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1、第一章第一章 物流物流与与供供应链案例分析案例分析导论物流案例分析框架物流案例分析框架物流案例分析框架物流案例分析框架五个步骤v现状分析v找出问题v生成备选方案并进行评价v选定解决方案并说明理由v实施vP2ECJTUECJTUDavid Taylor 案例分析五步曲现状分析现状分析问题识别与整理问题识别与整理产生备选方案产生备选方案备选方案的评价与选择备选方案的评价与选择方案的实施方案的实施步骤一：现状分析步骤一：现状分析供应链结构分析1供应链绩效分析2组织商业环境分析3指由原材料的供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等成员，通过与上游、下游成员的连接组成的链状结构或网络结构。供应链是围绕核心
2、企业，通过对信息流、物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式.供应链（供应链（supply chainsupply chain）供应链管理（供应链管理（supply chain management)是用系统的观点对供应链中的物流、信息流进行设计、规划和控制，对成本流进行分解与控制，并使供应链中成员获得相应利益的一种管理理念。这里的利益可以是利润，也可以是潜在利益。供应链管理是在企业供应链管理、产品供应链管理和供应链合作伙伴关系三种框架之上，同时对供应链的物流
3、、信物流、信息流、成本流息流、成本流进行系统的分析，以便提高供应链的整体运作绩效。供应链管理图供应链管理图供应商生产商批发商零售商客户信息流现金流产品流供应链结构供应链结构供应源需求源供应商的供应商供应商核心企业用户用户的用户物料流信息流资金流供应链模式之一：以制造企业为主导供应链模式之一：以制造企业为主导ECJTU供应链模式之二：以零售企业（连锁超市）为主导供应链模式之二：以零售企业（连锁超市）为主导ECJTU 供应链模式之三：以供应链模式之三：以3PL（集成物流供应商）为主集成物流供应商）为主导的物流服务供应链导的物流服务供应链ECJTUv包含的主要内容货物的实际流动画出物资流动示意图支撑
4、货物移动的信息流及信息系统控制物流的组织和管理协调机构及机制v使用的分析工具：David Taylor物资流动模型SCOR模型(一一)供应链结构分析（物流结构）供应链结构分析（物流结构）David Taylor物资流动模型1.David Taylor物资实际流动分析v1.节点（结点）SCM节点 物流结点 按物流功能 按企业形态v2.链 节点间的物料移动方式 运输模式ECJTU物流节点上的主要企业类型可归为以下物流节点上的主要企业类型可归为以下3类类（1）制造商制造商：即生产供最终用户使用的产品的企业。主要制造商在多数供应链中是中枢结点。（2）供应商供应商：在主要制造商上游的是零配件供应商，以及
5、原材料供应商，或是OEM商。（3）分销配送企业分销配送企业：制造商下游的流通企业。ECJTU2.信息管理1.订单处理信息订单处理信息 订单的生成、获订单的生成、获取、传递及相应信息流如发货单、取、传递及相应信息流如发货单、发票也会影响发票也会影响SC运作。运作。2.需求预测信息需求预测信息 谁做谁做 销售、生产、销售、生产、物流？物流？预测技术。预测技术。3.管理信息（运营信息）管理信息（运营信息）生产率、生产率、利用率、成本、可靠性、反应性等利用率、成本、可靠性、反应性等.4.MIS 物流管理相关的软件系统和物流管理相关的软件系统和计算机硬件系统计算机硬件系统仓储仓储WMS 运输运输TMSE
6、CJTU信息对供应链管理的重要性信息对供应链管理的重要性v供应链中没有效率，是由不精确以及没有时效性的信息所造成。v如果厂商对于顾客的要求以及产品应该生产的量有完整的信息，那就有可能执行具有高效率的及时战略(just in time strategy)。v在供应链中，信息会因为在企业中的传递而产生扭曲，产生Bullwhip effect牛鞭效应。v牛鞭效应是指沿着供应链由零售商到批发商，再到制造商，最终到达原材料供应商，其定货量的波动幅度逐级放大的一种现象。ECJTU如果将四个分图合在一起，就可得到下图如果将四个分图合在一起，就可得到下图Source:Tom Mc Guffry,Electro
