project 2023的各项操作，并能利用该软件实际管理各类项目，最终目的是培育学生运用项目管理软件解决实际问题的实力，为其今后的职业生涯打下坚实的基础。 三、设计过程： 一任务支配 任务定义、工作支配、资源支配集体探讨; 软件操作部分由李超和黄建伟主要负责； 资料的收集由陈叶杨和潘峥主要负责； 小组的成果由吕江鹤汇总。 二编制过程 第一天，虽然提前收到老师发的任务书，都有进
31、行确定的资料搜集，由于之前对Microsoft Project 2023软件一窍不通，因此我们还是毫无头绪。于是我们就在网络上查看一些关于Microsoft Project 2023的学习教程视频，让我们了解到了这个软件是如何运用的。 其次天，通过查找了大量的资料，我们基本上了解了大致的流程以及主要工序，但是工作量的难以确定让我们有点低迷，于是我们通过指标来或许确定工作量的多少，并用草稿记录下由工作量转换而成的工作日。 第三天，通过询问老师，我们了解到很多工作量都是估算出来的，我们通过指标还是比较符合实际的施工数据的，让我们心情突然昂扬了起来。我们也起先进行电脑录入，做的过程中出了挺多状况，如
32、规律关系、关键线路都没有显示出来等。 第四天，通过询问老师，把出现的错误、状况都解决了，顺当的完成了课程设计的编制。 四、设计总结 在这次课程设计中，我有了下面的几点感受： 1、书本上的学问学的再多也远远比不上自己动手学习的学问来的多，正如 纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。工程项目管理设计便是最好的说明。 2、对于我们只能通过资料来确定项目的流程和步骤，通过总结，我们认为是因为我们未曾在工地上进行长期而深化的实习，所以只能通过资料来确定。通过设计让我们了解到我们有必要到工地进行一次比较深刻的实习，最好能从开工到竣工，这样才能了解一个项目的始终。 3、由于方法选对，因此我们在计算任务工时时比别的
33、队伍轻松许多，但是还是给了我们不少困惑，通过老师的解答也让我们自身实力和学问得到了提高。 4、我们小组成员从头到尾，关注着一个建筑项目，从施工启动，准备，到实施，收尾，我们收集资料对进度做出精确把握。并且我们能够明确项目的关键点，关键施工工序，时间调配原则，以及工期给费用，质量方面带来的限制，乃至不利影响，同时通过运用Microsoft Project 2023软件进行设计，让我们对一个工程项目作为一个项目管理者该考虑哪些方面有了更深的相识。在本次设计中我们深刻意识到本身的缺乏，很大的缘由都是由于过于留意书本学问，而遗忘了实践。在今后的学习与工作中，我们会留意实践及高效率工作学习方法的运用。
34、第四篇：工程项目管理课程设计心得 工程项目管理课程设计心得 一周的实习结束了，时间虽然不长，但是收获却是不少，不仅仅收获了课本上学过的学问，更学到了P3软件的应用方法。 “温故而知新“实践出真知“实践是检验真理的唯一标准这些话总是出如今我们的实践总结之中，然而这一次我还是想用这些名言来表达我对于这次设计实习的相识。相对于计量加价来说，工程项目管理课程中的只是内容要抽象，零散的多。因此，在平常的学习过程中有很多的东西我都是不加理解的死记硬背下来的。这些东西都是一些前辈高人们站在确定的学术高度上来表达阐述的，在实际应用中我还做不到融会贯穿。但是，这次课程设计给了我一次具体、实际地理解驾驭这些学问的
35、机会。 P3软件是目前一款比较先进的以支配协同跟踪管理限制积累为主线的企业级工程管理软件，是项目管理理论演化为好用技术的经典之作。在项目管理上具有很大的优势：1)能刚好获得现场作业内容与完成状况； 2)能始终把握工程关键项目； 3)能较科学地进行工程实际进展对工程里程碑点影响的分析； 4)能刚好协调设计、设备、承包商间的进度支配； 5)能形成较客观的进度评价体系；6)能进行费用与关键资源的动态分析限制。通过一个星期的学习，应用，对于P3软件我做出如下总结：P3软件的应用策划是总体应用策划。因此要想娴熟切高效的应用P3软件，需要一步步的去熟识，应用，一蹴而就，或者期望立竿见影的想法是不行取的；P
36、3软件应用必需统一筹划，依据标准统一代码来划分工程相关的信息、资源，可保证工程外部各单位，工程项目内部各部门的信息共享和流通；P3软件的应用基础关键是建立具体的工程模型，这主要表达在P3软件应用于工程支配阶段。只有这样才能使P3软件在工程管理中发挥效能，实现工程支配的动态限制。 课程设计的时间是短暂的，但意义对于我来说是重大的。我们已是大三的学生，在即将到来的毕业前驾驭了这样一门好用的软件应用技术无疑是很有关心的。所以，课程设计不仅仅是对我们平常学习内容的检查，也是提升我们综合素养的有效途径。 第五篇：工程项目管理课程设计任务书 工程项目管理课程设计任务书 班级姓名学号 工程项目管理课程设计任
37、务书 一、设计题目：某工程施工项目管理规划 二、设计目的编制施工项目管理规划的目的是： (1)在投标前，通过施工项目管理规划大纲对施工项目的总目标、施工项目的管理过程和投标过程进行全面规划，争取中标，并签订一个既符合发包方要求，承包商又能够取得综合效益的承包合同。 (2)在施工合同签订后，通过施工项目管理实施规划，保证施工项目平安、高效、有秩序地进行，全面完成施工合同责任，实现施工项目的目标。 三、项目概况 根据自己所做工程的实际状况，自己整理编写。 四、施工项目管理规划大纲的编制根据 (1)招标文件及发包人对招标文件的说明。 (2)企业管理层对招标文件的分析探讨结果。 (3)工程现场状况。
38、(4)发包人供应的信息和资料。 (5)有关市场信息。 (6)企业法定代表人的投标决策看法。 五、施工项目管理规划大纲的内容 (1)项目概况。 (2)项目实施条件分析。 (3)项目投标活动及签订施工合同的策略。 (4)项目管理目标。 (5)项目组织结构。 (6)质量目标和施工方案。 (7)工期目标和施工总进度支配。 (8)本钱目标。 (9)项目风险意料和平安目标。 (10)项目现场管理和施工平面图。 (11)投标和签订施工合同。 (12)文明施工及环境爱惜。 五、设计进度 1资料收集；1d 2工程特点分析与目标确定：1d 3设计报告撰写：5d 六、评份标准与成果评定 1符合国家规范与格式 20分 2设计成果的完好性20分 3设计内容的合理性与针对性 60分 成果划分成五档：优秀、良好、中等、及格、不及格 附件： 格 式 要 求 1.封皮内容及格式： 工程项目管理课程设计二号宋体姓名：三号宋体 班级： 学号： 2.封皮里面加书目由WORD自动生成 3.内容 字体：小四宋体，行距：固定值20