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1、 策策 略略 管管 理理 的的 工工 具具平平 衡衡 计计 分分 卡卡(The Balanced Scorecard)市市场场公司流程公司流程策略策略联联盟盟核心服核心服务务/产产品品顾顾客客资资源管理流程源管理流程策略管理流程策略管理流程核心企核心企业业流程流程这这个流程提供提供适当的个流程提供提供适当的资资源源给给其他流程，其他流程，譬如人力譬如人力资资源，源，财务财务，信息管理，信息管理，实实体体设设备备这这是指能是指能够够提供提供产产品或服品或服务给务给客客户户的流程，的流程，这这些流程不是指些流程不是指传统传统的的组织组织或部或部门别门别，而，而是一个不断能增加所生是一个不断能增加所
2、生产产产产品的价品的价值值的价的价值炼值炼发发展展组织组织使命，定出企使命，定出企业业目目标标，辨明使企，辨明使企业业无法达成目无法达成目标标的障碍，透的障碍，透过过建立核心流建立核心流程来管理企程来管理企业风险业风险，监视监视达成企达成企业业目目标标的的进进度度外部力量外部力量/总总体体环环境境一些来自企一些来自企业业外部的力量、因素、外部的力量、因素、压压力等会影响企力等会影响企业业达到目达到目标标的因素：如的因素：如经济经济、竞竞争者、法律、科技、供争者、法律、科技、供货货商等商等存在于存在于产业产业的何种市的何种市场场区隔中区隔中为为了达到企了达到企业业目目标标、拓、拓展企展企业业机会
3、机会、降低或移、降低或移转转企企业风险业风险所建立的所建立的协协议议或或联联盟关盟关系系交交给给客客户户的的产产品或服品或服务务对对于于顾顾客的描客的描述述企 业 营 运 模 式策略可以是愿景规划的一环，但是策略规划的最基本组成要素是一系列深思熟虑的策略目标及企业的价值陈述，和足以有效促成策略目标的具体行动方案。长长程程规规划划驱动驱动力、鼓舞人心力、鼓舞人心难难度高但可达成目度高但可达成目标标愿景愿景一幅一幅1010年年2020年年后的未来后的未来图图像像策略目策略目标标我我们对们对成功成功的定的定义义是什么是什么使命使命我我们们存在的存在的目的是什么目的是什么企企业业价价值陈值陈述述策略的
4、本策略的本质质及内涵及内涵战术战术行行动动方案方案中程中程规规划划财务财务及作及作业业目目标标-明确明确-可衡量可衡量-可达成可达成-一致性一致性中程中程规规划划如何促使策略目如何促使策略目标标有效达成有效达成短程短程规规划划落落实实策略的策略的作作业业方案方案策略策略规规划作划作业业策略策略规规划的要素划的要素太多新太多新计计划划?彼此彼此间间缺乏相关性缺乏相关性失去焦点失去焦点被太多未消化分析被太多未消化分析之之营营运相关运相关资资料所料所淹没淹没3变变革的速率令人革的速率令人产产生困生困扰扰，令人令人难难以决定工作重点以决定工作重点何何谓谓平衡平衡计计分卡分卡?平衡平衡计计分卡分卡为为一
5、个整合策略衍生出来之量度新架构一个整合策略衍生出来之量度新架构除保留除保留过过去衡量去衡量绩绩效之效之财务财务度量外，引度量外，引进驱动进驱动未来未来财务绩财务绩效效的的驱动驱动因素：因素：顾顾客客内部流程内部流程学学习习与成与成长长而所而所谓谓平衡平衡 系指从四个构面系指从四个构面发发展完整之衡量工具展完整之衡量工具除了包括前瞻及后除了包括前瞻及后顾顾之指之指标标，同，同时时亦考亦考虑虑内部及外部之判断内部及外部之判断标标准准平衡平衡计计分卡系一个教分卡系一个教导导之工具而非控制。之工具而非控制。此工具最大之用途在于建立及沟通事此工具最大之用途在于建立及沟通事业业管理之重要因果关系管理之重要
6、因果关系透透过计过计分卡，分卡，组织组织将重复学将重复学习习如何使企如何使企业业成功达成其目成功达成其目标标。财务财务的的远远景景衡量方法衡量方法目目标标我我们们的股的股东东怎么看怎么看我我们们？企企业业流程流程哪一条企哪一条企业业流程是价流程是价值值的的驱动驱动力力组织组织学学习习我我们们能能够维够维持持创创新、新、改改变变与改善与改善吗吗？客客户户的的远远景景我我们们的客的客户户如何看我如何看我们们？平衡平衡平衡平衡绩绩绩绩效卡效卡效卡效卡目目标标目目标标衡量方法衡量方法衡量方法衡量方法目目标标衡量方法衡量方法平衡平衡计计分卡分卡平衡平衡绩绩效卡是一种极效卡是一种极为实为实用的管理技用的管
