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1、2023年全面预算管理制度（最终五篇） 第一篇：全面预算管理制度 *有限公司 全面财务预算管理暂行方法 第一章 总则 第一条 为加强公司以下简称“本公司资产的财务监督，规范财务预算管理，根据中华人民共和国公司法、企业国有资产监督管理暂行条例、*省省属企业全面预算管理暂行方法、*省*集团有限公司全面预算管理暂行方法和公司有关财务会计制度规定，制定本方法。 其次条 本公司年度财务预算编制、报告、执行、调整与监督工作，适用本方法。 第三条 本方法所称财务预算是指公司在意料和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内各类经济资源和经营行为合理意料、测算并进行财务限制和监督的活动。 财务预算报告是指各公司
2、反映本公司预算年度内资本运营、经营效益、现金流量及重要财务事项等意料状况的文件。 第四条 公司建立财务预算管理制度，组织开展内部财务预算编制、执行、监督和考核工作，完善财务预算工作体系，推动实施全面预算管理。 第五条 公司应当在规定的时间内依据国家财务会计制度规定和集团公司全面预算工作有关要求，以统一的编制口径、报表格式和编报规范，向集团财务管理中心报送年度财务预算报告。 其次章 工作组织 第六条 本公司应当依据集团公司有关规定，组织做好财务预算工作，配备相应工作人员，明确职责权限，加强内 部协调，完善编制程序和方法，强化执行监督，并主动推行全面预算管理。 第七条 本公司应当依据加强财务监督和
3、完善内部限制机制的要求，成立预算管理委员会行使职责，预算管理委员会是实施预算管理的最高管理机构，委员会主任由总经理兼任，委员由副总经理及各部门负责人组成。 第八条 本公司预算管理委员会应当履行以下主要职责： 一制定公布本公司全面预算管理制度； 二拟订本公司财务预算编制与管理的原则和目标； 三审议本公司财务预算方案和财务预算调整方案； 四协调解决本公司财务预算编制和执行中的重大问题； 五根据财务预算执行结果提出考核和奖惩看法。第九条 本公司财务管理部门为财务预算管理办公室，在本公司预算管理委员会领导下，根据集团公司有关规定和考核委员会有关工作要求，负责组织本公司财务预算编制、报告、执行和日常监控
4、工作。预算管理办公室设在财务管理部，主任由财务管理部主任兼任，公司各部门支配专业人员组成，负责审核、监督和考核各部门全面预算完成状况。本公司财务预算管理办公室应当履行以下主要职责： 一组织本公司财务预算的编制、审核、汇总及报送工作； 二组织下达财务全面预算，监督本公司财务预算执行状况，提出改良措施和建议，向全面预算管理委员会报告预算执行状况； 三根据预算执行状况，审核编制本公司财务全面预算调整方案，报全面预算管理委员会审议； 四协调解决本公司财务预算编制和执行中的有关问 题； 五分析和考核本公司内部各业务机构财务预算完成状况。 第十条 本公司内部各业务机构为财务预算执行部门。公司财务预算执行部
5、门应当在本公司预算管理办公室的统一指导下，组织开展本部门财务预算编制工作，严格执行经核准的财务预算方案。本公司财务预算执行部门应当履行以下主要职责： 一负责本部门财务预算编制和上报工作； 二负责将本部门财务预算指标层层分解，落实到各员工、各环节和各岗位； 三依据授权审批程序严格执行各项预算，刚好分析预算执行差异缘由，解决财务预算执行中存在的问题； 四刚好总结分析本部门财务预算编制和执行状况，并组织实施考核和奖惩工作； 五协作公司预算管理机构做好企业预算的综合平衡、执行监控等工作。 第三章 财务预算编制 第十一条 本公司编制财务预算应当坚持以战略规划为导向，正确分析推断市场形势和政策走向，科学意
