《2023年HR的五项修炼（精选5篇）.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年HR的五项修炼（精选5篇）.docx（39页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2023年HR的五项修炼（精选5篇） 第一篇：HR的五项修炼 HR的五项修炼 在企业里，人力资源部门是一个焦点，人力资源部门的管理者与其他部门的管理者相比是一个更受关注和争议的角色。什么样的HR才是称职的？这个问题伴随着中国企业的进展，在老板的心里，在业务部门经理的心里，在不同层次的员工心里有着不同的答案。近期参加了一个HR经理人的沙龙，探讨HR管理者的胜 任素养，参会的诸多HR经理人，从各自的实际工作阅历中道出了对于HR管理者的素养定义。有人说人力资源管理者要想在企业里站稳脚根，首先专业素养和技能 要过硬，既有理论基础又有管理实践才能够主动主动地开展工作；又有人说人力资源管理者关键要有良好的
2、人际技能，有亲和力，擅长沟通，洞察力强，才能在企业 中如鱼得水；还有人说一个胜利的HR最重要的是擅长识人，探讨人，学会如何和老板相处，如何管理上司，只有具备这样的实力才能够形成同等的对话关系，方可 得到老板的欣赏面对种种观点，每一种回答都道出了在当前的现实环境中HR的立身之道。应当说置身于经济快速增长和组织环境困难多变的状况下，企业人力 资源管理者面临着很多挑战和压力，但是也面临着更多的进展机会和职业上升空间，如何通过自身努力，在企业内部获得话权语，实现自身价值和职业愿景？我想从 以下几个方面来谈一谈。 一、对环境的适应和驾驭实力 与外资企业的HR相比，内资企业的HR面临的环境似乎更为不确定，
3、不同企业的机制和组织状态都有各自的特征，HR的工作内容不仅要供应实务层面 的专业解决方案，更多的是要解决大量的因企业管理意识和实力差异产生的非技术类的问题。相比较而言，国有企业的组织体制及运营管理机制较为平稳，重在沿袭 传统的管理规范，制度健全、管理基础比较好，但节奏缓慢、强调结构和职位等级，缺少变革和创新。在这样的环境中，HR在业务方面只需依据既定的支配组织落 实，工作的事务性特点显著，而重点需要关注的是人际关系层面的问题，处理好与领导、团队和员工的关系，保持平衡和谐的局面是核心。而民营企业的特点是经营 机制灵敏，留意创新和转变，追求效益的快速增长，但因起步时间短，管理基础比较薄弱，不够规范
4、和系统，这个阶段的HR更多是的一人身兼数职，既管行政又管人力资源甚至还负责企业管理，像个总调度，需要一人多专，具备良好的综合管理实力，擅长协调各方关系，“短、平、快地为老板解决各类问题。当企业做强做 大之后，实行集团管控的模式，完善法人治理结构，提高管理水平，制度化、数字化、流程化成为管理主题，此时的HR管理者面临的又是另一种组织环境，既类似于国企，又充溢了民企色调，在这样的环境中HR需要运用大量的概念技能，站在集团的层面上，对集团、产业集团、下属企业的人力资源管理体系进行规划和把 控，设计不同层次管理体系的权限和管理内容，因环境的困难性加大，需要更强的人际技能，平衡统筹，协调老板、各路诸候、
5、创业元老、亲兵营、职业经理人、员工们的关系，保持有序的进展。而外企的组织结构和运营机制较为规范，管理体系和标准系统、明确，整体的管理水平较高，HR在这样的背景下需要留意体系的完善和程序的规范操作，相对来讲，有序的管理环境使之工作更具条理性，压力相对来讲要小一些。因此，在不同类型的组织中，人力资源管理者所面临的环境是不同的，并且在企业的不同进展阶段，HR面临的组织环境都会有所转变，如何适应各种类型的环境，溶入其中并主动驾驭？一是需要主动的心态，保持乐群性，既要柔韧又不失坚持，执着于目标，灵敏于手段，必要时曲线迂回，有进有退，从心态上首先轻装上阵。二是在深化了解组织实际和人员特征后，要快速地找到打