7、理技术术，用来，用来结结合企合企业业愿景及愿景及营营运的关运的关键键成功因素、主要成功因素、主要绩绩效衡量指效衡量指针针和目和目标标。流程面流程面财务财务面面关关键键成功因素成功因素绩绩效衡量指效衡量指标标绩绩效目效目标标组织组织成成长长与学与学习习关关键键成功因素成功因素绩绩效衡量指效衡量指标标绩绩效目效目标标关关键键成功因素成功因素绩绩效衡量指效衡量指标标绩绩效目效目标标客客户户面面关关键键成功因素成功因素绩绩效衡量指效衡量指标标绩绩效目效目标标愿景与策略经经由平衡由平衡计计分卡分卡连结连结量度与策略量度与策略衡量目的衡量目的为为沟通而非控制沟通而非控制I发发展及展及调调整整变变革革计计划
8、划3沟通及澄清共同愿景沟通及澄清共同愿景1实现实现愿景愿景2愿景愿景 The Organization of the FutureCustomer SatisfactionTotal QualityCore Process OrganizationContinuous ImprovementShareholder ValueActivity Based CostingBusiness Process Re-engineeringTime Based ManagementCore CompetenciesI/T EmpoweredJobs of the Future建立持建立持续续改改进进之之环
9、环境境4平衡平衡计计分卡分卡Financial PerspectiveCustomer PerspectiveHow do we look to our shareholders?How do we look to our customers?Organization Learning Are we able to sustain innovation,change&improvement?Business ProcessesWhat business processes are the value drivers?Balanced Business Scorecard2财务财务面面客客户户面
10、面流程面流程面组织组织成成长长与学与学习习针对针对内部和外部相内部和外部相关人士的关人士的财务财务指指标标予以衡量予以衡量站在客站在客户户的立的立场场，以，以客客户对产户对产品或服品或服务务的的价价值值之期望之期望为为出出发发点点来衡量客来衡量客户户面的面的绩绩效效对对客客户满户满意有最大杠意有最大杠杆作用的内部作杆作用的内部作业业流流程程绩绩效指效指针针员员工持工持续创续创新和新和改改进进作作业业和和产产品品的能力的能力平衡平衡计计分卡的四个构面的衡量方向分卡的四个构面的衡量方向衡量企衡量企业财务业财务策略策略策略主策略主题题营营收成收成长长与与组组合合降低成本降低成本/生生产产力改力改进进
11、资产资产利用利用成成长长维维持持丰丰收收市市场场区隔的区隔的营营收成收成长长率率新新产产品、服品、服务务、客、客户户占占营营收比例收比例员员工收益率工收益率投投资资（占（占营营收百分比）收百分比）研研发发（占（占营营收百分比）收百分比）目目标顾标顾客和客客和客户户占有率占有率交叉交叉销销售售新新应应用占用占营营收百分比收百分比客客户户和和产产品品线获线获利率利率相相对对于于竞竞争者的成本争者的成本成本下降率成本下降率间间接开支（占接开支（占营营收百分比）收百分比）相相对对于于竞竞争者的成本争者的成本成本下降率成本下降率间间接开支（占接开支（占营营收百分比）收百分比）顾顾客和客和产产品品线线的的
12、获获利率利率非非获获利客利客户户比率比率单单位成本（每种位成本（每种产产品、每个交品、每个交易）易）回收期回收期间间产产出量出量顾顾客构面之核心衡量客构面之核心衡量标标准准市市场场占有率占有率顾顾客延客延续续率率顾顾客争取率客争取率顾顾客客满满意度意度顾顾客客获获利率利率市市场场占有率占有率顾顾客延客延续续率率顾顾客争取率客争取率顾顾客客满满意度意度顾顾客客获获利率利率反映企反映企业业在既有市在既有市场场种种锁锁占有的占有的业务业务比率比率(以客以客户户数数,消消费费金金额额,获销获销售量售量计计算算)纪录纪录企企业业雨季有客雨季有客户户保持保持获维获维系关系比率，可以是相系关系比率，可以是相