6、料年度经营目标，合理配置内部资源，实行总量平衡和限制，具体预算目标科学、合理。 第十二条 本公司编制财务预算应当将内部各业务机构全部经营活动纳入财务预算编制范围，全面意料财务收支和经营成果等状况。 第十三条 本公司编制财务预算应当以资产、负债、收入、本钱、费用、利润、资金、帮助财务和经营管理指标等为核心指标，合理设计基础指标体系，留意预算指标互相衔 接。 第十四条 本公司应当根据不同的预算项目，合理选择固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法编制财务预算，年度内资本性支出和权益性支出分别列示和汇总。 第十五条 本公司编制财务预算应当依据集团公司相关规定，加强对外投资、收购兼并、固
7、定资产投资以及股票、托付理财、期货权及衍生品等投资业务的风险评估和预算限制；加强非主业投资和无效投资的清理，严格限制非主业投资预算。 第十六条 本公司编制财务预算应当正确意料预算年度现金收支、结余与缺口，合理规划现金收支与配置，加强应收应付款项的预算限制，增加现金保障和偿债实力，提高资金运用效率。 第十七条 本公司编制财务预算应当规范制定本钱费用开支标准，严格限制本钱费用开支范围和规模，固定费用按集团公司统一标准分类编制，新增项目加强投入产出水平的预算限制。 第十八条 本公司编制财务预算应当留意防范财务风险，严格限制担保、抵押和金融负债等规模。 第十九条 本公司编制财务预算应当将逾期担保、逾期
8、债务、不良投资、不良债权等问题的清理、和处置作为重要内容，主动消化潜亏挂账，合理意料资产减值准备，不得出现新的潜亏。 其次十条 本公司应当依据“上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，根据财务管理关系，层层组织做好各部门财务预算编制工作。 其次十一条 本公司应当建立财务预算编制制度。公司内部信贷、风险管理、综合管理等职能部门应当协作做好财 务预算编制工作。本公司财务预算编制应当遵循以下基本工作程序： 一公司全面预算管理委员会及财务预算管理办公室应当于每年9月底以前提出下一年度本公司预算总体目标； 二公司所属各级预算执行部门根据公司预算总体目标，并结合本单位实际，于每年10月底以前上报本部门下一年度
9、预算目标； 三公司全面预算管理委员会及财务预算管理办公室对各级预算执行部门的预算目标进行审核汇总并提出调整看法，经总经理办公会议审议后下达各级预算执行部门； 四公司所属各级预算执行部门应当依据下达的财务预算目标，于每年年底以前上报本部门财务预算； 五公司在对所属各级预算执行部门预算方案审核、调整的基础上，编制公司总体财务预算。 第四章 财务预算报告 其次十二条 本公司应当依据集团公司统一印发的报表格式、编制要求，编制上报年度财务预算报告。公司年度财务预算报告由以下部分构成： 一年度财务预算报表； 二年度财务预算编制说明； 三其他相关材料。 其次十三条 本公司年度财务预算报表重点反映以下内容：
10、一公司预算年度内意料资产、负债及全部者权益规模、质量及结构； 二公司预算年度内意料实现经营成果及利润支配状况； 三公司预算年度内为组织经营、投资、筹资活动预 计发生的现金流入和流出状况； 四公司预算年度内意料到达的生产、销售或者营业规模及其带来的各项收入、发生的各项本钱和费用； 五公司预算年度内意料发生的长短期投资以及固定资产投资的规模及资金来源； 六公司预算年度内意料对外筹资总体规模与分布结构。 其次十四条 公司应当对年度财务预算报表编制及财务预算管理有关状况进行分析说明。公司年度财务预算编制说明应当反映以下内容： 一预算编制工作组织状况； 二预算年度内经营主要预算指标分析说明； 三预算编制
11、基础、基本假设及接受的重要会计政策和估计； 四预算执行保障措施以及可能影响预算指标事项的说明； 五其他需说明的状况。 其次十五条 公司应按集团公司的规定组织开展全面预算报告的编制和审核工作并按时上报全面预算报告。 其次十六条 公司应当依据以下程序，以正式文函向集团公司报送财务预算报告： 一财务预算报告，在董事会尚未召开审议确定前应当经总经理办公会审议后与审议决议一并报送集团公司；待董事会审议后将审议后的报告和审议决议一并报送集团公司。 其次十七条 公司财务预算报告应当加盖公司公章，并由公司总经理、分管财务负责人、财务管理部门负责人签名并盖章。 第五章 财务预算执行与监督 其次十八条 公司应当刚
