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1、昆明昆明*科技有限公司科技有限公司人力资源状况中期调研诊断报告人力资源状况中期调研诊断报告清华清华*企业管理顾问有限公司企业管理顾问有限公司2001年年6月月9日日清华时代管理咨询清华时代管理咨询现代管理理论的传播者现代管理理论的传播者成功管理经验的总结者成功管理经验的总结者复杂管理问题的解决者复杂管理问题的解决者时代管理创新的推动者时代管理创新的推动者优秀管理人才的造就者优秀管理人才的造就者东方管理文化的实践者东方管理文化的实践者报告目录报告目录项目组前期工作概述项目组前期工作概述项目组对昆明网普人力资源状况的调研项目组对昆明网普人力资源状况的调研项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断项目组
2、对昆明网普人力资源状况的分析诊断后续工作的建议后续工作的建议经过经过2 2周的访谈、分析，项目组已完成第一阶段工作周的访谈、分析，项目组已完成第一阶段工作项目启动项目启动 5月月24日日绩效考评体系绩效考评体系方案终稿方案终稿访谈、分析访谈、分析编写调研编写调研诊断报告诊断报告培训、深入培训、深入分析分析 讨论讨论编写绩效编写绩效考评体系方案考评体系方案中期报告中期报告 6月月9日日提交方案初稿提交方案初稿 7月月小组工作小组工作 资料分析内部访谈问卷调查二周对昆明网普的项目涵盖范围人力资源管理现状进行初步调研、诊断了解公司人力资源现状，达成共识，初步提出人力资源存在问题，绩效考评体系整体思路
3、和方向中期报告汇报与昆明网普各层面进行深入研讨按工作计划安排进行根据与个层面讨论研究结果，与高层领导沟通的结果，编写昆明网普绩效考评体系相关文件终期报告汇报行动方案的建议工作时间工作时间 终稿终稿7月月项目组从企业内部及外部取得、分析了大量有关昆明网普人力资源项目组从企业内部及外部取得、分析了大量有关昆明网普人力资源管理现状的资料管理现状的资料内部资料调查内部资料调查外部资料调查外部资料调查调研事项调研事项具体内容具体内容集团总部及下属公司：经营状况组织结构与部门职责财务报表财务制度及流程人事制度及流程业务流程行业资料：行业状况市场结构可借鉴的规范管理体系资料来源资料来源昆明网普提供清华时代内
4、部资料库上网查询面谈 通过访谈和实地考察，项目组加深了对昆明网普管理现状的认识通过访谈和实地考察，项目组加深了对昆明网普管理现状的认识实地考察实地考察访谈访谈问卷问卷实地考察了集团及部分主要公司：集团总部及各职能部门速通公司黄页广告公司营销分公司西山分公司深入访谈了23位公司高、中层管理人员和业务人员：160份有效问卷 涵盖项目全部涉及部门及单位调研事项调研事项具体工作具体工作深入访谈了企业中高层管理人员深入访谈了企业中高层管理人员23位位 总经理总经理书记书记副总经理副总经理部门主任部门主任部门副主任部门副主任分公司总经理分公司总经理分公司经理分公司经理高层总经理高层总经理1 11 16 6
5、综合办公室综合办公室1 1人力资源部人力资源部1 12 2经营策划部经营策划部1 1财务部财务部1 1党群工作部党群工作部1 1速通分公司速通分公司1 1营销分公司营销分公司1 1黄页广告公司黄页广告公司1 1西山分公司西山分公司1 1速通东区公司速通东区公司1 1速通空调公司速通空调公司1 1营销维修中心营销维修中心1 1对企业内部相关人员进行问卷调查共对企业内部相关人员进行问卷调查共160份份总人数总人数男男女女中专、技校中专、技校高中高中大学大学管理人员管理人员一般员工一般员工职能部室职能部室333317171616726258速通分公司速通分公司444436368 81419404营销
6、分公司营销分公司353518181717176926黄页广告公司黄页广告公司3 32 21 10021西山分公司西山分公司292924245 5510920规划设计院规划设计院161613133 349412公众信息公司公众信息公司7 74 43 32534物资贸易公司物资贸易公司5 54 41 13050报告目录报告目录项目组前期工作概述项目组前期工作概述项目组对昆明网普人力资源状况的调研项目组对昆明网普人力资源状况的调研项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断后续工作的建议后续工作的建议报告目录报告目录项目组前期工作概述项目组前期工作概述项目组对昆明网普