13、对对或或绝对绝对数目数目衡量企衡量企业业吸引或吸引或赢赢得新客得新客户户或新或新业务业务的速率的速率根据价根据价值值主主张张中特定中特定绩绩效准效准则则，评评估估顾顾客的客的满满意度意度衡量一个衡量一个顾顾客或区隔扣除支持客或区隔扣除支持顾顾客所需的特殊客所需的特殊费费用后之用后之纯纯利利创创新流程之衡量新流程之衡量标标准准基基础础和运用研究的量度和运用研究的量度新新产产品占品占营营收的百分比收的百分比独家独家产产品占品占营营收百分比收百分比新新产产品上市速度与品上市速度与竞竞争者之比，以及新争者之比，以及新产产品上市速度与品上市速度与计计划之比划之比制程能力制程能力开开发发下一代下一代产产品
14、的品的时间时间产产品开品开发发的量度的量度收支平衡收支平衡时间时间(Break Even Time,BET)投资利润营收收支平衡时间调查准备上市时间开发开发后的收支平衡制造-销售时时间间累累积积成成本本与与营营收收营营运流程的衡量运流程的衡量标标准准时间时间制造周期效能制造周期效能(Manufacturing cycle effectiveness,MCE)制造周期效能加工制造周期效能加工时间时间产产出出时间时间，MCE1产产出出时间时间加工加工时间时间+检验时间检验时间+移移动时间动时间+等候或等候或储储存存时间时间品品质质产产品不良率品不良率废废料率料率废废品率品率重做率重做率退退货货率率
15、一次成功率一次成功率成本成本运用作运用作业业基基础础管理管理(Activity Based Management,ABM)了解成本了解成本发发生原因，生原因，将可将可获获得流程成本的衡量得流程成本的衡量标标准准售后服售后服务务流程的衡量流程的衡量标标准准为为达成达成顾顾客期望的售后服客期望的售后服务务，建，建议议不妨以衡量不妨以衡量营营运流程的运流程的时间时间，质质量与成本的一些量度来衡量售后服量与成本的一些量度来衡量售后服务务的的绩绩效。如：效。如：对对故障响故障响应应速度速度以周期以周期时间时间，即从，即从顾顾客提出要求到客提出要求到问题问题的完全解决需的完全解决需时时多久多久售后服售后服
16、务务流程效率流程效率以成本量度，使用以成本量度，使用资资源的成本源的成本客客户问题户问题解决效率解决效率一次成功率一次成功率(first pass yield)开开发发票与收款的效率票与收款的效率付清尾款付清尾款时间时间亦可采用成本，亦可采用成本，质质量与周期量与周期时间时间的的标标准管理准管理学学习习与成与成长长的衡量架构的衡量架构核心衡量标准结结果果员员工工满满意度意度员员工生工生产产力力员员工延工延续续率率促成因子员员工技能工技能科技基科技基础础架构架构行行动动气候气候核心的核心的员员工衡量工衡量标标准准员员工工满满意度意度反映反映员员工士气以及工士气以及员员工工对对工作的整体工作的整体
17、满满意度意度一般一般调查问调查问卷可能包括之卷可能包括之问题问题参与决策的程度参与决策的程度工作表工作表现优现优异异时时是否是否获获得得奖奖励励是否能取得是否能取得胜胜任工作之必要信息任工作之必要信息企企业业能否能否积积极鼓励极鼓励员员工工创创造力与主造力与主动动性性给给予予员员工支持的行政功能工支持的行政功能满满意度意度对对企企业业整底整底满满意度意度员员工延工延续续率率主要主要员员工流工流动动率率员员工生工生产产力力员员工平均工平均营营收收平均附加价平均附加价值值(营业营业收入收入-外外购购材料材料-日用品与服日用品与服务务成本成本)/员员工人数工人数)平均附加价平均附加价值值(营业营业收
18、入收入-外外购购材料材料-日用品与服日用品与服务务成本成本)/员员工薪工薪资资)学学习习与成与成长长的的驱动驱动因素指因素指针针(为为目前平衡目前平衡记记分卡尚待努力之分卡尚待努力之处处)员员工技工技术术再造再造策略策略职职位适任率位适任率资讯资讯系系统统的能力的能力策略性信息涵盖率策略性信息涵盖率激励，授激励，授权权和配合度和配合度员员工建言次数与建言采工建言次数与建言采纳纳率率半途量尺，衡量流程半途量尺，衡量流程绩绩效改效改进进50%所需所需时间时间组织组织目目标认标认知度，主要知度，主要员员工与策略目工与策略目标标同步比率同步比率团队绩团队绩效，可以与利效，可以与利润润分享分享计计划划连