6、开工作局面的点，抓住关键的人物、借助关键的事务，树立公正、专业、敬业的职业形象，赢得良好的群众基础，稳步地培育部门的权威性。三是练就一副金钟罩的铁身板，禁得起台风暴雨，抗压实力强，不管什么类型的组织，都会有利益的博弈，都将伴随着明争暗斗、荣辱得失，HR要跳出圈子看问题，淡定地处理各项工作，并且要有极强的自我心情认知和限制实力，做到真正地自我管理，才能驾驭外部的环境。 二、战略定位 到目前为止还有一些企业仍处在传统的人事管理阶段，甚至有的企业由于缺乏对人力资源管理的意识，在组织架构的设计上不单独设置人力资源部，将人事放在行政办公室内部，只设一名HR专员做做工资，管管档案，对人力资源的看法不过是各
7、类日常事务的操作和处理。随着市场经济的激烈竞争，对人力资源的培育和开发成为提升组织核心竞争实力的重要途径，在外部竞争者通过大 力开发人力资本赢得新的盈利增长模式的趋势下，国内企业通过重新谛视人力资源管理的作用和意 义，对人力资源管理的定位期望逐步从业务操作层面上升到了战略决策层面。这对于HR来说，无疑是一个提升自身价值的良好契机。如何发挥人力资源管理的战略职能？需要HR跨出过去沉醉于传统人事管理的层面，快速地打造新的职能定位，围围着企业战略进行人力资源战略的构建，继而进行人力资源管理系统的规划和建立，为组织目标的实现供应战略支持。 一、首先要明道。一个HR高管始终应当关注企业的进展战略和战术实
8、施与人力资源管理如何实现无缝连接的问题。只有洞悉企业的商业模式和运营机制，清楚地看到企业的短期、中期、长期进展走势和战略布局，才能识别出企业每走一步对人力资源管理的功能诉求，才能刚好供应各种问题的解决方案，到达有备无患，刚好筹划。二是成为战略实施的合作伙伴。人力资源所具有的人力资本是企业最大的一笔财宝。人力资源管理者要充分地相识到自已手中所掌控的资源的巨大能量和价值。从探讨个体的人格差异和动机到探讨工作团队的心理与行为，再到领导行为的有效形成，实行各种科学、先进的管理方法和技术手段培育核心竞争实力。例如引进需求激励、目标激励、行为激励和综合激励等方法，充分调动团队的主动性和能动性，发挥团队的潜
9、能，确保每一层次经营目标和支配完成，使人力资源管理与企业各项经营管理紧密结合起来。三是做好变革的推手。变是唯一的不变，在当前的外部环境中，企业要紧紧地跟随外部转变不断地调整自身的结构，而人力资源管理者要敏锐地捕获由于外部环境的转变带来的信息，为变革做好准备，在变革实施过程中，HR始终要全过程地进行引导、维护、修正，协作组织变革的胜利实施。 三、扩大和丰富管理内涵 随着组织规范化程度的提高，组织内部人力资源素养结构日益完备，对HR管理者的实力和素养也提出了越来越高的要求。而作为HR，当我们也相识到今日地球已成为一个村、商业模式逐步从实体经济走向虚拟经济，“维基经济、“众包等概念像风暴一样席卷并变
10、更我们的生活方式，面对如潮的新思想和新经济层出不穷，人力资源管理也面临着重生和裂变的迫切需要，人力资源管理的角色将被给予更加丰富的内涵。一是成为组织内部乃至外部客户的学问服务商外部客户暂不探讨。在组织内部形成互为客户的文化导向，人力资源部门将作为学问服务商，从专业指导、管理询问、职能支持等各个方面为业务部门供应学问服务。HR更多的要考虑内部客户将来潜在的业务需求，在业务职能战略的制定和实施进程中将HR管理贯穿其中，紧密结合，随时供应询问解决方案，通过将管理重心前移，使业务领域成为HR实操落地的战场。例如有的企业在销售、生产运营部门设置了HR客户服务经理一职，不仅从服务的外在形式上迁移，更多的是
11、管理理念的前移。二是询问顾问。当组织的某个层面出现问题时，HR管理者要充分地扮演询问顾问的角色，快速地召集组建诊断小组，进行全面的分析、调查、了解，这项工作对HR的实力是一个考验，要具备整合各个业务职能的专业学问和管理实力，才能制定有效的解决方案。并且这种询问顾问的角色，要求HR要有良好的组织实力和协调实力，能够凭借过硬的专业素养和权威性，成为召集者和组织者，记得曾看过一篇文章，是讲人力资源总监一般在企业的高管中只能排到第6或7位，重点探讨了为什么HRD不能成为企业的2号人物的问题。其实假如询问顾问的角色扮演胜利了，那HR确定会成为企业的2号，因为他能够为老板真正地分忧解难了。三 是培训师。在