7、人力资源状况的调研项目组对昆明网普人力资源状况的调研项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断后续工作的建议后续工作的建议昆明网普的组建和发展概述昆明网普的组建和发展概述昆明网普人力资源调研的结果昆明网普人力资源调研的结果中国电信的改革与发展历程中国电信的改革与发展历程年后年后状况状况措施措施效果效果。完成模拟向数字化的转变。技术发展与管理模式不适 应。技术进步与人员素质的不 适应。建立有效的资源管理系统（它代表人力资源，物质供应等）。在提高职工素质的同时，进行集中管理。业务拓展加快改革步伐，加强基础管理。充分且合理利用人力资源。经济效益提高。.竞争更加激烈
8、多元化的形成。加入WTO 后，将取消服务的地域限制。寻呼市场属完全竞争。努力提高业务人员素质和服务水平，加强竞争意识形成良好的管理系统。竞争能力增加。管理机制与市场经济的不适应。存在僵化的用人机制。电信网由小容量向大容量转变网普公司的组建是中国电信主辅分离的产物网普公司的组建是中国电信主辅分离的产物昆明分公司业务契约代表省公司渗股昆明多元化（集团）公司各县分公司各专业化（子）分公司股本金的构成股本金的构成目前，网普公司涉足多个产业和业务，采取集团化管理模式目前，网普公司涉足多个产业和业务，采取集团化管理模式行业：行业：电信电信广告广告服务服务经营业务：经营业务：三代业务三代业务黄页广告黄页广告
9、软件开发软件开发其他其他集团下设五集团下设五个职能部室个职能部室集团下属集团下属7 7个子公个子公司、司、1616个分公司个分公司郊县分公司遍郊县分公司遍布昆明地区布昆明地区从昆明网普面临的经营环境和长期发展的角度，实行业务重组从昆明网普面临的经营环境和长期发展的角度，实行业务重组势在必行势在必行规避电信分营风险的需要昆明网普主要业务稳定和增长的需要昆明网普长期发展的需要面对如此激烈的市场竞争，单纯的服务提供商前景堪忧面对如此激烈的市场竞争，单纯的服务提供商前景堪忧政策不确定、发展方向不明企业经营风险较大潜在竞争对手众多用户认知度较低、品牌尚未建立客户单一、业务依赖性大国外主要的国外主要的电信
10、运营商十分电信运营商十分看重客户资源看重客户资源劣势优势提提高高网网普普核核心心竞竞争争力力建建立立网网普普品品牌牌提提高高人人力力资资源源管管理理水水平平业业务务重重组组、积积累累资资金金昆明网普需要明确发展战略昆明网普需要明确发展战略确定昆明网普发展战略确定昆明网普发展战略网普公司应首先明确发展战略，通过业务重组、积累资金，提高公司网普公司应首先明确发展战略，通过业务重组、积累资金，提高公司 的人力资源管理水平和建立网普的品牌等手段，提升集团的核心能力的人力资源管理水平和建立网普的品牌等手段，提升集团的核心能力报告目录报告目录项目组前期工作概述项目组前期工作概述项目组对昆明网普人力资源状况
11、的调研项目组对昆明网普人力资源状况的调研项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断后续工作的建议后续工作的建议昆明网普人力资源调研的结果昆明网普人力资源调研的结果昆明网普的组建和发展概述昆明网普的组建和发展概述昆明网普人力资源调研的结果昆明网普人力资源调研的结果问卷调查范围：问卷调查范围：集团总部及各职能部门速通公司黄页广告公司营销分公司西山分公司问卷调查结果：详见问卷调查结果：详见 昆明网普人力资源问卷调查报告集团总部及各职能部门人力资源问卷调查报告速通公司人力资源问卷调查报告黄页广告、设计院与物资公司人力资源问卷调查报告营销分公司人力资源问卷调查报告西山分
12、公司人力资源问卷调查报告报告目录报告目录项目组前期工作概述项目组前期工作概述项目组对昆明网普人力资源状况的调研项目组对昆明网普人力资源状况的调研项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断后续工作的建议后续工作的建议建立科学、系统的人力资源管理体系建立科学、系统的人力资源管理体系人才结构、人才素质不适于公司集团化发展人才结构、人才素质不适于公司集团化发展网普公司中高层管理层的结构分析网普公司中高层管理层的结构分析经营管理班子经营管理班子集团管理能力集团管理能力有待提高有待提高经营管理经营管理班子年轻化班子年轻化注：数据来源于昆明网普提供资料领导干部集团化管理经验
13、不足网普公司人员素质普遍较低人才结构急需得到调整人才结构急需得到调整针对网普发展目标解决人才结构针对网普发展目标解决人才结构与人才素质问题迫在眉睫与人才素质问题迫在眉睫经营经营管理管理人才人才资本资本运作运作人才人才三代三代业务业务人才人才财务财务管理管理人才人才法律和法律和公共事公共事务人才务人才科研科研开发开发人才人才集团经集团经营人才营人才按现代企业制度的管理模式，网普公司的发展需要多种专业人才按现代企业制度的管理模式，网普公司的发展需要多种专业人才未来需求未来需求三代业务人才三代业务人才管理管理人才人才财务及财务及其它综其它综合部门人才合部门人才目前状况目前状况对昆明网普对昆明网普目前