12、好将各部门重点财务预算指标进行层层分解。各预算执行部门应当将分解下达的年度财务预算指标细化为季度、月度预算，层层落实财务预算执行责任。 其次十九条 本公司应当严格执行经核定的年度财务预算，切实加强融资、资金调度、物资选购等重大事项以及本钱费用预算执行状况的跟踪和监督，明确超预算资金追加审批程序和权限。 第三十条 本公司应当对财务预算执行状况进行跟踪监测，刚好分析预算执行差异缘由，刚好实行相应的解决措施。 第六章 全面预算考核 第三十一条 本公司应当建立财务预算执行结果考核制度，将财务预算目标执行状况纳入考核及奖惩范围。 第三十二条 本公司应当在预算年度终了刚好撰写预算工作总结报告，认真总结年度
13、财务预算工作阅历和存在的缺乏，分析财务预算与实际执行结果的差异程度和影响因素，探讨制定改良措施。 第三十三条 本公司财务部根据季度财务报告建立公司财务预算分类监测和反馈制度，对主要财务预算指标执行状况进行分类跟踪监测，对经营风险进行意料评估，并将监测和评估结果刚好反馈，催促各部门公司加强预算执行状况监督和限制。 第三十四条 本公司财务部在预算年度终了，根据公司年度财务决算结果组织财务预算执行状况核查，对主要财务预算指标完成值与预算目标偏离的程度和影响因素进行分 析，并将核查和分析结果作为公司各部门财务预算报告质量评估的重要内容。 第三十五条 公司财务预算执行过程中出现以下情形之一，导致预算编制
14、基本假设发生重大转变的，经批准可予以调整： 一自然灾难等不行抗力因素； 二市场环境发生重大转变； 三国家经济政策发生重大调整； 四公司发生分立、合并等重大资产重组行为。 第七章 全面预算调整 第三十六条 预算调整原则 1、不偏离目标原则：预算调整不能偏离集团进展战略目标和本公司的进展目标。 2、内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应当首先通过内部挖潜或实行其他措施弥补，只有在无法弥补的状况下，才能提出预算调整申请。 3、主动调整原则：当外部环境和内部条件发生重大转变，应主动主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际状况。 4、经济最优原则：预算的调整应使公司的经济效益得到最优
15、化。 第三十七条 公司应当将财务预算调整状况刚好报集团公司审核同意后，报本公司董事会批准。 具体内容包括： 一主要财务指标的调整状况； 二调整的缘由； 三意料执行状况及保障措施。第三十八条 预算调整时间 1、定期调整 按集团公司要求每年8月份为预算调整时间，预算调整报告应当在预算年度8月底前报集团公司，经审核同意后执行。 2、不定期调整 在公司外部环境、内部条件等方面发生重大转变，可以根据状况随时提出预算调整申请。 第八章 罚则 第三十九条 公司总经理、分管财务负责人应当对公司财务预算编制、报告、执行和监督工作负责；分管财务负责人、财务管理部门负责人对财务预算编制的合规性、合理性及完好性负责。
16、 第四十条 本公司预算管理状况作为分管财务负责人、财务管理部门负责人履职评估的内容。 第四十一条 对公司不按时上报财务预算报告或者上报财务预算报告不符合统一编制要求、存在严峻质量问题，以及财务预算执行监督不力的，应责令整改。 第四十二条 公司在财务预算管理工作中弄虚作假的，或者上报的财务预算报告与内部财务预算不符的，公司财务管理部将赐予通报指责；给公司造成经济损失的，将依法追究责任。 第九章 附则 第四十三条 本方法自2023年12月31日起施行。 其次篇：全面预算管理制度 *有限公司 全面预算管理制度 1.目的 为了对公司战略目标和经营目标的实施进行有效管控，实现利润最大化，确保全面预算化管
17、理的执行，提高预算化管理的精确率，特制订本制度。 2.原则及要求 各中心、分子公司应依据本制度，建立健全全面预算管理组织机构，改良完善有关规章制度，制定符合本单位特点的全面预算管理实施细则，确保对预算编制、审批、监控、调整、分析、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。各中心、分子公司负责人要重视全面预算工作，组织好本单位内部各层级的全面预算管理活动，把全面预算管理作为本单位经营管理工作的重点。 3.组织体系 3.1 全面预算管理体制 3.1.1 公司对全面预算实行“统一支配、分级管理的全面预算管理体制。 统一支配是指公司经营目标实行集中统一的管理原则。分级管理是指各项全