12、这里的培训师已不再是企业内部人力资源课程培训的内训师的概念了，而是要突破这种狭窄的内涵，将培训师定义为在组织内部全力推动人力资源管理理念、学问和技术的人，相当于一个布道者，通过各种沟通的形式推动各级管理者人力资源管理理念和实力的提升，在组织内部向全员普及人力资源管理的基本学问和方法，提升组织整体的人力资源管理水平。四是外部首脑代表。当企业走上竞争的舞台，企业将在外部环境的注目中不断前进，那企业的人力资源管理体系也将成为对外部沟通的一个部分，HR管理者也将成为企业与外部世界对话的代言人之一，代表企业的形象，展示企业人力资源管理体系的运作机制以及取得的成就。 四、精通业务 很多老板在甄选人力资源总
13、监时，对人力资源总监的学问结构提出了看法，认为仅仅是学管理的或者文科毕业的学历背景并不见得适合企业的需要，从实际需求来看，人力资源总监较为志向的学问结构应为工科背景+工商管理硕士，这个问题表达了企业对HR要懂业务懂经营的一种需求，也 说明白人力资源管理不具备确定的业务经营方面的学问，是无法与业务部门进行对接的。其实，HR 往往精通于自身的专业学问并娴熟驾驭各项技能，并且很想与业务部门共同共享这些人力资源管理方面的阅历和建议，以关心他们人员管理。但是首要的前提是HR必需能够听得懂业务经理用专业术语提出来的问题。在现实当中，有很多HR对企业的经 营管理并不关注，甚至不懂产品的生产工艺流程，只是紧盯
14、着人力资源管理的六大模块大做文章，由于对业务部门的工作缺乏足够的了解，造成了人力资源管理与业务运营的断点。因此有很多业务部门的经理看不起HR部门，认为是个帮助部门，发挥不了实际作用。可见，人力资源管理者要想真正地发挥作用，必需深化地了解 企业所处的行业背景、产业概况、布局及产业政策，驾驭产品线的生产工艺、设备、品质、市场营销、运营管理等方面的状况，才能据之做好员工的聘请、运用、激 励、培训、开发，有针对性地关心业务部门解决实际管理中遇到的问题，获得业务部门的认可和敬重。因此，HR确定要懂业务，懂经营，会算帐，假如一个HR每天都会在心里盘算销售收入、利润、人员定额、绩效考核、人工本钱及费用比例，
15、人均利润水平、人均产值指标、以及同行业的此类指标数据等等，那基本上与经营结合起来了。另外，懂业务的HR能够明察秋毫，一下子就能看出问题所在，使业务部门在绩效考核、定额管理等方面不但不敢口出狂言，有意蒙人，相反还会畏惧你，而权威因畏惧而产生。 五、开阔胸怀，建立人生格局 一个完好的管理体系包括器具层面、制度层面和精神层面三个层面，器具层面主要包括技术、工具、概念；制度层面包括产权、组织形态、结构等；精神层面则包括价值观和信仰。前几年中国的管理者纷纷到高校去恶补MBA、EMBA的管理学问和技能，而近期中国传统的国学热再度兴起，很多管理者又走进了国学课堂。从中看到，在器具层面上我们可以很快汲取国际上
16、的领先的东西，甚至或答应以全盘西化。但是，精神层面的问题，却很难靠全盘西化解决，因此，我们必需回到中国的传统文化中去找寻力气。相对美国企业家信仰基督教从中寻求精神动力，中国的企业管理者则从儒家、道家等各种学说中寻求治理企业的文化源渊。因 此人力资源管理者同样需要捧起古代传统文化的精萃，回来于优秀的传统文化找寻做人与做事的精要。南朝肖惠开有言：“人生不得行胸怀，虽寿百岁犹为夭也。 人力资源管理者每天面对是一个个困难的个体，用“阅人多数，阅历万千来形容并不过分。那么在一次一次的沟通、影响、任务和维护、决策、冲突等团队过程中，主动开放的心态、宽大开阔的胸怀，对人格的磨砺和修炼是取得事业胜利的内在基础
17、。从大五人格特征来看，有责任心、心情稳定性强、开放、乐群、外向的管理者往往能够创建更好的工作绩效。而建立人生的格局，则关心我们在潜移默化中逐步地提炼优秀的品质，扩大出人格魅力，成为一名能够凝合、感召、影响员工的管理者。当我们的影响圈越来越大的时候，在影响圈外根据距离远近划成了多个圆圈，离我们最近的是老板、接着是公司的其他高管及核心人员，再下来是我们的干脆下属和业务合作伙伴，再依次是各个部门的员工、外部的客户那我们以什么样的心态和精神面貌与各类人员发生联系并得到有效的回馈？首先对自我的认知。相识自已要了解自已的本质，即动机、价值观、社会角色、人格特征等，对自我的正确认知能够关心我们找到在职业进展