7、nic Commerce and Value Chain Management,1998时间时间顾客需求顾客需求零售商订单零售商订单订货量订货量生产计划生产计划分销商分销商订单订单ECJTU牛鞭效应产生的原因牛鞭效应产生的原因v1.需求预测修正。v2.价格波动。v3.订货批量。v4.环境变异。v5.短缺博弈。v6.库存失衡。v7.缺少协作。v8.提前期 lead-time。ECJTU3.SCM协调机构与机制v对管理结构的分析可从单独的公司或是整个供应链两方面进行。v1.界定企业内部与物流管理相关的部门，检验部门间是否有相应的协调机制。v2.分析供应链各成员间的制约关系，找出最强者。一般来说，双
8、赢供应链管理模式在现实中是罕见的，更常见的是供应链参与体之间的博弈，以及强势供应链参与体的意志。ECJTUCPFR Model运运用用SCOR模型模型进行行SCM分析分析SCOR 是供应链分析、设计和最优化方面国际公认的有效方法http:/www.supply-chain.org/供应链管理最佳方案供应链管理最佳方案v供应链协会是独立的非赢利性全球组织，SCOR 是供应链协会制定并认可的标准，所有公司和组织都可以申请成为会员，现有 800 多家公司（集体）会员v供应链参考运作模式-SCOR，是全球跨行业供应链分析标准，提供标准分析尺度。v供应链协会主页：http:/www.supply-cha
9、in.orgECJTUSCOR的产生的产生vSCOR：Supply-Chain Operations ReferenceSCC的创立 为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-Chain Council）。SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型SCOR。SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。ECJTUSCOR模型主要由四个部分组成模型主要由四个部分组成
10、v1.供应链管理流程的一般定义v2.对应于这些流程的性能指标基准v3.供应链“最佳实施”(best practices)的描述v4.选择供应链软件产品的信息。ECJTUSCOR流程：流程：SMDPvSource：用以取得货品及服务已达到某特定产品及服务的过程。vMake：为了达到计划以及需求而使产品达到完成状态的过程。vDeliver：提供产品及服务以达需求的过程，包含订货管理、运送及分配管理。vPlan：平衡供给与需求的过程，发展达到搜集货源、生产、配送的动作。ECJTUSupply-Chain Operations Reference-ModelECJTUSCOR分析分析ECJTU保证体系
11、1、规则的建立与管理2、绩效评价指标3、数据管理4、库存管理5、资产管理6、运输管理7、供应链结构管理8、服从规章制度9、特定的流程管理SCOR流程P3 制造计划P4交货计划P2 外购计划P1供应链计划计划S1 外购库存产品S2 外购MTO产品S1 外购ETO产品M1 存货型生产M2 订货型生产M3 按订单设计D1 库存产品交货D2 MTO产品交货D3 ETO产品交货外购制造交货供应商顾客计划 外购 制造 交货P5退货计划退货 R1 退回产品ECJTU缓冲存货点缓冲存货点(decoupling points/DP点点)可位于可位于SCM不同位置不同位置ECJTU缓冲存货点缓冲存货点 decou
12、pling points/DP点点v缓冲存货点缓冲存货点1 1：存货生产并运送到仓库或配送中心。v缓冲存货点缓冲存货点2 2：存货生产。成品集中存放于工厂内。v缓冲存货点缓冲存货点3 3：按订单组装。存货以在制品或半成品的形态保存着，不保存产成品。v缓冲存货点缓冲存货点4 4：按订单生产。只保存原材料和零部件存货。v缓冲存货点缓冲存货点5 5：按订单设计。收到订单后，才开始产品设计。产品设计要征得客户同意后再订购元件和材料。v存货型生产（DP1/DP2)、订单生产(DP3/DP4)、定制生产(DP5)。ECJTU存货缓冲点的含义存货缓冲点的含义供应链物流可以基本分为由“订单驱动”的实体配送物流
