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1、2023年咨询管理公司工作总结（最终定稿） 第一篇：询问管理公司工作总结 笃行询问管理公司顾问组在XXX生产部的询问管理工作阅历了三个多月，在这一期间，得到了XXX总经理及各级领导、全体员工的大力支持，做了一些我们做的工作。今日对我们在XXX生产部的询问工作简略的总结，盼望得到总经理及全体员工的指导和关心，便于我们今后更好的为企业服务、为员工服务、为社会服务。 一、落实改善生产部工作方案，初见成果 改善生产部工作方案中15项以进入操作的有13项占 86% 1、团队建设文件管理两项1、解决集中办公，实现统一管理、统一调配2、改善办公条件解决部分办公设施用品3、建立完善生产部办公文件资料的整理 2
2、、仓库大盘点底、摸清家底两项1、摸清家底产品、材料、物品、呆料、积压2、明确仓库近期改善方向、项目、措施、时间3、进行大盘点的总结、整治、有改善方案处理：查明缘由以作出处理； 3、产品质量1、制定了开展60天全员质量活动方案，因故暂没有推行2、多次与负责质量责任人进行沟通沟通并结合现场进行指导3、对质量管理编制、人员配置、选用进行研讨、对兼顾质量主管一职的赵列顺反复作思想工作；4、支持生产部与销售部进行改善货期、质量的研讨并确定改善解决对策； 4、设备管理1、设备管理制度主要完善设备修理申报制定2、建立设备专人负责制，反复做好责任人X师傅思想工作，解决过去始终遗留下来的心结问题，调整好心态，提
3、高工作主动性3、支持提升专职人员X师傅的责任层次提升为工程师启发引导勇于挑重担，接受新的挑战。 5、生产用工模式1、保障员工的精神状态与体能状态适合目前的工作负荷，改善劳动强度，支持没有两天员工休息制的落实，并确保两个星期天晚上不按排加班，保证员工确定的休息时间；2、对加工部的主管XXX、组长XXX、进行考核评估，支持对其提拔运用，对岗位、工资进行调整，对职务重新定位。3、对加工部的部分家族成员进行沟通沟通，做好思想工作、要求以身作则，做好工作。 6、生产实力的提升 对注朔部计件进行反复研讨、调整生产模式，最终完成对注朔部实施计件工作方案,目前进入试行调研阶段。 7、技术干的培育1、注朔部对两
4、名新的模具技术员进行培训；2、对管理人员进行岗位职责学习培训；3、对部分管理人员进行岗位职责考核； 8、碎料工作1、抓紧修好完善碎料机，使之处于良好壮态2、对碎料工作作出特别的支配，管理人员现场的指导与监督，对碎料配足够的人员、时间每天不少16小时进行废料粉碎，在春节前完成碎料工作。 9、绩效考核工作 1、制定生产部管理人员的绩效考核的标准，管理人员接受生产部范围的绩效考核，使之公允合理 2、完成修定生产部管理人员的岗位职责，对岗位职责进行一次培训，强化岗位职责的执行。 10、开展6S活动 完成开展6S活动方案因故暂没有推行 11、开展真诚一对活动，建立“死党互帮互助关系，目前按支配进行之中。
5、1、进行一对一的启动活动2、进行一次个人目标支配检视3、进行一次岗位职责的培训4、进行一对一的成员进行面对面的谈话沟通 12、开展：“一对二活动，目前按支配进行之中，取得确定的成效 二、支持改善工作完成的主要文件 1、生产部改善方案 2、生产部完善方案的执行支配 3、节日后加快推动改善工作的支配按排 4、关于开展60天全员质量活动 5、开展6S活动方案 6、制定生产部管理人员绩效考核标准 7、年终大盘点总结 8、给总经理函 9、关于生产部开展巡检活动方案系列文件14 10、“真诚一对一活动支配书 11、“成长一对二活动支配书 12、真诚一对一活动个人目标支配书 13、三个月询问工作支配书 14
6、、关于生产部注朔车间计件管理细则的几个问题的提示 15、给一对死党的信 16、劳动合同版本 三、最为感受几项工作 1、总经理对改善生产部工作，赐予大力的支持，突出： 一是对年终大盘点，从动员、方案、过程、监督、结果、检视、总结、问责、处理、一丝不苟、坚决不移； 二是协调解决部门解决客户投诉，主持、主导销售部与生产部的协调工作的启发、引导、公允、合理、客观、清晰、支持，使之到达俩个部门互相了解、互相理解互相支持； 三是对生产部管理人员的岗位职责目标具体化管理执行要求推行，从要求、设计、监督、跟踪、结果都特别的关注与重视； 四是对改善生产部的管理环境，解决员工的福利，包括：休息、办公条件、员工宿舍
7、、员工伙食，不单看法显明，而且资金支持； 五是对生产现场的检查与监督不断提出改善看法与要求，包括：生产工艺、流程、设备、质量、货期、本钱，现场监督检查； 六是主动参加生产部开展的“真诚一对一活动，两次亲自到场参加活动，并真诚与员工面对面的沟通；场面特殊感人； 七、为了有效的支持生产部的改善，刚好受权方国初经理全力支持生产部的改善工作；充分表达了总经理对生产部改善工作的支持； 八、总经理支持生产部的工作，只要需要，顾问组提出，工作再忙，也主动的参与。真正表达总经理对企业的关注、重视，表达了时间、行动用心“两个回来 2、对生产部的管理团队有了更加全面、深层的了解，特别是部门的主要领导X经理了解。经