18、过程中需要加以调适和修正的部分，使自已更加完善。其次是对人格和心态的不断修炼和磨砺，人力资源管理者就是和人打道的职业，极大地丰富自我，涉猎各类精华书目，积累深厚的文化底蕴，洞察世间学问、了解民生人情，方可具有容纳百川的心胸和境界，并且要有高远的志向，不拘泥于一山一水，人格格局要立意高远，不刻意谋求一事一利的回报，目光所及之处 确定我们要走的路程。因此我们完全能够理解三千年前孔子老先生对于人生志向的定义“士不行不弘毅，任重而道远的意义。有了人生格局，我们就能够从精神层面有足够有力气战胜外部环境的阻力和障碍。 杰克韦尔奇曾经说过任何公司的人力资源负责人都应当至少与首席财务官同样重要，当他退休后到各
19、地演讲时，有很多人对他的这句话提出了质疑，后来 他在赢这本书中谈到了这一点，再次强调了HR的重要。其实人力资源管理倒底重要不重要，有时候取决于老板的支持，但是我个人认为更关键的一点是决取我 们从业者的看法，假如我们认为自已的作用很重要，是不行取代的，具有很大的价值，那么我们确定会将它在工作中有力地表达出来。 其次篇：五项修炼 国人始终有以“代来划分历史阶段的传统偏好，这在政治、人文、艺术等领域早已屡见不鲜。中国30年的改革开放，仅是历史长河中短暂的一瞬，因此，在经济范畴的代际划分才刚见端倪。上世纪80年头、90年头下海经商的民营企业家，正在或已经把企业的经营权杖传递到自己的子女一些70后、80
20、后的年青人手中。商定俗成，我把这些年轻的执业经营者称为“其次代。为了表示对第一代的敬重和对“企业家称谓的器重，思之一再，我还是为其次代加上“经营者而非“企业家后缀。我理解，企业经营也像其他专业领域一样，想到达“家的境界，总是要阅历一番修炼的。尽管其次代经营者中有许多人并非单纯的“子承父业，而是自我创业且稍有成就，可谓渐入“家境。但目前给他们经营者的定位似乎更为贴切。 毋庸讳言，其次代经营者与第一代企业家之间是有很大差异的。福特公司前总裁亨利˙福特说过，“最高职位不是遗传的，只能靠自己去争取。第一代企业家在企业中的地位，正是通过自己数年、十数年甚至更长时间的努力打拼塑造起来的。而其次代经
21、营者要突破靠血缘关系“世袭的固有形象，需要付出更多的工作精力、管理才智，实现更加志向的经营成果。根据中国民营企业经营传承特点和由此凸现的接班特征，其次代经营者的“企业家自我培育之路，可能要历经心理力、执行力、管理力、领导力、变革力的五项修炼，方可修成正果。第一项修炼：心理力修炼 每个人在角色转换之际都会受到新的软硬环境的影响，承受由此带来的心理压力。尽管第一代企业家为了顺当推动权力过渡，会做出很多制度设计、接班支配和企业内部交代等必不行少的铺垫工作，但由于其次代经营者在工作实力、管理阅历、企业角色声望以及行业和社会认知方面与第一代企业家相比有较大的差距或差异，他们在从幕后到台前，从配角到主角，
22、从独挡一面到掌控全局的角色转换的过程中，确定会遭受很大的心理冲击。由此产生的种种不适应可能来自人际关系、经营压力或实力挑战等不同方面。在中国民营企业，虽然经营权与全部权的继承被看作是天经地义的，但企业经营的继承是一项牵涉面很广的动态过程，这与继承一笔静态的遗产迥然不同。作为继承者的其次代年轻人，必需去面对可能的家族内部冲突，必需正视企业旧臣新人的挑剔和谛视，必需忍受社会环境的质疑。在这些冲突纠葛中，经营者需要学会快速适应环境转变，理性梳理工作头绪，抓住主要冲突和关键契机，纲举目张，统御全局。 因此，在接班前期，经营者在取得环境主导地位之前，必定要承受心理的磨练甚至煎熬。以静制动，提高心理自控实
23、力，擅长自我调整，保持乐观向上的心态是特殊重要的。心理力的修炼在确定程度上是企业家情商和逆境商的修炼。 心理抗压实力的大小，将影响到经营者可能的成就。大企业家无一不是处变不惊、宠辱皆安的高情商、高逆境商人士。 其次项修炼：执行力修炼 第一代企业家在退出一线之前，一般会为企业设计建立进展路径和战略目标。在工作慢慢交接的过程中，企业家的引退为其次代经营者创建了进一步熟识企业，深度解读企业文化和经营风格的条件。这个过程视企业不同，需要不一样的时间。这个阶段，其次代经营者一项重要的任务是在充分理解企业的前提下，忠实地执行企业既定的经营策略，带着团队实现企业目标。好高骛远、急于求成被视为大忌。因此，经营