19、结连结；与与顾顾客分享利客分享利润润的的项项目比例目比例实现实现潜在利潜在利润项润项目比率目比率团队奖团队奖金制度与金制度与项项目目连结连结成功之比率成功之比率如何使用平衡如何使用平衡计计分卡分卡邀邀约约高高阶阶主管依以下之程序以建立一套可管理之目主管依以下之程序以建立一套可管理之目标标(15 or 20个个)1.建立明确且具建立明确且具组织组织架构之愿景架构之愿景2.建立达成事建立达成事业业愿景之策略愿景之策略3.将将财务财务面及客面及客户户面之策略目面之策略目标转换标转换成促使策略成功之内部流程成促使策略成功之内部流程与与组织组织学学习习目目标标4.持持续续不断的不断的发发展及改良此平衡展
20、及改良此平衡计计分卡，直到管理当局了解如何分卡，直到管理当局了解如何达到达到组织组织学学习习之目之目标标5.将策略目将策略目标转换为标转换为一套衡量指一套衡量指标标并辨并辨识识衡量指衡量指标间标间之之连结连结关系关系6.辨辨识识上述衡量指上述衡量指标标与与记记分卡四个构面之分卡四个构面之连结连结运用平衡运用平衡记记分卡把量度分卡把量度连结连结至策略的原至策略的原则则需有因果关系需有因果关系应应可透可透过过一一连连串的因果关系，串的因果关系，陈陈述事述事业单业单位的策略位的策略衡量系衡量系统应统应清楚表达各构面的目清楚表达各构面的目标标(和量度和量度)之之间间的关系的关系(假假设设)，才能管理并
21、，才能管理并核核实实目目标标具具备绩备绩效效驱动驱动因素因素平衡平衡记记分卡分卡应应包括包括绩绩效效驱动驱动因素因素(领领先指先指标标)，以便提早提示策略，以便提早提示策略实实施是否奏施是否奏效效平衡平衡记记分卡分卡应应包括成果量度包括成果量度(落后指落后指标标)，以便，以便显显示示营营运改运改进进是否是否带带来来财务绩财务绩效改善效改善与与财务财务目目标连结标连结案例案例说说明明:大都会大都会银银行的策略行的策略4营营收成收成长长策略策略扩扩大来自目前客大来自目前客户户之之营营收，以增收，以增加收入加收入稳稳定性定性.生生产产力策略力策略把客把客户转户转移到成本效益移到成本效益较较高的配高的
22、配销销通路，以改通路，以改进营进营运效率运效率改善利改善利润润扩扩大大营营收收组组合合改改进营进营运效率运效率增加增加顾顾客客对对我我们们金融咨金融咨询询的信心的信心透透过过良好的良好的执执行行提高提高顾顾客客满满意度意度了解了解顾顾客区隔客区隔开开发发新新产产品品交叉交叉销销售售产产品品转转至合至合适通路适通路减少减少问问题题提供快提供快速响速响应应提高提高员员工工生生产产力力发发展策略展策略技技术术提供策略提供策略信息信息较较准个人准个人目目标标财财务务面面顾顾客客面面流流程程面面学学习习成成长长面面建立整合性管理体系建立整合性管理体系澄清与澄清与诠释诠释愿景与策略愿景与策略策略回策略回馈
23、馈与学与学习习规规划与划与设设定目定目标标沟通沟通与与衔衔接接平衡平衡记记分卡分卡策略是所有策略是所有观观礼流程之准礼流程之准绳绳共同愿景是策略学共同愿景是策略学习习的基的基础础设设定与接受超前指定与接受超前指标标辨明策略行辨明策略行动动方案方案以策率决定投以策率决定投资资方向方向年度年度预预算与算与长长程程计计划划链链接接上下一致校上下一致校准目准目标标策略策略讨论讨论与与教育教育为为授授权权员员工之基工之基础础薪薪资资制度与制度与策略策略连结连结以回以回馈馈系系统统测试测试策略所策略所依据之假依据之假设设以以团队团队解决解决问题问题策略拉展策略拉展为为一延一延续续不断不断的流程的流程引引进记进记分卡以分卡以驱动驱动局部管理流程局部管理流程建立一份建立一份平衡平衡记记分卡分卡澄清策略并建立共澄清策略并建立共识识校准校准计计划和投划和投资资设设定策略指定策略指标标教育教育组织组织策略性干策略性干预预凝聚焦点凝聚焦点发发展展领导领导能力能力建立回建立回馈馈制度制度建立一份建立一份新的管理体系新的管理体系