14、目前HRHR的主要现象及问题分析表明：的主要现象及问题分析表明：人员素质、人员素质、绩效考评及分配是最主要的三个绩效考评及分配是最主要的三个问题问题主要现象主要现象问题问题骨干流失骨干流失庸员沉淀庸员沉淀职责不清职责不清效率低下效率低下激励体系培训体系人员结构招聘晋升制度薪酬福利绩效管理沟通人员结构 绩效考评 激励体系资料来源：内部访谈整理目前昆明网普目前昆明网普员工缺乏员工缺乏凝聚力凝聚力1 5 4 3 2 多种用工形式造成同工不同酬员工缺乏归属感 主业分流人员思想波动缺乏凝聚力缺乏凝聚力缺乏凝聚力缺乏凝聚力员工对昆明网普的前途普遍担忧 职能部门工作程序不畅工作效率不高资料来源：内部访谈整理
15、外来人才引进困难人力资源人力资源方面方面导致缺乏凝聚力的因素导致缺乏凝聚力的因素激励不足激励不足考评效果考评效果不佳不佳薪酬与主业比有差距薪酬与主业比有差距培训不足培训不足无职业发展计划无职业发展计划考评制度不健全考评制度不健全缺缺乏乏凝凝聚聚力力奖金分配制度与考评机制不合理导致激励不足奖金分配制度与考评机制不合理导致激励不足没有客观的考评体系没有客观的考评体系分配上未拉开差距分配上未拉开差距激励不足激励不足管理层没有可管理层没有可量化的考评指标量化的考评指标公司经营层、子分公司公司经营层、子分公司的分配未与绩效挂钩的分配未与绩效挂钩随着公司集团化架构的建立，昆明网普急需建立培养、甄选与引进高
16、素质人才随着公司集团化架构的建立，昆明网普急需建立培养、甄选与引进高素质人才的渠道与机制，集团化管理人才已成为公司目前发展的瓶颈之一。的渠道与机制，集团化管理人才已成为公司目前发展的瓶颈之一。内部员工外部优秀人才中高级别甄选机制能力、业绩为主昆明网普集团公司优秀 人才内部员工甄选标准资历为主少数优秀人才昆明网普集团公司过去状况过去状况发展目标发展目标今后的培训工作重点高层：高层：经营理念、发展战略领导艺术中层：中层：工作方法管理实务 基层：基层：岗位操作技能、工作流程针对目昆明网普公司的发展需要和目前的员工素质状况，需要建立多层次、针对性的培训工作，并与员工的职业发展相联系昆明网普昆明网普急需
17、开展多层次的培训工作急需开展多层次的培训工作诊断概述：造成上述问题，究其管理模式的缺陷在于以下四个方面诊断概述：造成上述问题，究其管理模式的缺陷在于以下四个方面公司发展战略不够清晰，对核心竞争力的提升不足管理层级多，人浮于事，制度贯彻落实不足亟待建立和完善现代人力资源管理体系高层管理者、职能部门的权责 与作用要加强大量重要的管理信息被分割部门间协调需求大，忙于事务性工作决策滞后或低质量总部对下属公司的支持、服务和管理难以到位总部人员的职责和绩效无法考核下属公司对职能部门的作用产生疑问。报告目录报告目录项目组前期工作概述项目组前期工作概述项目组对昆明网普人力资源状况的调研项目组对昆明网普人力资源
18、状况的调研项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断后续工作的建议后续工作的建议报告目录报告目录项目组前期工作概述项目组前期工作概述项目组对昆明网普人力资源状况的调研项目组对昆明网普人力资源状况的调研项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断后续工作的建议后续工作的建议建立科学、系统的人力资源管理体系建立科学、系统的人力资源管理体系人才结构、人才素质不适于公司集团化发展人才结构、人才素质不适于公司集团化发展解决解决昆明网普面临的人力资源昆明网普面临的人力资源问题的步骤问题的步骤确定集团 发展方向和实施战略组织架构重新设计明确部
19、门 职能作用定岗定编竞争上岗职位说 明书建立绩效考评体系确定薪资制订奖金分配制度分红股权期权制定培训计划 组织结构组织结构 人员安排人员安排 考评考评 薪酬薪酬 激励激励 培训培训战略战略绩效考评：为了加强对管理人员的业绩考评和奖惩机制，绩效考评：为了加强对管理人员的业绩考评和奖惩机制，建立建立KPIKPI业绩考评体系业绩考评体系三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核随 时 间 进 步 的 情 况 分分 析析 、计计 划划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇汇 报报 、指指 导导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指
20、 导 的 方 向 KPIKPI业绩考评体系定义业绩考评体系定义 KPIKPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。建立建立KPIKPI业绩考评体系的工作将分为四部分业绩考评体系的工作将分为四部分每年年初由总经 理、副总经理和财务部门制订公司整体经营计划和财务 预算，再由人力资 源部门统一制订每个部门、职位的具 体指标 依据三个判断依 据选择各职位的关 键 业