24、者的执行力会面临很大考验。一方面，你执行原有策略的坚决性和果敢性会从一个侧面展示你在企业继承性上的看法和实力。这种展示的意义在于下属能很快读懂你的继承者气质和内涵，取得大多数人的心理认同。一家处在良性经营状态的企业，必需要有一个稳定的团队，经营者表达的优良的执行品德会取得团队成员的高度认同，这首先是一种凝合团队很好的策略。另一方面，对具体工作任务的执行力强弱，将干脆反映出经营者的领袖气质高低。不能带动团队执行力的领导确定不是合格的企业家。假如上任之后，组织的执行力起先下滑，工作效率不升反降，这对经营者而言将是特别危险的。 因此，通过坚决的执行表达对企业优秀内涵的忠诚，通过强调组织执行力，快速树
25、立领导者形象是经营者执行力修炼的两大主题，缺一不行。第三项修炼：管理力修炼 其次代经营者在经营理念、文化素养和现代管理认知等方面一点也不逊于第一代“草根企业家，有些地方甚至更胜一筹。但企业经营是工作实践而非理论探讨。从通晓游泳学问到成为游泳健将，绝非一朝一夕之功。企业经营效益理论告知我们，任何一家企业要实现竞争力的不断提高和优化，表达出在更低本钱下为客户供应更高价值的实力，没有持续的艰苦的基础性工作是很难到达的。丰田模式之所以获得胜利，关键在于丰田公司管理者锲而不舍地对管理的各个环节进行长期持续改善的实践追求。而提高企业效益的最终推动着无疑就是企业最高领导者。第一代企业家从零起先创业，对公司经
26、营管理的全部环节了如指掌，做起来得心应手。而其次代经营者由于工作时间较短，又缺乏渐进式的工作耐性，加上爱好广泛，目标远大，简洁犯眼高手低的毛病。具体表现是更多地宠爱关注策略层面的所谓大手笔，而对眼睛向内，扎实了解企业管理实际，精研企业的每一个管理环节的重要性相识缺乏，管理专注力不够，导致精细化管理的实力要弱于第一代企业家。为此，其次代经营者要想更好地发挥自身视野开阔、敢于想象，起点高、具有长期战略目光甚至国际化视野的优势，确定要花力气探讨企业内在管理特性，首先成为所在行业生产、技术、质量、产品方面的行家里手。 第四项修炼：领导力修炼 第一代企业家让的是位置，赐予其次代经营者的是硬权力，硬权力也
27、称权力领导力。权力领导力是伴随着职位而来的硬权力，其次代经营者从接受位置的第一天起就拥有了。但硬权力驾驭不好会对经营者的顺当接班产生负面效应。很多时候，第一代在位时可以运用的硬权力，作为其次代经营者而言还得慎用。因为，权力背后还需要有一种强大的支撑认知。譬如，面对一位高层管理者不听从管理指令，第一代企业家可以充分行使硬权力，按制度实行对其制裁、惩处甚至辞退的处理。但其次代经营者对此就要审慎一些。假如简洁地施行硬权力，就有可能产生粗暴管理的负面影响。 企业领导力管理理论和实践告知我们，简洁的硬权力处置方式，将可能给企业组织带来零和甚至负和的结果。企业也像很多社会组织一样，将来的趋势是软权力大行其
28、道的时代。所谓软权力就是领导者通过人格魅力和综合影响力以非强制方式对组织成员产生的主动作用。在企业商业伦理更趋现代化、国际化、人性化的今日，少用硬权力、多用软权力、慎用强制力是必定趋势。其次代经营者资格较浅，业绩尚不能完全令团队“信服，这就更加需要不断修炼自己，以德树威，先德后威，在潜移默化中树立自己的影响力，使自己从法定领导者转变为真正的领导者。 或许，老子提倡的领导者境界值得效法和借鉴，老子认为领导有四种境界：恨之侮之、敬而远之、亲而誉之、不知有之。经营者至少不要做让下属“恨之侮之的领导吧。俗话说得好，让人畏孰如让人敬，让人敬孰如让人爱，诚哉斯言。第五项修炼：变革力修炼 其次代经营者的变革
29、冲动可谓是与生俱来的，这首先源于他们与第一代企业家自然的角色差异。所谓创业与守业不同，最好的守业是持续创业。求新、求异、求变也是70后、80后生人的特性特征之一。但企业的变革不能从感性动身，为变而变是危险的。没有相应的变革成果，经营者很难蜕变为企业家；而未经战略检讨就发动的轻率的变革又可能给企业带来灾难性后果。这是其次代经营者面临的一个挑战。何时求变、如何求变、变的幅度、变向何方？这是摆在经营者面前的重大课题！ 较好的选择是，其次代经营者要视渐变为常态，从接受权力棒的第一天起，你就要设计渐进式变革之策了。渐进式变革的目标是经营效益的优化。但渐进式与革命性变革终归相去霄壤。一般的相识是，其次代经