8、过三个月的接触、沟通、共事，考察，现任生产部主要领导的领导水平、管理实力、综合素养仍有很大的提升空间，主要是： 一是生产部的整体进展规划实力； 二是统筹生产部的整体运作实力； 三是统领生产部管理班子的同心、协调、合作的实力； 四是生产部现场的组织、支配、监督、限制实力； 五是关爱员工，提升员工素养培训，心态、技能及思想工作的实力； 六是身体力行，高品德的管理风范的影响力； 七是文字、演讲、学习、沟通的实力； 八是对突发事务特别人际关系的处理及应变实力； 九是几个生产部的管理人员特别是注朔部、加工部主管更需要抓紧培育，提升他们的实力，否则难以胜任岗位要求，难以支持生产部的生产管理的需要。 3、广
9、泛倾听员工的心声、合理诉求。 一是对管理者管理实力评议负面的、期望的； 二是对目前绩效考核的方式及做法有感不公开、不公允； 三是对员工的福利包括休息、加班、伙食不满的看法 四是对生产环境、程序、卫生、工具管理看法； 五是对生产平安的重视不够； 六是对员工的思想问题及过错的处理简洁； 七是很少关注员工学习、培训心态、技能技术力气缺乏； 八是对员工下班后的业余消遣文化生活关切不够； 九是员工对个别家族成员在企业的赌博行为与工作表现表示不满； 十是对管理人员的行为表现说得多做得少、承诺的不兑现不满，失去了信任等。 员工能够与我们的沟通讲真话、讲实话，把期望寄予我们顾问组，我们深感欣慰，说明员工对企业
10、的关注与关切，也说明对我们管理公司的信任与支持。 4、问责检视法是推动执行的有效模式 流程：设计确认执行监督检视结果评估。模式过程： 总经理代言人X经理、管理公司顾问组、生产部经理，每周一对生产部与管理公司设计的周支配或专题方案都要三方研讨到达共识确认，明确执行责任人，执行责任人按确认的支配项目进行执行，在执行过程中顾问组与经理监督执行人X经理的进度及执行效果，觉察执行效果的欠缺，刚好的三方沟通，对一项工作或支配依据检视点进行检视，检视结果满足度，刚好进行总结做出评估。这种模式对执行力较差管理或自觉性较差管理人员员工是最有效的促进模式。这次生产部在变更现时生产计酬模式,实施新的执行计件工资的生
11、产模式时，就是遵循这种流程刚好觉察问题刚好解决问题，使新的生产模式更加有序、有法、有章的试行。确保新的操作模式的严谨性与肃穆性，保障生产效能的时效性，实效性。 5、对总经理于生产部X经理的教练初见成效 在XXX公司的询问协议中，提出要对总经理与生产部X经理分别进行教练，教练的方式主要是结合企业询问过程所遇到的短板、欠缺、缺乏、缺点、问题，包括在心态、实力、模式、方法、思维模式、行为习惯等，顾问组以独特的特长、才智、实力、手段、方法，随时以事实为根据，以理念为指导、刚好进行面对面，甚至致函、书信方式进行指导、沟通、沟通。今日的成果，使总经理在“两个回来：一是时间回来多一点时间在企业，在生产部，二
12、是心的回来多一点时间关注指导生产部，这一点总经理有了确定的改善与进步。生产部X经理也在这样的过程中艰苦、困难的接受挑战，在挑战中逐步成进步步。 四、我们的缺乏 1、进入生产部支持生产部的改善工作缺乏全面、深层次的了解。导致解决问题心里准备缺乏，用大量的时间用与解决人的问题，人与人的关系上，导致在具体支持生产部在改善流程、工艺制度、货期、质量、本钱推动有确定的难度干脆影响了进度。 2、在实施改善工作的过程我们推动的力度不够，提出的工作支配与要求的时候没有实行有力的措施去解决。例如1、各管理人员的岗位职责的修定与建立，2、注朔部的计件方案制定，3生产部新设备的安装及两个车间合并的方案迟迟没有按支配
13、落实。 3、对生产部的管理班子的现状的改善，没有刚好实行有效的支配、方法进行调整解决。目前的管理班子的团结、协调、合作、支持尚要做更深层次的工作。对全面推动生产部的改善造成确定的影响。 4、在支持生产部改善工作过程中，在推动执行支配与方案时，与生产部实际工作协调性不够，导致推开工作有些脱接，表如今生产部有生产部的工作，而管理公司提出的支配得不到好的落实。 支持XXX生产部的三个月工作今日结束了，在这一期间，特殊感谢XXX、特殊感谢XX总经理、特殊感谢XXX经理、特殊感谢生产部X经理及全体XXX的全体员工的大力支持，给我们顾问公司一个学习、锻练、共同成长的舞台。我们深知我们的工作有许多缺乏，有很
14、多需要改善的地方，我们恳请XXX的领导及同仁多给指导与关心。 共享： 共享到微米 共享到新浪Qing 0 宠爱 0 赠金笔赠金笔 其次篇：管理询问公司 管理询问公司 一、麦肯锡 麦肯锡公司是世界级领先的全球管理询问公司。麦肯锡实行“公司一体的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。 麦肯锡的阅历是：关键是找那些企业的领导们，他们能够相识到公司必需不断变革以适应环境转变，并且情愿接受外部的建议，这些建议在关心他们确定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不行能在全部他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然状况下才会用到的专家。 麦肯锡季
