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1、2023年全面预算管理暂行办法 第一篇：全面预算管理暂行方法 附件5 万鼎硅钢集团有限公司 全面预算管理暂行方法 第1章 总则 第1条 全面预算通过合理支配集团人、财、物等战略资源关心集团实现战略目标，并对战略目标的实施进度和费用支出进行限制。 第2条 全面预算是对集团在确定时期内一般为一年各项业务活动、财务表现等方面的总体意料。 第3条 编制根据。 1国家相关法规政策和方针，国内外经济环境及消费市场进展趋势。2集团上一年度实际经营状况和本年度意料的内、外部环境转变因素。3本集团及各子公司预算管理方法。第4条 编制范围。 全面预算的编制范围包括集团全部收、支项目。全面预算管理将预算具体划分为经
2、营预算、投资预算和财务预算三大类。经营预算和投资预算，都必需以货币的形式反映在财务预算内。 1经营预算：是对集团日常发生的各项基本经营活动做出的预算，具体包括销售预算、生产预算、材料选购预算、人工预算、制造费用预算、单位生产本钱预算、销售费用和管理费用预算等。 2投资预算：是在资本性支出可行性探讨的基础上编制的预算，具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。 3财务预算：是反映预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，具体包括现金预算、预算损益表、预算资产负债表。 第5条 编制原则。 预算的编制要遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。第2章 组织机构和权责支配 第6条
3、建议集团成立预算管理委员会。预算管理委员会是集团预算管理的最高决策机构，由总裁、副总裁、财务总监和各部门负责人组成。 第7条 集团预算管理委员会的主要职责。 1负责探讨制定、修订集团有关预算管理的制度或方法。附件5 2探讨确定集团经营预算、投资预算、财务预算中上报的预算指标。3探讨确定集团预算考核方法及兑现方案。 4探讨确定集团年度预算考核指标的重要调整及考核方法的修订。5接受并探讨分析预算执行报告。第8条 集团各部门在预算管理中的职责。 1市场营销部负责集团及各子公司销售收入、销售费用的预算审批；负责集团及各子公司材料选购的预算管理。 2.投资管理部负责参与工程投资及生产用设备选购的预算管理
4、等。3生产管理部在预算管理方面的职责如下。1负责各子公司生产支配的审批。 2参与各子公司产品原料本钱、燃料动力的预算管理。3负责各子公司修理费的预算管理。 4负责各子公司技术运用费、技术开发费的预算管理。5负责各子公司停开工损失预算管理。6负责各子公司工程投资的预算管理。 4人力资源部负责集团及各子公司人工费用及相关费用、劳务费用的预算管理，负责集团及各子公司的预算考核兑现工作。 5总裁办公室负责集团车辆运用费及修理费、财产保险费、租赁费、折旧费和印刷费的预算管理；负责集团会议费、董事会费、通信费和办公费运用支配的编制。 6审计部负责集团内部审计费用的预算管理。 7.法律事务部负责集团涉及维法
5、及诉讼的费用预算管理。8.技术开发部负责集团技术询问及研发费用预算管理。 9.财务管理部负责集团年度各项审计费用的预算管理。及编制集团内本年度收支状况汇总，合理支配运用资金运用，限制费用开支，增收节支，多创效益。 10.上市筹备办负责上市前各项费用的预算管理。包括不限于支付财务顾问、聘请会计师审计、聘请律师及支付保荐人等费用，以及接待基金经理等的费用开支。 第3章 预算编制 附件5 第9条 预算编制原则。1依据财政年度进行预算管理。2利润的增长必需高于费用的增长。3当年费用率不能超过上年实际费用率。 4要考虑人工本钱占利润的合适比例，保证具有竞争力的人均创利水平。第10条 编报方法。 编制预算
6、接受上下结合、综合平衡的方法，即自上而下分解目标，明确任务；自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总；最终进行综合平衡以使预算合适有效地得到限制和约束。 第11条 预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编制质量的凹凸干脆影响预算执行结果。预算编制要在预算管理委员会制定的方针指引下进行。 第12条 主要预算指标制定方法。 1经营预算：以销售预算为起点，倒推本钱、费用预算指标，并以此编制生产预算、材料预算等各项预算指标。 2投资预算：落实集团核定的投资规模、投资项目、投资完成期限。3财务预算：根据经营预算、投资预算及其他有关资料，编制现金流量预算、意料利润表和意料资产负债表。 第13条 以下预算指标接