30、营者在领导地位基本稳固之后，再抓住战略机遇实施理性的较大规模和力度的变革会更为合理，胜利的把握更大。大的变革需要积聚力气，而最大的积聚点在于领导者自身。其次代领导者要为变革付出巨大的努力，但这也是他们这一代传承者的必修课。 五项修炼之间还具有内在关联性。互相之间既有先后依次，又有融合交织。其次代经营者们不妨细加品尝。信任以这一代青年才俊的灵气，个中真谛不难自悟。 其次代经营者群体性的崛起，意味着中国企业新的盼望，我们翘首期盼这一天早日来临！ 第三篇：成为优秀HR经理人的五项修炼 成为优秀HR经理人的五项修炼 字号:小中大| 打印 发布: 2023-3-15 13:32作者: 王小刚来源: 网络
31、转载查看: 1264次我因为从事管理询问的缘由，会到全国各地为企业的HR管理者们讲课，常常听到很多企业的HR们在我面前埋怨：人力资源部是最不受老板重视的部门。我就问：那你的老板最重视哪个部门呢？有的HR说：我们的老板最重视销售部门了，因为销售部门为公司创建了价值。也有HR说：我们的老板最重视生产部门了，因为生产部门制造出来了产品立即就可以卖钱！还有的HR则说：我们的老板最重视财务部门了，财务部门是老板的命根子！我再问道：请问谁能理解公司的战略或者说工作重点目标？没有人回答我！请问贵公司从当地如何将事业转移到东南沿海去开拓新事业？如何设计新事业的组织结构？如何选聘合适的人员到新单位去担当负责人？
32、公司内部能选拔到这样的负责人吗？开拓新事业是要成立分公司？还是一个办事处？假如要成立分公司，新公司的职责和主要流程是什么？办事处的职责和流程又是什么？没有人能回答！我又问了最终一个问题：那么通常考虑这些的问题的人是谁？大部分HR回答说是老板！可是这些问题事实上是人力资源方面的问题，却要老板来操劳，难怪老板们都不重视人力资源部门！因为任何一个优秀的HR经理人是绝不行能要老板来替他操劳的，优秀的HR经理人通常会在老板还没有想到之前，就已经供应了系统并且专业的解决方案！笔者认为：任何要想成为优秀的HR经理人，必需加强以下五项修炼。 第一项修炼HR要成为组织的战略合作伙伴 战略合作伙伴当今应当是HR部
33、门最嘹亮的称呼，然而大多数人力资源部门往往未将自己如此定位。某知名询问公司曾做过一份调查探讨，结果说明： 少于7.8%的受访者认为自己“有很高的专业，能够从人力资源价值性的角度对企业有所奉献； 74.5%都认为自己在这方面的实力仅有一般水平； 超过88%受访者，不太知道该如何衡量人力资源部门对企业的奉献！ 尽管有人建议，人力资源部门需要把更多的时间花在有附加价值的活动上，把较少的时间与精力花在无附加价值的传统人事工作上。但是根据探讨结果，这种状况还不在少数。经 营环境日益竞争的今日，正是HR部门关心组织累积无形资产的时刻。凡是组织变革、新事业战略的扩张等，都是HR部门可以供应关心之处；但缺憾的
34、是，很多企业仍将HR视为“本钱中心，而非“利润中心。 从实践的角度来看，战略合作伙伴应包括：组织设计、战略调整与战略更新、业务流程、团队管理、管理技能开发等。 人力资源如何升华为战略合作伙伴？有一点需要请HR经理们特别留意：一个公司的HR业务是不是受到公司的战略和业务流程来驱动的？这点特殊关键！HR的业务接受公司战略和业务流程驱动的程度越高，则越说明该公司的HR业务对战略和业务的支撑作用！HR经理人必需从整个企业经营的角度去看待人力资源的管理问题。这就要求HR经理人必需理解企业的战略，思索如何将人力资源的策略与企业的经营战略结合在一起，然后通过人力资源管理来实现企业的战略目标。 确定人力资源在
35、企业中是否扮演战略合作伙伴的九个问题 1、人力资源管理在向公司内部客户供应增值服务方面做些什么？ 2、人力资源部门能够为企业的利润增长奉献什么？ 3、你们怎样衡量人力资源管理的有效性？ 4、我们如何对员工进行再投资？ 5、我们应当运用什么样的人力资源战略才能使企业从A点到达B点？ 6、是什么缘由导致员工情愿留在我们的公司？ 7、我们将怎样对人力资源管理进行投资，从而拥有一个比竞争对手更好的人力资源管理部门？ 8、从人力资源管理的角度来看，我们如今应当做些什么来改善我们的市场地位？ 9、我们能够为将来进行的最优变革是什么？ 例如：笔者曾服务的某大型客车制造公司甲公司，在实施国际化战略进程中，营业