21、绩 指 标：对公司价值/利 润的影响程度 指标计算的可操 作程度 该岗位对指标的 可控程度 年终根据关键业绩指标的表现对各 位干部进行业绩考 评和实施奖惩 以指标为中心进行以指标为中心进行 工作管理和业绩考评工作管理和业绩考评 工工 作作要要 点点 负责人负责人管理高层、财务 部 人力资源部 依据考评管理 流程定期跟踪指标定期跟踪指标并制作报表并制作报表 确定每一岗位的确定每一岗位的关键业绩指标关键业绩指标分解经营计划分解经营计划与财务预算与财务预算 每个经营期末，由人力资源部负责 计算结果 将报表作为公司 上下级讨论业绩的 依据 召开总经理办公 会，针对指标进 行工作总结及计划 总经理、副总
22、经理、部门经理根据工作性质、对集团的贡献和重要程度，将对中高层经理分两级，并分根据工作性质、对集团的贡献和重要程度，将对中高层经理分两级，并分为总部和下属公司两类进行考核为总部和下属公司两类进行考核部门经理级干部部门经理级干部适用人员：子分公司经理所在公司规模、贡献和重要程度考核期间为月/季度/半年/年主要关键业绩指标：收入、利润、成本、人力资源管理、经营分析等总部总部 副总级干部副总级干部下属下属公司公司职职 位位 特特 征征适用人员：副总负责集团一个方面的工作考核期间为季度/半年/年主要关键业绩指标：与整个集团及分管业务的经营状况挂钩适用人员：职能部门主任负责集团管理部一个部门的工作考核期
23、间为月/季度/半年主要关键业绩指标：根据各部门职责及任务完成情况挂钩各年年终，由总经理或高层决策会议评议各经理年终业绩与实施奖惩各年年终，由总经理或高层决策会议评议各经理年终业绩与实施奖惩实施奖惩实施奖惩方案方案沟通结果沟通结果决定奖惩决定奖惩自我总结自我总结交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据人力资源部负责平均本年度各经理的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释由直接上级与经理进行个别交流听取该经理的意见和对初步考核结果的陈述并初步决定该经理的奖惩方案由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各级、各部门经理
24、和下属公司经理的奖惩方案人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各经理本年度的考核报告，并存档由直接上级通知经理奖惩方案，并进行必要的沟通薪酬体系：中高层管理层逐步实施年薪制，分配与绩效和贡献挂钩薪酬体系：中高层管理层逐步实施年薪制，分配与绩效和贡献挂钩 基层操作层仍以计件工资为主基层操作层仍以计件工资为主，计件单价需要合理测算，计件单价需要合理测算 培培训训奖奖金金住住房房薪薪金金休休假假晋晋升升制制度度表表扬扬最佳激励效果最佳激励效果激励机制：针对考评结果，采取不同的激励形式，最大限度发挥激励机制：针对考评结果，采取不同的激励形式，最大限度发挥 激励的效果激励的效果培训体系：建立内部人员分流培训
25、机制培训体系：建立内部人员分流培训机制 分析调查培训需求，进行分层次、针对性的培训分析调查培训需求，进行分层次、针对性的培训人力资源规划招聘甄选确定和选聘有能力的员工解聘定向培训能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工绩效考评职业发展满意的劳资关系能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工昆明网普昆明网普科学、系统的人力资源管理体系的模式参考科学、系统的人力资源管理体系的模式参考报告目录报告目录项目组前期工作概述项目组前期工作概述项目组对昆明网普人力资源状况的调研项目组对昆明网普人力资源状况的调研项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断项目组对昆明网普人力资源状况的分析诊断后续工作的建议后续工作的建议后续工作建议后续工作建议确定主要确定主要岗位岗位KPIKPI指标指标 制定绩效制定绩效 考评用表考评用表 制定绩效考评制定绩效考评 制度及流程制度及流程 实施方案实施方案内容内容考评工作体系中高层述职考核制度及相应流程中基层目标/任务考核制度及相应流程 工作步骤方法考评宣传手册考评技术培训上级考评员工互评员工自评客户评价工作内容关键点（KPI）关键点的比重将关键点细化细化标准确定分值=汇报完，谢谢！汇报完，谢谢！=