7、受零基预算和弹性预算相结合的原则编制，即在零基预算的基础上编制弹性预算指标。 1销售收入：根据意料销售业务量和销售单价确定预算收入。2销售税金及附加：根据业务量及适应税率编制。 3主要原材料本钱：根据生产业务量、意料单位本钱确定预算本钱。4帮助材料和燃料动力本钱：根据生产业务量、意料消耗定额、意料单位本钱确定预算本钱。 第14条 年度预算的编制。 1集团及各子公司各部门根据下一年度的经营进展目标和对经济形势和进展环境的初步分析，依据预算编制的原则和方法编制本部门下一年度的初步预算，并按要求上报集团财务管理部及各子公司财务部。 2集团财务管理部会同生产管理部、市场营销部等部门，根据集团及各子 3
8、 附件5 公司对下年度的初步支配以及集团及各子公司的初步预算，编制集团及各子公司年度预算草案，报预算管理委员会。 3预算管理委员会对年度预算草案进行充分探讨，由财务管理部根据会议形成确实定对草案进行修改、完善后，形成集团及各子公司的年度预算。 4根据年度预算，分解编制各部门预算，报预算管理委员会探讨，由预算管理委员会批准并签发。 第15条 季度预算和月度预算的编制。 1集团各部门根据年度预算编制季度预算和月度预算，并在季度末和月度末25日之前上报集团财务管理部。 2集团财务管理部对各部门上报的季度、月度预算进行审核，重点审核是否对年度预算进行了合理的分解，并将预算总额限制在合理的范围内。 第4
9、章 预算限制与差异分析 第16条 财务管理部根据总裁办公会批准、下达的财务预算对各部门的预算执行状况进行监控。 第17条 每月集团各部门及各子公司除根据集团财务管理部的要求报送相关财务数据外，还需报送财务预算执行状况说明，季度月未填报时必需填报预算重估数据。 第18条 每个财政年度结束后15个工作日内，每个部门报送上一年度的财务决算状况，并说明差异形成缘由。财务管理部综合各部门执行状况，向总裁办公会报告上一年度整体财务预算分析报告，提出整改建议。 第19条 各部门应严格限制费用支出，各项费用应当按专项要求进行运用和限制，各项目费用当月有节余的，可以结转下月运用，未经财务管理部审批，严禁各项目费
10、用之间互相替代运用。 第20条 各子公司在当月经营过程中假如发生了超预算状况，先用上月节余弥补，假如节余缺乏弥补的，应按超预算金额刚好追加审批。 第21条 预算目标是与绩效考核挂钩的硬性指标，一般状况不得调整。第22条 关于费用的年度预算如遇特殊状况确需增加时，必需由执行单位提出申请，说明缘由及作出今后进展趋势的意料，上报集团财务管理部并由预算管理委员会最终审核。 附件5 第5章 预算考核与激励 第23条 预算考核目的。 预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，到达引导集团及各子公司每一位员工向集团战略目标方向努力的效果。 第24条 预算考核的内
11、容。 1对全面预算管理系统进行考核评价，即对各子公司经营业绩进行评价。2对预算执行者进行考核评价。第25条 预算考核的原则。 1目标原则，即以预算目标为基准，按预算完成状况评价预算执行者的业绩。 2激励原则，预算目标是对预算执行者业绩评价的主要根据，考核必需与激励制度相协作。 3时效原则，即预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应马上进行。4例外原则，即针对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的转变、市场的转变、重大意外灾难等，考核时应作为特殊状况处理。 5分级考核原则，即预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。 第26条 年度预算指标是对子公司负责人年度业绩考核的主要指标，也是同
12、绩效考核挂钩的主要指标，各部门及子公司要把预算指标进一步分解，落实到车间、班组和个人，并建立相应的考核约束机制。 第27条 考核的实施。 1财务管理部每季度向预算管理委员会通报预算的完成状况。 2根据各子公司效益状况和考核结果，由总裁办牵头每季度进行考核评比。第28条 根据年度财务决算结果，由人力资源部年终进行考核兑现奖惩。第6章 附则 第29条 本制度由财务管理部拟定，经预算管理委员会批准后实施。第30条 本制度的修订权、说明权归集团财务管理部全部。第31条 本制度自正式公布之日起起先执行。 其次篇：全面预算管理 全面预算管理中的HR策略 全面的预算管理是企业内部管理的重大变革行为，其实质是