13、和由“预测驱动”的材料管理物流两部分。在“订单驱动”的活动与“预测驱动”的活动之间存在一个“存货缓冲点”（Decoupling Point）。如果“存货缓冲点”从供应链的下游向供应链的上游移动，则可以降低存货成本，提高供应链的反应速度，从而提高整个供应链的绩效。ECJTUv存货型生产（DP1/DP2)、订单生产(DP3/DP4)、定制生产(DP5)。vS1 存货型生产货源搜寻vS2 订单生产货源搜寻vS3 定制生产货源搜寻vM1 存货型生产vM2 订单生产vM3定制生产vD1 存货型生产产品配送vD2订单生产产品配送vD3 定制产品配送ECJTU供应链的物理布局：从地理位置产品流形成的供应链供
14、应链的物理布局：从地理位置产品流形成的供应链仓储制造仓储其它供应商仓储仓储欧洲供应商拉丁美洲供应商ECJTUSCOR SCOR 可用来作为评价可用来作为评价/理解供应链的基础理解供应链的基础原材料供应商消费者ALPHA公司ALPHA公司的地区分销商Taxes原材料供应商其它主要原材料供应商ECJTU绘制供应链结构的步骤绘制供应链结构的步骤v选择要建立模型的经营实体。v确定S,M,D发生位置。v由“实线”箭头标明供应链节点到节点的物资流。v应用适当的供应链运营流程(S/M/D)来标明每一供应链节点的活动。v描述每一供应链线条。v用虚线表达计划过程，以显示执行过程的联系。v标注P1。P1是通过汇总
15、P2(货源搜寻计划）、P3(制造计划）、以及P4（配送计划）而得到。ECJTUvSCOR模型中所有流程元素都附有：流程元素的综合定义；循环周期、成本、服务/质量和资金的性能属性；与这些性能属性相关的评测尺度，以及软件特性要求。值得注意的是，SCOR不是软件指南，而是业务流程指南，但它也可作为供应链管理软件开发商的参考。在许多情况下，改变管理流程即可使企业获得最佳业绩而不需要开发软件。ECJTUvSCOR模型是一个崭新的基于流程管理的工具，国外许多公司已经开始重视、研究和应用SCOR。大多数公司都是从SCOR模型的第二层开始构建他们的供应链，此时常常会暴露出现有流程的低效或无效，因此须要花时间对
16、现有的供应链进行重组。典型的做法是减少供应商、工厂和配送中心的数量，有时公司也可以取消供应链中的一些环节。一旦供应链重组工作完成，就可以开始进行性能指标的评测和争取最佳业绩的工作。ECJTU步骤一：现状分析步骤一：现状分析供应链结构分析1供应链绩效分析2组织商业环境分析3绩效考核的层次绩效考核的层次总体评价总体评价客户服务客户服务物流成本物流成本基准比较基准比较客户服务绩效客户服务绩效物流成本物流成本操作技术和系统操作技术和系统库存水平库存水平日常考核日常考核仓储生产率测量仓储生产率测量采购绩效测量采购绩效测量客户服务考核客户服务考核.用得最多用得最多供应链相对绩效供应链相对绩效单项物流功能绩
17、效单项物流功能绩效供应链总体绩效供应链总体绩效服务和成本特别重要 P10ECJTUSCOR模型建议的测量整体供应链效果的框架模型建议的测量整体供应链效果的框架配送可靠性/质量资产管理效率反应性/灵活性成本供应链管理测量ECJTU供应链考核指标分解供应链考核指标分解供应链管理测量可靠性/质量灵活性/反应速度成本资产管理效率配送绩效X订单完成绩效u完成率u订单完成前置期X最佳订单完成绩效X供应链反应时间X生产灵活性X物流总成本X增值生产率X保修成本X现金周转期X库存周转天数X资产周转天数XECJTUKPI指标例 物料控制员很多其他方面的问题最终表现到物流供应链指标上面来，特别难处理ECJTU步骤一