15、刊是麦肯锡公司主办的工商管理战略询问期刊。该刊旨在为私营公司、上市公司和非营利机构供应工商管理新思路，以关心企业家以更高效、更有竞争力和更富创新精神的方式去经营管理企业。 麦肯锡询问公司在其漫长的进展历程中并非一帆风顺，期间始终受到来自行业内，诸如波士顿询问公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的学问管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。 在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调全部的雇员不管其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不
16、管是哪一个分支机构对其供应的服务，整个公司都必需对其负责；利润则在全公司范围内进行支配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一样，增加公司的凝合力。 这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和进展方面指出了调整方向，公司起先吸引一些具有特定行业背景学问的专才型专家，和通才型的询问专家一起，组成公司的“T型人才结构。两者的运作方式有着很大的差异：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地进展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的询问服务也在当地完成。而波士顿询问公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为询问行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的
17、“思想领袖。在这一理念的指导下，波士顿询问公司进展了一些虽然简洁却在实践中特殊有效的询问分析工具，如著名的阅历曲线；增长份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿询问公司的声誉。并且，波士顿询问公司还牢牢占据了战略管理询问这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。 麦肯锡公司从1980年起先就把学问的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种同等竞争、激发才智的环境。在胜利地战胜最初来自公司内部的抵抗后；一个新的核心理念最终在公司扎下根来，这就是：学问的积累和
18、提高，必需成为公司的中心任务；学问的学习过程必需是持续不断的，而不是与特定询问项目相联系的短暂性工作；不断学习过程必需由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，慢慢深化人心，它慢慢成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的学问储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。 麦肯锡公司从1980年起先就把学问的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种同等竞争、激发才智的环境。在胜利地战胜最初来自公司内部的抵抗后；一个新的核心理念最终在公司扎下根来，这就是：学问的积累和提高，必需成为公司的中心任务；学问的学习过程必需是持续不断的，而不是与
19、特定询问项目相联系的短暂性工作；不断学习过程必需由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，慢慢深化人心，它慢慢成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的学问 储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。 麦肯锡把学问管理的重点放在了对隐性学问的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多询问专家在工作中进展起来的许多富有创建的见解和思想都已成文，并发表于诸如哈佛商业评论等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织进展的专家Peters和Waterman的合著追求卓越；负责战略管理进展的专家Ohmae的战略家的思想等，在学术
20、界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的阅历和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角。更多的学问和阅历是作为隐性学问存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内沟通与共享。 麦肯锡把学问管理的重点放在了对隐性学问的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多询问专家在工作中进展起来的许多富有创建的见解和思想都已成文，并发表于诸如哈佛商业评论等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织进展的专家Peters和Waterman的合著追求卓越；负责战略管理进展的专家Ohmae的战略家的思想等，在学术界和实务界均受到