13、以财务预算为切入口，涉及企业战略目标的分解、落实、考核、嘉奖和激励的全过程。 全面预算管理特点： 1.设置表述清楚的预算目标，让员工了解企业将来进展的规划，从而保持战略意图和士气，统一行动，最终提高执行力水平。 2.每个财政末，以各个部门的预算目标完成状况来进行绩效考核，以便激励员工。 全部业务部门都参与预算管理，甲公司和乙公司执行不同的预算考核指标。 胜利因素： 集团管理层高度重视，公司总裁亲自挂帅推动企业内部变革，集团内各层面人员保持思想统一。最大限度避开出现员工或部门抵抗和不协作现象。 步骤： 1.成立预算工作小组，用一个月的时间完成预算目标体系草案，完成相关制度的制定、修改、公布。 2
14、.对预算目标草案进行公开探讨、修改，形成正式目标体系一个月 3.与软件开发机构和专业工程师合作，在电子信息管理平台上运行人力资源本钱预算限制项目，并进行调试。一个月 4.试运行三个月，并对软件和方案指标体系进行修改和完善。 5.PDCA 运用预算管理系统，强化对包括人力资源系统在内的集团各子系统的监控和预警机制，是管理思想和管理技术的胜利结合，关心企业开拓更广袤的市场。 第三篇：全面预算管理 全面预算管理 关于全面预算的观点 1.没有预算万万不能。自古不谋万世者，缺乏谋一时；不谋全局者，缺乏谋一域。全面预算管理在有效规划和连接将来、实施战略、合理支配资源、完善管理机制、协调各部门工作、考评业绩
15、方面有着特殊突出的作用。全面预算管理实力是企业经营管理实力的重要方面，要提高我国企业的软实力必需着力培育和提升其全面预算管理水平，这是我国企业做大做强、走向世界的必由之路和必经之路。 2.结合战略。战略能够回答客户在各个领域中都必需回答的“做什么、“如何做和“用什么做等问题，也就是常说的目标、途径和手段。战略是企业的长远进展规划，是企业进展的纲领性文件，企业的其他事项，包括预算在内都应当听从和服务于战略。从另一方面看，全面预算管理是规划和实施目标的最好手段，目标只有与长远目标相结合才会符合企业的进展方向，才会分阶段、有步骤地促进企业实现战略目标。假如企业的预算不结合战略就会失去方向，成为无源之
16、水。 3.适应现实。企业的全面预算管理既要着眼于将来，紧密与战略相结合，又要立足于现实，不行好高骛远。这就要求企业在实施预算管理时对企业的现状做出合理的分析和推断，特别是设定的预算目标应具有可操作性和主动意义，既要坚持“跳起来摘桃子，又要防止消极心情和满打满算、冒进行为。编制预算时应坚持可持续进展的指导思想，结合本企业实际状况，做到切实可行，留有适当余地，同时留意防范财务风险。 4.全员参与。全面预算管理的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体员工，只有全员参与才能增加预算管理的主动性、精确性和牢靠性。全员参与就是要求企业全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。当然这里说
17、的全员参与不能片面理解为每个部门或每个员工参与全部预算管理的全过程，而是某个部门或某个员工只需要参与到与本部门或本人工作相关的预算管理事项即可。 5.突出重点。全面预算管理应在全面的基础上突出重点，因为预算管理不行能也不必四平八稳，而必需突出重点，只有这样才能使预算管理到达应有的效果。一般来说，企业全面预算管理要抓住以下重点： 一是与战略目标的结合项目，比方房地产企业要实现可持续进展的战略目标，必需做好土地储备和融资工作，那么土地储备和融资就是全面预算管理的工作重点，从预算编制到执行都应突出这两个方面。 二是资金流量大的业务和项目，比方企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项，由于资金流量较大，
18、全面预算管理应将其作为重点。 三是能显著提高企业效益和效率的业务和项目，比方新产品、新技术、新工艺的研发，新管理方法的推广等，这些项目虽然不愿定会消耗企业很多资源，但其结果可能会对企业的效益和工作效率产生重大影响，在实施全面预算管理时一样应将其作为预算管理的重点。 四是重要事项和项目，如比重大的费用开支项目、受人为影响较大的项目等，应遵循重要性原则，对于重要事项编制具体预算，对于次要事项运用概率统计等方法适当简化预算的编制。执行时对重要的事项应重点关注和重点限制。 6.奖罚挂钩。全面预算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具协作才能充分发挥作用，而奖罚就是其中一项特殊有效的工具，也就是说在