18、面预算指标统一向中心、分子公司分解、下达；经下达的全面预算指标由中心、分子公司负责落实，并进行指标的再分解。 2是影响目标利润的业务和事项，均应以货币或其它计量形式来具体加以反映，有关预算指标之间要互相连接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡。 4.1.4 实事求是原则。预算编制要根据公司实际状况，从实际动身，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和限制作用。 4.2 预算编制根据 4.2.1 国家有关法规政策，国内外经济环境及市场进展趋势。 4.2.2 公司确定的经营战略规划。4.2.3 公司财务政策和会计制度。4.2.4 以前公司实际经营状
19、况。4.3 预算编制基本要求 依据先主营业务预算，后财务预算的流程进行，各项预算应相辅相承，亲热关联，前后连接，形成一个完好的体系，共同实现公司内部限制和管理目标。在预算的编制过程中应以公司的销售活动为根据，合理确定各项收入、本钱、费用、利润等预算指标。 4.4 全面预算管理 4.4.1 每年11月中旬，由公司预算管理委员会组织，财务预决算中心牵头，各中心、分子公司负责人参加，召开预算会议，确定下公司全面预算目标及中心、分子公司主要预算目标，全面预算时间支配和确定预算编制的基础表格。 4.4.2 每年11月下旬，各中心、分子公司将本单位全面预算文本和报表提交运营中心进行初审、汇总，提出平衡调整
20、看法，提交公司预算管理委员会。预算管理委员会组织确定公司预算的总体协调平衡方案。 4.4.3 每年12月中旬，公司预算管理委员会审议公司总预算草案，报公司董事长批准。 4.4.4 每年12月下旬，向各中心、分子公司下达预算。4.5 月度全面预算管理 4.5.1 各中心、分子公司根据本公司全年预算月度分解支配，结合当期实际生产经营状况编制月度预算支配，经运营中心汇总平衡后，于当月29日前上报财务预决算中心。 4.5.2 财务预决算中心根据各中心、分子公司上报的月度预算支配进行测算，并于当月30日前报董事长审批。 4.5.3 运营中心根据董事长审批后的预算支配于次月1日下达各中心、分子公司，并作为
21、月度预算考核指标。 4.6 预算编制主要内容 4.6.1 主营业务预算是预算期内销售各种产品实现的销售量、价格。主要根据目标利润、意料的市场销量及供应的产品结构以及市场价格编制。 4.6.2 产量预算是在预算期内所要到达的生产规模及其产品结构的预算。主要在销售预算的基础上，根据产销平衡编制预算。 4.6.3 消耗预算是根据各种产品的产量、意料各项材料消耗而编制。 65.2.2.4 公司主要产品和生产要素价格发生重大转变。5.2.3 预算调整程序 对影响总体预算目标的预算调整，应报公司财务预决算中心审核后，由公司预算管理委员会批准。 公司各中心、分子公司预算调整时应由公司预算管理委员会组织召开预
22、算会议，探讨探讨调整的缘由、单位、时间、项目、额度。预算调整后，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、具体执行时间并编写调整说明。 5.2.4 在公司绩效考核体系长期持续的运行中，财务预决算中心负责不断分析和总结公司全面预算管理体系存在的问题，并提出对全面预算管理相关内容进行修改完善的具体看法，经预算管理委员会审议通过后生效。 6.预算分析与考核 6.1 预算分析报告 6.1.1 基本要求 预算分析报告的目的在于分析确定预算执行结果与预算指标之间的差异，明确责任，提出相应的改良措施，指导公司将来的生产经营活动。 各中心、分子公司应建立预算执行分析报告制度，定期对预算执行状况进行分析。 6.1.