21、极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的阅历和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角。更多的学问和阅历是作为隐性学问存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内沟通与共享。 麦肯锡把学问管理的重点放在了对隐性学问的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多询问专家在工作中进展起来的许多富有创建的见解和思想都已成文，并发表于诸如哈佛商业评论等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织进展的专家Peters和Waterman的合著追求卓越；负责战略管理进展的专家Ohmae的战略家的思想等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是
22、，相对于公司内大量有价值的阅历和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角。更多的学问和阅历是作为隐性学问存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内沟通与共享。 询问服务 客户对象 面对总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题供应询问。 业务范围 为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。集中于客户可以量化的业绩改良，比方说改良销售收入、利润本钱、供货时间、质量等。麦肯锡的询问重点放在高级管理层所关切的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战
23、略和组织机构设计偏重大些。 公司目标 1、为高层管理综合探讨和解决管理上的问题。 2、对高层主管所面临的各种选择供应全面的建议。 3、意料今后进展中可能出现的新问题和各种机会，制定刚好且务实的对策。 总之，麦肯锡就是要关心客户在其业务上作出主动的、长期的以及实质性的改良，并为此建立起足以吸引、进展、激励和保存杰出人才的精彩公司。 专家队伍 麦肯锡拥有4500多名询问人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。据 1997年初统计，企业管理硕士MBA占49%，具有博士学位的占16%。在聘请询问人员时，麦肯锡着眼于杰出的品德和解决问题的实力、卓越的才智、有效地同各层次人士交往的实力。麦
24、肯锡多数询问人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务阅历。在麦肯锡，职位级别和成就干脆挂钩。在询问人员的职业生涯中，麦肯锡对询问人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。 GMAT规律 麦肯锡询问公司作为询问公司的无可争议的“泰斗，它开创管理询问行业先河以及领先同业服务的赫赫声名使得人们总对它仰慕有加。麦肯锡公司是最为著名的管理询问公司之一，最擅长关心企业的高层管理层诊断解决战略、组织结构和经营运作方面的关键性议题。 该公司的目标是：1.为高层管理综合探讨和解决管理上的问题和机遇。2.对高层主管所面临的各种选择方案供应全面的建议。3.意料今后进展中可能出现的新问题和各种机会，制定刚
25、好且务实的对策。 询问工具： 麦肯锡：著名的三层面理论和7S模型 麦肯锡在询问理论上提出了比较著名的三层面理论和7S模型。 三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择其次层面业务，使其快速进展为第一层面，同时为将来长远进展选择第三层面业务。 7S模型指出了企业在进展过程中必需全面考虑各方面的状况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动支配是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业胜利的“硬件，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业胜利经营的“软件。 二、波士顿BCG 波士顿询问公司(BCG)是一家著名的美国企业管理