36、额由2023年的46亿增长到2023年的55亿。 从实践的角度来看：作为企业的HR经理人必需了解：甲公司的经营价值链是什么？新的市场增长点将会在哪里？如何才能达成55亿的总目标？实施国际化战略与产品结构转型的市场推广中，如何找寻到熟识海外客车市场且具有丰富阅历的人员？目前公司产品链人员的实力是否能够适应产品结构的转型吗？供应链人员的实力能够适应这种市场转型吗？我们需要多少这样的人员？这些人员具备什么样的技能和实力？通过什么样的渠道来找寻具备这样技能和实力的人员？如何训练这些人员？如何给付薪资？他们需要什么样的福利？如何为他们做好生涯规划？如何激励这些人员？这些人员需要什么的一个工作环境和气氛？
37、我们需要做好哪些事情才能留住他们？这些业务活动都是HR经理们成为公司的战略合作伙伴必需优先思索的问题。 其次项修炼HR要成为直线经理的亲密战友 人力资源部门单独负责的业务活动包括：遵守劳动法、保持员工人事记录、社会保险的缴纳增减、薪资的计算与发放等。 从实践的角度来看：在聘请面试、绩效管理、员工纪律、培训进展、员工职业生涯规划、质量改善和生产率提高等方面，HR经理最有可能与直线经理们进行合作。HR部门是设计和规划这些人力资源管理制度的部门，而直线经理们是执行和操作这些由HR部门设计好的人力资源管理制度。HR经理能否在设计这些制度的时候，邀请直线经理们一起参与进来。这样上下游之间做好对接关系，日
38、后实施这些管理制度的时候也更具有针对性。 HR经理需要牵手业务，方能成为直线经理们的亲密战友！HR经理需要从哪些地方着手，才能增加对业务学问的了解呢？ 第一HR经理确定要能理解公司价值链。HR经理需要熟识公司经营价值链的各个环节，能够理解业务部门是如何对战略作奉献的，这是最基本的要求。最为重要的是HR经理还必 须知道哪些是最关键的价值创建点，怎样整合不同的环节，这样才能对业务部门起到支撑作用。 其次多沟通。只有通过经常和直线部门进行沟通，HR经理才知道直线部门在干什么，他们是如何干的，和非人力资源的同事沟通，可以获得最簇新的业务学问，了解到不同业务部门当前最重大的任务和最现实的问题。很多表现优
39、秀的公司激励HR参与很多与人力资源无关的项目和工作组，让人力资源工作者与业务同事进行最亲密的工作接触，甚至有些大型公司让人力资源工作者在不同的业务部门间进行轮岗，这些努力都是盼望人力资源工作者冲出HR的小房间，和直线经理们能够在一起。 第三多收集信息。HR经理需要驾驭大量的信息，通过会议、各种报告、各种报表、产品说明等等。只有这样，HR经理们才有可能跟业务部门进行同等对话，否则谁又会去对话一个门外汉！例如，我曾了解到在很多企业在聘请过程中，用人部门提出了多少人力需求，人力资源部就照着用人部门提出的需求去招人。在这里HR经理是否需要评估聘请人员多少数量才是合适的？假如要聘请的是产线工人，HR经理
40、能否评估他们的工作量有多大，每一天的产能是多少？需要加班多长时间才能完成生产任务？业绩表达在哪里等等。只有做到这步，HR经理的工作才能说算是到位了。 第三项修炼HR要成为组织变革的推动者 如何留住好的员工？如何培育员工与接班人支配？如何让企业的中高层管理团队和业务骨干队伍不断提升实力，增加稳定性？这些都是组织变革中常常会遇到事情。 从实践的角度来看，组织变革包括：包括裁员瘦身、收购兼并、扩充新的事业、裁员管理、文化整合等都属于组织变革的范畴。HR经理必需站在战略的角度来思索：如何裁员？裁减什么样的人员？如何安置？如何根据国家法律法规来解除这些员工的劳动合同？如何面对社会媒体说明等等？如何稳定留
41、下的人员？必需做出来一整套的方案出来。实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。 第四项修炼HR要成为企业员工的服务者 从实践的角度来看：员工关系、员工辅导支配EAP、冲突管理、劳资关系等都属于 员工服务者的范畴。 从企业经营价值链的角度看：企业要赢得顾客的满足与忠诚，必需赢得员工的满足与忠诚。 假如我们从内部客户关系视角来看，那么HR经理则是其它直线经理的客户经理。所谓客户经理，就是要为企业各层级供应一揽子的人力资源系统解决方案。如何做好员工激励？比方：建立良好的沟通机制。通过人力资源部门既让全部员工了解公司的进展状况以及公司支配的机制，也有让公司的管理者了解员工关切哪些问题的机制。公司总经