23、2 分析报告 定期分析报告的周期，根据时间不同可分为月报、半年报、年报等。 预算分析状况。重点检查对预算执行状况是否进行客观地分析，是否找出问题、提出整改措施等。 6.2.2 考核原则 公允公正原则：业绩考核以客观事实为根据，削减主观推断成分，做到公允公正。 综合考核原则：留意预算指标考核与预算质量考核相结合。可控性原则：根据分级分权管理原则，依据责权划分，合理剔除不行控因素，对各中心、分子公司的可控事务、可控本钱、收入等可控要素进行考核。 协调性原则：预算考核留意评价体系与评价指标间的协调关系，预算考核应与绩效考核相协调，避开重复考核。 保密性原则: 预算信息为公司商业机密，有关资料应根据保
24、密制度妥当管理，不得擅自对外供应。 6.2.3 考核步骤 财务预决算中心汇总各中心、分子公司预算指标考核和预算质量考核结果，报预算管理委员会。 预算考核结果经预算管理委员会批准后提交绩效管理组，按既定的考核方法进行考核。 7.管理工具 7.1 附件: 预算流程图及流程说明 7.2 支持性文件: 公司问责管理制度、公司员工嘉奖方法及员工行为规范制度等。 8.附则 01112指标调整平衡。(时间:每月30号 12:00)C7、D8-I8节点:业务支配分解及执行 1、运营中心对业务支配进行分解，并下达给各业务单元(C7)时间：次月1日9:00 2、各业务单元执行支配D8-I8D9-I9、B10-C1
25、0节点:完成分析 1、各中心、分子公司作月度支配执行状况分析，上报给运营中心D9-I9 2、运营中心汇总业务支配执行状况，并进行分析C10 3、财务预结算中心根据业务分析结果及经济指标完成状况进行公司预算执行状况分析B10B11：结束 第三篇：全面预算管理制度 全面预算管理制度 1、目的和意义 为加强集团的经营管理，强化内部限制，防范经营风险，降低本钱，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。 2、定义：预算是全部以货币及其他数量形式反映的有关企业将来一段期间内全部经营活动各项目标的行动支配与相应措施的数量说明。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、限制、追加调整、修正、检
26、查及考核等管理方式的总称。公司预算管理是以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面限制公司经济活动的一种管理方式。 3、预算期间：预算期间与会计期间一样，即公历1月1日至12月31日。 4、预算管理范围：本规定适用集团及所属各公司。 5、预算管理的基本任务： 5.1确定经营目标并组织实施； 5.2明确集团所属公司内部各部门预算管理的职责和权限； 5.3对集团所属公司经营活动进行限制、监督和分析。 6、预算管理的基本原则：“量入为出，综合平衡；效益优先，确保重点；全面预算，过程限制；权责明确，分级实施；规范运作，防范风险。 7、预算的内容：预算内容包括业务预算、财务预算、专项
27、预算及其他预算。 7.1业务预算：是指与企业日常经营活动干脆相关的经营业务的各种预算。具体包括本钱预算、工资福利预算、销售预算、生产预算、选购预算、销售费用预算、管理费用预算等； 7.2财务预算：是指一系列特地反映企业将来确定预算期内意料财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、意料利润表、意料资产负债表和意料现金流量表等内容； 7.3专项预算：(xiexiebang xiexiebang )包括资本投资预算与筹资预算； 7.4其他预算：包括党、工、团、妇联等预算经费支出。 8、预算管理的组织机构：集团建立由董事会、预算管理委员会、各预算责任部门构成的三级预
28、算管理体系。 8.1集团董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定集团所属公司经营目标，审批预算方案及其调整方案。 8.2集团成立预算管理委员会，由董事长、总裁及所属公司总经理、有关部门的主要负责人组成。各公司预算管理委员会主任由总经理担当。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及审议预算执行状况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织考核与监督预算执行。 8.3预算管理委员会的办事机构设在集团所属公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行状况，分析预算与实际执行的差异，提出改良措施和建议。 8.4集团所属公司各部门及公司内部核算单位为预算
29、责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和限制等工作，并协作财务部做好公司财务预算的综合平衡。 8.5集团所属公司各部门之间和部门内部班组之间的预算管理权限，必需划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。 9、预算管理组织的组成、职责及部门目标 9.1公司预算管理委员会组成： 主任委员：总经理副主任委员：副总经理委员：厂长、各部门主管、车间主任执行秘书：财务部经理 9.2预算管理委员会的职责： 9.2.1起草、修改、拟定并上报公司的经营目标及方针； 9.2.2审查公司各部及生产厂的初步预算并探讨建议修正事项； 9.2.3协调各部门间的