19、实施全面预算管理时，应配套相应的奖罚措施，只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位。纵观诸多预算管理不胜利的案例，其中有不少企业由于没有配套相应的奖罚措施而导致预算管理失败。企业管理是特殊实际的事，预算管理更是如此，凡是与薪酬、奖罚不挂钩的预算都是难以执行的预算。 全面预算管理询问的主要内容 全面预算管理解决方案设计与实施的主要内容包括： 1.诊断与评估预算管理现状； 2.设计预算管理组织体系； 3.设计全面预算管理制度； 4.设计预算管理流程； 5.设计预算管理报表体系； 6.拟定预算编制方案； 7.设计预算期间预算管理奖罚方法； 8.辅导预算期间全面预算编制与评审； 9.跟踪、辅导实施企业
20、预算的执行、分析、调整、考核与奖罚； 10.评估全面预算管理实施效果。 全面预算管理询问价值 1.使全体员工树立全面管理管理的观念； 2.建立与业务对接的事前规划、事中限制事后分析的全面预算管理体系； 3.便于事前整合公司内部资源，使全局一盘棋； 4.通过实施预算管理使管理变得简洁，使领导敢于授权，领导有精力干大事； 5.便于实施业绩考核。 为什么选择融智天 1.具有来自于大型企业集团的实战型专家团队。融智天专注于全面预算管理领域10多年，不断追求完善与创新；融智天致力于管理解决方案落地，关心企业建立执行团队和提高执行实力。融智天的专家团队成员绝大多数有过大型企业财务管理工作阅历，专业实力强、
21、实战阅历丰富，作为拥有大型企业全面预算管理实战阅历的专家团队在国内同行中是特别少见的。 2.具有实施企业全面预算管理项目的胜利阅历。融智天曾在永新股份 002023、北京润发投资集团、天津企商科技、兰花科创、东方粮油集团等企业胜利实施了全面预算管理的询问项目，关心企业有效提升了全面预算管理实力。 3.具有独到、务实的全面预算管理理念。融智天在全面预算管理方面有自己独到、务实的理念，这些理念有力支撑了全面预算管理询问项目的实施。比方企业需要“绩效管理 和 “全面预算管理两根强有力的支柱才能使战略顺当落地；全面预算管理的中心任务在于掌控将来，全面预算管理胜利需要具备“道、天、地、将、法五个要素；战
22、略和薪酬奖罚是支撑全面预算管理的两个基本点；全面预算管理应满意六项基本要求；“一体化全面预算管理以及预算管理“十五步法更是将企业现状、战略、目标、支配、绩效等诸多因素有效结合；清单预算法的提出弥补了国内企业无有效方法的空白。 第四篇：全面预算管理 输煤运行班组 措施： 1、严格执行岗位工艺指标、平安指标及操作规程，保证设备经济运行。 2、听从调度指令，合理驾驭煤、石灰石配比及开停车时间。 3、加强岗位设备巡检，觉察问题刚好处理。 4、皮带廊合理运用照明及取暖设备。 目标： 1、消退设备隐患，平安运行无事故。 2、满意锅炉燃煤需求，经济运行，节省用电，降低能源消耗。 3、降低设备修理率，削减费用
23、的发生。 4、到达全面预算管理目标。 5、班组人身伤、亡事故率为零。 吊车、卸煤机班组 措施： 1、严格执行各项操作规程，规范操作。 2、加强设备维护保养工作。定期检查各部位润滑状况，消退隐患。 3、认真执行调度指令，不得随便对设备进行启动操作。 4、满意生产需求，削减设备运行时间。 目标： 1、设备无隐患，平安生产无事故。 2、降低设备修理率，削减费用的发生。 3、降低易损耗部件材料、配件的频繁更换。 4、合理开停设备，到达节能降耗的目的。 5、班组人身伤、亡事故率为零。 铲车班组 措施： 1、加强车辆维护保养工作，平安、文明驾驶车辆。 2、严格执行调度生产指令，不得将车辆驶出作业区域及厂区
24、。 3、认真执行车辆检修制度，定期进行车辆保养。 4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。 目标： 1、延长车辆的运用周期，降低修理费用。 2、降低车辆配件消耗费用。 3、保证生产用车，降低油料消耗。 4、完成各项工作任务，到达合理预算管理。 5、班组人身伤、亡事故率为零。 汽车班组 措施： 1、加强车辆维护保养工作。平安、文明驾驶车辆。 2、严格执行调度指令，严禁公车私用。 3、认真执行车辆检修制度，坚持做到修旧利废，定期进行车辆保养。 4、驾驶员要认真履行燃油加油制度。 目标： 1、延长车辆运用周期，降低修理费用。 2、削减车辆配件的更换，降低费用。 3、保证生产用车的需求，降低油料消耗。 4、