42、理与公司内的一大群员工见面，回答大家提出的各种问题，倾听他们发泄自己的不满和埋怨。当员工看到自己所关切的问题被公司领导层认真接受了，他们对公司的忠诚度和信任感自然就培育起来了。 第五项修炼HR要成为人力资源方面的专家 从实践的角度来看，人力资源专家包括：诊断技术、培训与开发、人力资源规划与策略、实力素养模型、聘请与配置、职位分析、人才与评价、绩效管理、薪酬与激励、eHR等。 要想成为优秀的HR经理，人力资源专家是HR经理人最基础的修炼。因为假如没有专业作为基础，HR经理们同样没有实力做好其它几项修炼的工作！ 第四篇：服务人员五项修炼 培训方案 服务人员五项修炼 八大优点 1.面对对象广泛，适合
43、全部职业人士观摩。 2.由阅历丰富的讲师讲授。 3.现场示范、情景演练。 4.大量玩耍、活动、练习启发。 5.案例分析。 6.小组探讨。 7.精致图片讲解，电影片断分析。 8.插入漫画、动画Flash，令画面更加生动。 知道服务是关系到企业生死攸关的大事，树立为顾客服务的意愿；驾驭“看、“听、“笑、“说、“动等五项专业化服务技巧；驾驭处理客户投诉的技巧，从而擅长安静客户的不满；擅长自我调整，释放顾客服务所带来的压力。 服务是产生差异的主要手段；只有服务中人的因素代表公司形象和服务意识的每个员工所表现出来的思想、行为和意识才是不行仿照的。 开发商介绍广东众行管理顾问有限公司 GEC全称是Glob
44、al Education Center，总部位于美国加州，是一家供应全球教化培训服务的集团公司。广东众行管理顾问有限公司是该集团在中国大陆的唯一分支机构。我们供应以下服务：商务培训公开课，企业内部培训，资讯产品，企业顾问询问。 我们的客户 安利、广州本田、爱立信、百事可乐、杜邦鸿基、德尔福派克、金霸王、西门子、太古可口可乐、富通银行、惠尔浦、通用电器、三菱电机、友邦保险、南方航空公司、合生集团、格力电器、珠江实业集团、科龙集团、美的集团、深圳太太药业、阿姆斯壮、韩国三星、中国移动、蓝月亮、乐百氏、嘉实多、TCL、健力宝集团。 主讲简介：崔冰 曾任省级电视台节目主持人、雅芳公司销售经理、全国培训
45、经理、全国市场开发经理、沟通经理。GEC任职期间，协同华侨城、中国移动等企业共同开发企业服务体系并实施监督执行。曾为日立电梯、上海贝尔、海尔、安利、电信、移动、南航等多家知名企业进行培训。由她主讲的音像培训教学VCD企业新晋员工职业化训练教程、服务人员五项修炼、行政文秘人员职业化训练教程、专业形象、商务礼仪等连续获教学音像制品销量排行榜榜首，并被国内数十家电视台接受播放。 第一讲 服务意识 为什么要有服务顾客的意识 顾客是怎样失去的顾客要什么服务关键因素 顾客服务的等级 其次讲 看的技巧如何视察顾客 实战演练：察颜观色 学问变更命运学习成就将来 视察顾客的技巧 第三讲 看的技巧意料顾客的需求
46、顾客的五种需求 人类需求的特点 机会与需求的关系 实战演练：意料顾客的需求 第四讲 听的技巧拉近与顾客的关系 听为什么会拉近与顾客的关系？ 倾听的技巧 倾听过程中应当避开运用的言语 听力玩耍：传话 第五讲 听的技巧如何接听电话 接听电话的技巧 检验理解 你会听吗听力实战演练 第六讲 笑的技巧微笑服务的魅力 谁偷走了你的微笑 怎样防止别人偷走你的微笑 微笑训练：像空姐一样微笑 第七讲 说的技巧如何引导顾客 情景扮演 巧用开放式和封闭式问题 实战演练：提问竞赛 第八讲 说的技巧顾客更在乎您怎么说 情景扮演 常用服务用语 用顾客宠爱的方式去说 第九讲 动的技巧身体语言 体态：无声的语言 基本姿态 不良姿态 各种体态语言传递的含义 第十讲 动的技巧如何巧用身体语言 如何巧用身体语言 私人空间 修炼成果测试：“杀人玩耍 第十一讲 活学活用如何安静顾客的不满 回顾 安静顾客不满的六个步骤 案例扮演 第十二讲 心灵鸡汤克服顾客服务综合症 顾客服务综合症的症状 压力管理 顾客服务综合症的四种疗法 第五篇：五项修炼 五项修炼 编辑 著名的管理学者彼得圣吉在第五项修炼中所提出的建立学习型组织的关键，即汇聚五项修炼或技能：第