30、冲突或分歧事项； 9.2.4编制、修改、拟定并上报公司的预算； 9.2.5环境变更时，经营方针的变更及预算的修正； 9.2.6向集团上报本公司预算执行状况表和预算执行分析报告。 9.2.7根据集团批准的公司预算起草、修改、拟定并上报公司的相关经营管理政策规定。 9.3主任委员职责： 9.3.1负责起草、修改、拟定并上报公司经营规划； 9.3.2负责平衡公司各部门的业务预算； 9.3.3确定公司财务预算草案； 9.3.4核准上报公司与预算相关经营管理政策和规定； 9.3.5审批公司各部门预算执行相关业绩考核。 9.4预算执行秘书的职责： 9.4.1供应各部门编制预算所需的表单格式及进度表等； 9
31、.4.2催促预算编制的进度； 9.4.3编制、审核、汇总各部门的初步预算并提交公司预算委员会探讨； 9.4.4提出预算执行建议事项，向集团董事会报告公司预算执行状况； 9.4.5比较与分析实际执行结果与预算的差异状况； 9.4.6监督各部门切实执行预算有关事宜； 9.4.7对公司各部门拟定的相关政策规定提出评审看法； 9.4.8其他有关预算执行的策划与联络事项。 9.5公司各部门预算执行责任人的职责： 9.5.1根据公司经营目标起草、修改、拟定并上报各部门工作规划即业务预算； 9.5.2编制、修改、拟定并递交本部门业务预算； 9.5.3向公司财务部供应部门业务预算及相关预算资料，如部门工作规划
32、关键资料、材料消耗定额、工时定额、设备产能、各部门人员岗位编制及薪资标准等； 9.5.4执行本部门业务预算； 9.5.5向公司预算委员会报告本部门预算执行状况； 9.5.6根据公司业务预算指标起草、修改和拟定上报本部门的经营管理政策和规定； 9.5.7其他有关预算执行的策划与联络事项。 10、预算的编制与审批 10.1公司预算编制的主要根据： 10.1.1国家有关政策法规和公司章程； 10.1.2公司经营进展战略和目标； 10.1.3公司经营支配； 10.1.4公司确定的预算编制原则和要求； 10.1.5以前公司预算执行状况。 10.2公司预算的编制程序： 10.2.1集团董事会确定公司预算的
33、经营目标； 10.2.2财务部根据公司预算的经营目标，于每年10月下旬制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一预算编制的方法和要求； 10.2.3公司各预算责任部门依据统一格式，编制本部门归口管理业务的下一预算草案，于每年11月10日前送财务部，预算必需同时分解到月度预算； 10.2.4财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中觉察的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一预算草案，于11月25日前报公司预算管理委员会审查，通过后上报集团董事会； 10.2.5经集团重事会对公司预算草案提出修改看法后，财务部对预算草案进行修改后重新上报集团董
34、事会审批。 10.3公司预算的审批程序： 10.3.1公司预算管理委员会应于11月25日召开预算管理委员会会议，审查公司下一预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整； 10.3.2经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月10日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算； 10.3.3公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行； 11、预算的执行与限制 11.1公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必需认真组织实施。各预算项目在实际执行中进行 11.2公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本根
35、据。 11.3预算内资金的拨付报销 11.3.1预算内资金拨付报销的基本条件为： 11.3.1.1预算责任部门下达的支配或签署的审查看法； 11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件； 11.3.1.3经审批同意精确填写的付 第四篇：全面预算管理制度 全面预算管理制度 第一章 总则 第一条 为了推行全面预算管理，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平和经济效益，特制定本制度。 其次条 本制度有生产经营活动的单位。 第三条 全面预算管理原则，包括： 一坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 二坚持主动稳健原则，确保以收定支，加强财务风险限制； 三坚持权责对等原
36、则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第四条 全面预算管理环节，包括： 一预算编制与限制环节； 二预算执行与限制环节包括预算调整环节； 三预算分析与考核限制环节。 其次章 部门设置与工作职责 第五条 设立预算管理委员会及预算管理办公室特地机构具体组织预算管理工作,预算管理办公室由财务部兼任。 第六条 预算管理委员会是预算执行机构，主要职责包括： 一根据董事会下达的战略规划，拟定并审议通过公司的预算目标； 二将经审议通过的预算草案呈报董事会审批，再经股东大会批准后，由董事会组织下达执行； 三审议通过预算管理制度及预算编制的具体程序和方法； 四审议预算追加方案； 五协调、解决预算编制和执行中的问题