26、询问公司，在战略管理询问领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理询问工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵就是由公司20世纪60年头创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的询问公司，从该公司走出了不少的询问界的奇才，国际著名询问公司的创始人都是来自波士顿询问公司。波士顿询问已进展为一家供应全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业； 管理理论： 波士顿询问公司为管理理论的进展也作出了卓越的奉献，他们领先提出并胜利运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理
27、论： 波士顿询问公司提出了一系列分析工具和管理概念： 阅历曲线(Experience curve) 以时间为本的竞争(Time-based competition) 针对市场细分的营销法(Segment-of-one marketing) 投资或产品组合策略增长/占有率矩阵(Portfolio strategy,the growth/share matrix)以价值为本的管理模式(Value-based management) 持续增长方程式(Sustainable growth formula) 股东总值(Total shareholder value) 策略性的市场细分(Strategic
28、 segmentation) 拓展准顾客(Customer discovery) 价值链分析(Value chain analysis) 业务范围： 公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业供应以下几个方面的询问服务： 不同企业范畴间的资源支配；进展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；关心新创建的企业走上正常营运的轨道。目前波士顿
29、正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而进展的“价值为本管理模式 及“企业再造工程等管理概念。 波士顿特色：用学问管理占据市场 1963年，波士顿询问公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用学问管理占据市场的经营之路。 波士顿：波士顿矩阵领跑系列询问工具 波士顿的经营理念影响了世界上多数公司。如今商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。 波士顿询问集团法又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等是由美国大型商业询问公司波士顿询问集团Boston Consul
30、ting Group首创的一种规划企业产品组合的方法。 对于一个拥有困难产品系列的企业来说，一般确定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量额增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润凹凸等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标销售增长率，这是确定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用实力等，其中市场占有率是确定企业产品结构的内在要素，它干脆显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既互相影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品进展的良好前景，企业也具备相应的适应实力，实力较强；假如仅有市场引力大，而没有相应的高
31、销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺当进展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。 通过以上两个因素互相作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品进展前景：销售增长率和市场占有率“双高的产品群明星类产品；销售增长率和市场占有率“双低的产品群瘦狗类产品；销售增长率高、市场占有率低的产品群问号类产品；销售增长率低、市场占有率高的产品群现金牛类产品。 对于企业来说，假如能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有盼望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。 亨德森提出的许多管理思想如阅历曲线、增长份额矩阵分析