18、：现状分析步骤一：现状分析供应链结构分析1供应链绩效分析2组织商业环境分析3商业环境分析商业环境分析v商业环境分析是供应链现状分析的最后一个领域。v分为内部和外部v内部：企业营销政策企业战略目标是关注利润还是市场份额v前两者直接影响物流运作，如物流成本预算、LRP、物流服务水平ECJTU内部商业环境分析内部商业环境分析v分析企业的经营战略和营销战略。v找出企业的核心竞争力所在。v分析工具：SWOT分析。ECJTU价值链价值链 Value Chain diagram by Porter 1985企业基础设施 Infrastructures人力资源管理Human resource manageme
19、nt技术开发 Technology development采购 Procurement供应物流 生产经营 销售物流 服务Inbound Operations Marketing ServiceLogistics and sales利润基本活动 Primary activities辅助活动Support activitiesMarginECJTU价值链价值链v价值链由差额和价值活动构成v差额是企业创造的总价值与进行价值活动的总成本间的差值v价值活动：包括基本活动和辅助活动 图v竞争优势来源于企业的价值，可能是价值活动本身、价值链内部联系和价值链的纵向联系v企业获得竞争优势的办法可以是重构企业价值
20、链、重构上下游价值链、联盟、专一化、寻求战备协同等v总之想方设法提高价值、降低成本v缺点：面面俱到，涉及环节因素太多，没有轻重缓急ECJTU外部商业环境分析外部商业环境分析 Porters波特的五力模型Intra-Industry RivalryStrategic Business UnitBargainingPower of Buyers买主的谈价能力Bargaining Power of Suppliers供应商的谈价能力Substitute Products and Services替代产品和服务PotentialNew EntrantsSource:Michael E.Porter“F
21、orces Governing Competition in IndustryHarvard Business Review,Mar.-Apr.1979ECJTU外部商业环境分析外部商业环境分析v波特的五力模型进入行业的障碍替代产品的威胁买主的讨价还价能力供应商的讨价还价能力现在竞争者的竞争能力v五力模型用来确定某一行业的竞争程度，理论假设是行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的，而是由行业的市场结构决定的。v五种力量会导致五种结果新竞争者进入通过低价格将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失强大的购买者将为自己争得价值替代品为产品的价格确定最高价格极限强大的供应商将为自己
22、争得价值竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者，或通过提高竞争成本导致价值损失ECJTU外部商业环境分析外部商业环境分析v波特的五力模型进入行业的障碍替代产品的威胁买主的讨价还价能力供应商的讨价还价能力现在竞争者的竞争能力v五力模型用来确定某一行业的竞争程度，五种力量会导致五种结果v竞争越激烈，物流与供应链越重要v供应商和客户的力量也影响到企业DP点的位置v直接外部因素：交通运输行情、政策法规等v 原料市场价格、交易、信用v直接影响物流成本、运输方式选择等ECJTUDavid Taylor 案例分析五步曲现状分析现状分析问题识别与整理问题识别与整理产生备选产生备选 方案方案备选方案的
23、评价与选择备选方案的评价与选择方案的实施方案的实施步骤二：问题识别与整理步骤二：问题识别与整理物流问题通常在一开始只是反映在某个独立的公司，甚至是这个公司的某个部门中。然而产生问题的根本原因是在这个部门之外，甚至这个公司之外，因而解决问题的答案也可能在部门甚至公司之外。以物流的观点解决，必须注意研究以下3个层次上的问题。（1）第一层次：产生问题的部门，如仓库。（2）第二层次：企业内部与物流相关的职能部门，如采购、制造和营销。（3）第三层次：更广泛的、供应链上除本企业外的其他方面，如供应商、销售渠道、最终用户等。1.绩效评估矩阵绩效评估矩阵重要，后面有案例ECJTU2.相对绩效评估矩阵相对绩效评