25、完成各项工作任务，到达全面预算管理目标。 5、班组人身伤、亡事故率为零。 全面预算管理方针、目标 方针：全面预算管理，主要是强化车间内部限制，优化资源配置，降低各项本钱费用。不断提高经济效益。合理制定工作支配。紧紧围绕平安生产、节能降耗等方面工作。结合车间实际状况，制定全面预算管理方案。 每月月初，车间本钱核算负责人根据上级下达的月综合本钱费用的各项支配指标，并结合车间的实际状况逐项分解，每一项分解指标落实到负责人，以车间班组，形成全员参与本钱管理的模式，树立全员“当家理财的理念，到达全面预算管理的。 第五篇：北京高校预算管理暂行方法 北京高校预算管理暂行方法 校发153号 为贯彻中华人民共和
26、国预算法和财政部事业单位财务规则、高等学校财务制度的有关要求，使我校的预算经费管理逐步纳入规范化、制度化的轨道，现就北京高校的预算管理权限、预算编制的原则、内容和方法以及预算的审批、执行、调整和监督等制订以下暂行方法。 第一章 预算的管理权限 第一条 校长办公会是学校收入和支出总预算的最高主管机构。 其次条 学校的预算管理级次分为校级预算和院系所、中心预算。校级预算经校长办公会通过后托付主管财务的校长一支笔审批执行。 第三条 与学校收入预算有关的各主管职能部处，有权代表学校主动组织收入，有责任监督各项收入按支配足额上交学校。 其次章 预算的编制原则 第四条 编制预算必需坚持“量入为出，收支平衡
27、的总原则，校级预算和所属各级预算必需各自平衡，不得编制赤字预算。 第五条 收入预算坚持主动稳妥或称为稳健性原则，没有把握的收入只能主动争取，不能纳入预算；支出预算坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节省的原则，没有牢靠来源的支出不能纳入预算。保持学校各项事业可持续进展与财务的收支平衡是保障学校改革、建设和稳定的基本前提，切忌片面强调进展而不顾财力铺摊子、上项目。不能把有专项用处的资金和借款或贷款视为学校自有资金运用。学校的整体预算应设立确定的预备费，以防时常之需。学校内每月事业费和自有资金的银行滚存余额应高于每月必保的人员工资和水、电、煤等日常消耗开支总额。 第三章 预算编制的时间、内容和方法 第六条
28、 应在预算起从前，即每年12月下旬编制上报其次年的预算。 第七条 编制内容和方法是参考当年预算执行状况，增减特殊因素，编制下的预算。各主管职能部门填报附表一，直属行政单位填报附表二，上报主管财务校长。在此基础上，学校根据预算事业进展支配与财力可能以及收支增减因素，编制校级预算。 第四章 预算的审批程序 第八条 我校预算由财务处根据各单位收支支配，提出预算建议方案，经校长办公会审议通过后，上报教化部审核汇总，再报财政部核定预算限制数。学校根据预算限制数编制预算，再上报教化部及财政部审核批复后执行。审批程序为“两上两下。 第五章 预算的执行 第九条 各级领导均应加强预算意识，增加预算的肃穆性，确保
29、预算的完好性。我校依据管事与管钱相结合的原则，实行支出预算切块管理，即将支出预算分为外事口、学生口、教学口、后勤口和行政口等几大部分，预算资金的再支配归口由各主管校长或书记审批执行。经校长办公会批准，列入预算的项目，严格依据预算中列明的金额和支款方式办理。 第十条 学校的收入预算按其来源相应由各主管书记、校长监督各职能部处严格执行。 第六章 预算的调整 第十一条 预算项目调整必需按原预算批准程序由校长办公会审定，任何部门或个人均不得超越权限作出减收或增支确实定。 第十二条 未列入预算、而在中又必需开支的项目，应先填写立项报告，在学校财力允许的状况下，报经主管财务校长同意、经校长办公会探讨通过后执行，并在年终做追加预算。 第七章 预算的监督和审计 第十三条 在主管校长的领导下，财务处负责对学校各级预算的执行进行监督限制，并按时向各级领导报告预算执行状况。 第十四条 审计部门根据中华人民共和国审计法对预算的完好性、合理合法性及执行状况进行审计并上报上一级审计机关。 第八章 附则 第十五条 本方法由财务处负责说明。 第十六条 本方法经1998年12月18日第403次校长办公会探讨通过，自通过之日起实行。 一九九八年十二月十八日 北京高校