32、模型即波士顿矩阵等为BCG在战略询问领域的地位奠定了智力基础。 品牌提倡是来自客户的口碑举荐，它是显示品牌胜利与否的信号。品牌提倡水平越强，企业或产品在顾客心目中所占的重量就会越重，其在市场上的竞争力就越大。企业假如能够量化品牌的提倡水平，就能驾驭品牌提倡对企业营收的影响，并制定战略来提高品牌的口碑。BCG为此特地推出了品牌提倡指数这是一个衡量品牌提倡水平的战略指标，其精确程度大大超出现有方法。BCG于2023年第三季度开展了针对中国技术、媒体和电信行业的品牌提倡 指数调查，涵盖手机、平板电脑、智能电视、个人电脑和电信产品品类。本报告对调查结果进行了深化分析，并为企业借助品牌提倡力气实现营收增
33、长提出了切实可行的建议。 三、埃森哲： 1953年安达信会计师事务所为关心通用电气公司GE提高薪资处理效率，安装了美国第一台商用电脑，从今开创了数据处理时代，当时的项目领导人Joe Glickauf之后被称为是电脑和高科技询问之父，为管理询问开创了运用电脑和高科技解决问题的先河，这个项目标记着安达信询问业务的起先，随着询问业务的利润最终超过了审计部分，膨胀的询问部门已经不甘寄人篱下，1989年成立安盛询问公司(Andersen Consulting)，2000年与安达信从经济上彻底分开，2023年公司更名为埃森哲(Accenture)。 埃森哲新办公楼 作为财宝全球500强企业之一的管理询问、
34、信息技术和外包服务公司，埃森哲是全球领先的企业绩效提升专家.凭借丰富的行业阅历、广泛的全球资源和在本土市场的胜利实践，埃森哲关心客户明确战略，优化流程，集成系统，引进创新，提高整体竞争优势, 成为绩效卓越的组织。 优势： 埃森哲每年将高达2.5亿美元左右的资金投入到研发领域。利用这些研发投资，关心客户制定创新业务战略和技术，将其商业化并加以推广，并为客户开发市场化的解决方案。埃森哲的探讨和创新项目旨在向客户供应制定创新解决方案的前瞻性洞察力，并为客户制定以高绩效企业为目标的战略。 埃森哲的独特优势在于：既能够为客户设计制胜战略，又具有强大的实施实力关心客户实现其战略愿景。埃森哲在中国的项目涵盖
35、了广泛的行业和各种类型的解决方案。埃森哲为大型的国有企业供应企业转型的询问和服务，关心它们转变成更加以市场为导向的企业。埃森哲还为客户供应组织架构重组或人员绩效管理方面的询问服务。此外，在电子商务和信息系统询问服务领域，埃森哲在中国市场也始终占据领先地位。 业务服务范围： 在埃森哲的战略目标指导下，为了全方位地满意客户的需求，正在不断拓展自身的业务服务网络，包括管理及信息技术询问、企业经营外包、企业联盟和风险投资。除了以产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源、政府机构等不同行业划分服务内容之外，还从以下几方面供应询问服务： 客户关系管理 通过与客户合作，努力使企业对其顾客群的相识与公司现有的
36、资源状况相适应，以到达在提高公司利润率的同时为客户增值的目的。 企业业务解决方案 致力于关心客户通过实施企业资源支配等解决方案提高经营绩效。 电子商务 通过有预见性的效益分析，关心客户制定切实有效的电子商务方案并关心客户更快地实现这些方案。为客户供应全新的见解和卓越的方法，克服或者完全避开在实现电子商务过程中的各种障碍。 供应链管理 在以下几个方面具有深化的技能：产品开发、制造策略和运作、选购及供应商选择、运输管理、分销、库存管理、价值链规划、供应链协同作业以及第四方物流方案等。 第三篇：15年管理询问公司工作总结 2023年管理询问公司工作总结 随着新年钟声的接近，惊慌的2023年立即就要结
37、束了，回首这一年来的工作，可以用这几个词来概括：“惊慌充溢，硕果累累，齐头并进。15年对整个公司的进展来说可以说是里程碑式的一年，这一年中我们从团队建设方面、业务开展方面、服务质量方面都可以说有了跨越性的提升，我代表公司对为公司进展做出卓越奉献的各位同仁表示诚心的感谢。下面我从公司角度在团队建设、业务拓展、服务质量这三个方面来做一下具体的总结。 首先说团队建设，这是我在2023年底做工作支配时重点提到的一个方面，对于一个新成立的公司来说，团队是全部工作的依托，也是一个公司进展的核心动力，14年里人员配备严峻缺乏，导致了公司每个员工身兼数职，甚至出如今某些工作上赶鸭子上架，业务口上没有合适的领头
38、人物，公司生存过度依靠老底子，基于这些问题我在15年支配里把团队建设提到了首要解决的问题上，15年我的目标是基本建立个完善的人员结构体系，这个目标我实现了，公司到目前为止初步建立起了市场-行政-财务三大主要部门的结构，这是一个管理询问公司最核心的三个职能部门，这三个部门的主要负责人都是15年加入我们公司的，都有各自擅长的工作技能和良好的职业素养： 市场部主管，长期从事数码产品的市场销售工作，并在自己的工作岗位上取得了优异的销售业绩，始终是原单位的销售之星，受到了同行们的一样好评。XXX与我有多年的私交之情，我对XXX的人品和实力始终深感敬佩，始终想与XXX能够深度合作，共同进展我们的事业，但始