37、； 六定期组织进行预算执行状况绩效考评，接受预算分析报告，并提出预算工作改良的看法与建议。 第七条 预算管理办公室是预算常设机构，它干脆对预算管理委员会负责并报告工作，主要职责包括： 一制定预算管理制度及预算编制的具体程序和方法，并上报预算管理委 员会审批； 二对全公司各级单位编制的预算草案进行审查、协调、平衡，并提出具体的指导看法，上报预算管理委员会，汇总形成预算草案； 三审查追加预算的合理性，并上报预算管理委员会审批； 四跟踪反馈预算执行状况，以实事求是的原则定期提出预算调整方案，上报预算管理委员会； 五对预算执行结果进行分析评价，形成全公司的预算分析报告，提交预算管理委员会； 六在全公司
38、范围内逐步推广、完善全面预算管理方法。 第三章 预算编制与限制 第九条 预算编制应以董事会制定的3 年规划目标为根据，以经营预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，协调平衡，最终到达现金流量的平衡。各部门和责任人预算方案应当符合本单位进展战略、经营目标、投资支配、筹资支配和其他重大决议。 第十条 编制预算，一般依据“上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。 一下达目标。每年12月在科学、充分的意料与决策的基础上，根据董事会战略目标，预算管理委员会制定出明确、切实、可行的全公司预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下到达各部门和责任人
39、； 二编制上报。各部门和责任人应依据预算管理委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及意料的执行条件，提出本单位预算的具体方案，刚好上报预算管理办公室。各部门和责任人编制的预算方案须经本单位负责人签章确认。 三审查平衡。预算管理办公室对各部门和责任人上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议，并上报预算管理委员会进行审议。预算管理委员会对觉察的问题提出初步调整的看法，并反馈给各部门和责任人予以修正； 四审议批准。每年12 月末，预算管理办公室在各级预算单位修正调整的基础上，编制出全公司预算初步方案，经进一步修订、调整后，正式编制预算草案，提交预算管理委员会审议，最终形成预算方案，并报董
40、事会 批准。 全公司预算方案，一般应在上12 月20 日之前审批完毕。 五下达执行。预算经批准后，由董事长签发，预算管理委员会下达，各部门和责任人组织实施。 第十一条 预算变更、追加程序 一各部门和责任人的负责人和财务人员按规定的格式向预算管理办公室提出追加和追减预算的申请； 二预算管理办公室对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合要求，则不予通过或返回重新修订； 三经预算管理办公室审核通过后上报预算管理委员会审议，经董事会通过，股东大会批准后下达执行。 第十二条 公司预算一经批复下达，各部门和责任人必需认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节
41、和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。 第十七条 各部门和责任人应当对预算工作建立严格的授权批 准制度，明确审批人的授权批准方式、权限、程序、责任和相关 限制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。 审批人应当根据预算工作授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。 经办人应当在职责范围内，依据审批人的批准看法办理预算工作。对于审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝办理，并刚好向上级部门报告。 第十八条 各部门和责任人应当制定预算工作业务流程，明确预算编制、预算执行、预算调整、预算分析与考核等各环节的限制要求，并在各个环节设置相关的记录或填制相应的凭证，确保预算工作全
42、过程得到有效限制。 第十九条 各部门和责任人应当加强对货币资金收支业务的预算限制，刚好组织预算资金的收入，严格限制预算资金的支付，调整资金收付平衡，严格限制支付风险。 第五章 预算调整与限制 其次十条 预算管理委员会正式下达执行的预算，一般不予调整。各级预算 执行单位在执行过程中由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大转变，或出现不行抗力重大自然灾难、公共紧急事务等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异的，经董事会通过，股东大会批准，可以调整预算；如遇特殊紧急状况可由董事长先批准支付，其后调整预算。 其次十一条 预算的调整，应当由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出
43、书面报告，阐述预算执行的具体状况、客观因素转变状况及其对预算执行造成的影响程度，提出具体调整预算的建议。 其次十二条 预算管理委员会应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，半集中编制全公司预算调整方案，提交董事会审议，股东大会批准，然后下达执行。 第七章 附则 其次十三条 本制度自发布之日起实施。 第五篇：全面预算管理制度 XX有限责任公司全面预算 管理制度 总则 1.1 目的 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 为切实发挥全面预算管理在XX的管理职能，规范和监控经营运行，有效提升财务管理效率，保障预期经营目标，完善绩效考核制度，使公司的一切经济活动纳入全面预算限制范畴，特