39、终未能如愿。15年赶上互联网经济的影响，数码行业不太景气，销售量大幅下滑，让我看到了把XXX挖过来的可能，经过与XXX的多次沟通，才激发了他本人转行的决心，怀着破釜沉舟的决心XXX来到了我们这个团队，在任职的这段时间里，XXX的认真和努力大家是能够看到的，电话访问客户的数量是最多的，是从任职到单独探望客户的时间是最短的，出业绩是最快的，这些都源于XXX对工作认真负责和做事踏实的人生看法。 行政主管XXX，是我们从智联聘请上挖掘出来的优秀员工，进到公司后，从试用期就表现出了认真、负责、努力等很多优点，不到一个月就通过了试用期，在与XXX的合作中，让XXX摆脱了很多繁琐和细致的文字处理和人员资料的
40、工作，使XXX能全身心的投入到扩展市场的工作中，一年来，XXX在工作中可以说担当了行政部一半的工作内容，在大工作量、高工作强度的状况下XXX照旧能够站在公司进展的角度上经常提一些有利于公司进展的建议，这正是公司最需要的核心人才。在私下，XXX曾说有了XXX的加入，让她感到身上的担子一下轻了很多，交给XXX的工作不用再操太多的心。“信任是XXX对XXX的最显著的标签，部队上有句话说的好，战场上自己的后背只能留给自己最信任的战友。这也是我们让XXX担当行政部主管的主要缘由。 财务主管XXX，可以说是咱们公司的工作楷模，丰富的工作阅历和乐观豁达的个人魅力是她最大的光环，同时强悍的学习实力和动手实力也
41、是值得让人学习的典范，虽然目前从事的主要工作是财务，但其他的实力也不容忽视，短短不到一年的时间里，先后参与了在线模拟练习题库建设，网站建设、培训辅导等高难度工作，成果斐然，我和XXX经常说的一句话就是公司要是能多几个像XXX这样的人，公司的各项工作将再不犯愁。 这里我重点把各部门主管的状况做了一个总结，其他人员对公司进展也是功不行没，各位主管的工作也离不开大家的支持，时间关系我就不一一排列了，下来我会跟每个人进行沟通，指出每个人的优缺点，便于大家在工作中继承和改良。 其次再说业务拓展方面，可以说15年是我们客户质量大提升的一年，这一年最大的市场收获就是增加了XX、XX、XX、XX等中大型企业客
42、户，进一步扩大了我们的公司底蕴和公司在市场上的影响力，市场销售额到达XXX多万，接近千万，比2023年将近翻了一番，特别是全国经济都在走下坡路的状况下，这说明我们的产品具有特殊旺盛的市场潜力，还有潜力可以挖掘，这也是我们下一阶段的工作目标：深化服务体系，优化服务质量。另外，我们将在2023年至少拓展出一项新业务并形成一整套的服务体系，最好是跨行业的业务，以此来规避由于行业波动对我公司的影响。同时为了激励大家创业的激情，对能够拓展出新业务的人员，进行重点嘉奖，新业务项目根据市场价值将核算为公司股份比例，嘉奖给个人。实现个人职场由员工到老板的转变。我们的进展规划是公司供应进展平台，充分展示个人才能
43、，营造开放式的工作模式。 最终说一下服务质量方面，通过15年一年的调整，我们的服务体系有了很大的改良，但在很多微小环节上还存在瑕疵，比方服务模式上还停留在被动服务的阶段，由客户引导我们的工作，往往造成了很多时候我们都在对工作进行抢救式劳动，根本性的缘由在于我们员工对工作内容的不精通，不能引导客户思路，这是我们在16年的工作重点，加大业务实力学习的力度和深度，培育出一批业务骨干并加以重用。另外就是我们的服务看法，作为服务型公司，服务看法确定了公司的存亡，与冯老师合作的这些老客户，之所以能始终是冯老师的客户，最大的缘由就是看中了XXX的做事风格和热忱的看法，我们也常说“看法确定一切，跟任何人和单位
44、的合作，最先考虑的就是双方的看法，我们公司能有这么高速的进展，很大程度上也得益于我们服务客户的热忱，这也是我们在以后工作中重点放大的员工素养之一，也是我们以后聘请员工的必备条件。在公司资源的支配上，由于业务部门是公司生存的关键，所以16年我们将加大业务部门的投入力度，业务主管配备交通工具，加大对优秀业务人员的嘉奖幅度，主动引入优秀的业务人才，提升业务部门在公司的话语权和参与权。其他部门的主要负责人都必需有业务部相关工作阅历。 通过对以上内容的总结，我们可以得出这样一个结论：公司的进展重点在于：人才、平台和看法。16年我的工作重点也将在这三个方面来开展，依据规划，16年我们定义为：服务质量优化年
45、。一方面我们进一步细化我们的服务体系，争取做到“服务人性化，业务专业化。另一方面我们接着加强员工的素养培育，让我们的员工在服务客户时高端、大气、上档次。 第四篇：烟草管理询问公司 烟草管理询问公司 询问公司的优势:行业数据库、第三方影响力，近千家胜利案例，使理实国际更贴近市场，不断吸取优秀企业的养份，与客户共同成长。 烟草行业相关案例： o 红塔集团 o 浙江省烟草专卖局对标管理培训 o 某烟草企业薪酬体系设计询问案例 o 零陵卷烟厂对标管理询问案例 o 某卷烟厂综合诊断与创建规划询问案例 o 某烟草企业岗位管理询问案 o 国家烟草局创建工作培训项目 o 标杆探讨与树立询问的胜利案例 o 某烟草商业公司人才评测模型询问案例 o A烟草集团质量管控信息系统询问案例 o 某烟草企业绩效管理体系设计询问案例 o 红云红河烟草对标管理培训 o 贵州中烟培训项目 o 阅历总结与管理模型设计询问 o 云南省临沧烟草专卖局对标管理询问项目案例 o 烟草商业企业基于“四定原则进行的人力资源全面管理 o 某烟草