24、估矩阵重要，后面有案例ECJTUDavid Taylor 案例分析五步曲现状分析现状分析问题识别与整理问题识别与整理产生备选方案产生备选方案备选方案的评价与选择备选方案的评价与选择方案的实施方案的实施步骤三：解决方案的产生步骤三：解决方案的产生v可从以下3个层面上考虑：（1）职能部门层面如采购、库存、运输等。（2）企业层面在公司内实行跨部门的改革，如在营销、生产和配送部门之间。（3）供应链层面在同一供应链上企业之间的相互配合上进行改革，如改善与供应商的关系或要求配送中心采用新的流程等。常用分析方法一：常用分析方法一：80/20分析法分析法v又称:“Pareto Principle”,“Pare
25、to Law”,“Principle of Lease Effort”,“Principle of Imbalance”。帕累托v The Secret of Achieving More with Less商场获利与生活如意的杠杆原理企业经营的实际经验发现，往往80%的收入来自20%的客户，而且80%的费用是用于20%的产品。一小部份的原因,投入,或努力,通常可以产生大部份的结果,产出,或酬劳，你所完成的工作里,80%的成果,来自于你所花的20%的时间ECJTUParetos Law(80/20 法则法则)v前20%的客户贡献80%的利润？v前 20%客戶的前 20%前 4%客戶v前 4%客
26、戶的前 20%前 1%客戶80%16%3%1%如何找到这群客户？他们的需求是什么？如何满足需求，创造更大的利润？ECJTU 意大利经济学家Pareto揭示的社会现象“20-80”规律，告诉人们在进行库存控制时，应该抓住关键的少数，集中精力控制少数重要的、关键的物资。ABC分类法把库存物资按照其占用资金的多少，即价值的多少，分为三类：A类物资，B类物资，C类物资 项目类别品种数的百分比金额百分比A类物资10%（3%20%）70%（50%90%）B类物资25%（15%30%）25%（10%35%）C类物资65%（50%70%）5%（3%15%）ABC库存分类常用分析方法二常用分析方法二ABC分类管
27、理法分类管理法ECJTU列出所有产品及其全年使用量(预测值)，将年使用量乘以单价求得其价值，按价值的高低标明各种物资的大小序号；按序号大小将物资重新排序,并计算累积年使用金额和累积百分比；进行整理,即可得到ABC分类汇总表。物资物资ABCABC分类法的实施分类法的实施ECJTUABC分类分类类别A金额%80品种数%15B1530C555库存品种数%每年用量金额%05010040206080100ECJTU常用分析方法常用分析方法三：三：供应象限图供应象限图ECJTU瓶颈物资两种解决办法，不断开发新的供应商或者修改自己的需求。常规物资低风险/简单，低价值/低价值/利润贡献关键物资和少数关键供应商
28、结成战略性合作关系，实现TCO的优化。常规物资通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程，降低采购成本。瓶颈物资高风险/复杂，低价值关键物资高风险/复杂，高价值/高利润贡献杠杆物资低风险/高利润贡献/高价值杠杆物资需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO。不同类物资及其供应和采购策略David Taylor 案例分析五步曲现状分析现状分析问题识别与整理问题识别与整理产生备选产生备选 方案方案备选方案的评价与选择备选方案的评价与选择方案的实施方案的实施步骤四：解决方案的评价与选择步骤四：解决方案的评价与选择v经济可行预算、ROI等财务分析v方案合理员工支持、切合实际、可操作David Taylor 案例分析五步曲现状分析现状分析问题识别与整理问题识别与整理产生备选产生备选 方案方案备选方案的评价与选择备选方案的评价与选择方案的实施方案的实施步骤五：方案实施步骤五：方案实施v（1）资源方面由谁负责进行实施？如何将建议方案的好处“推销”给公司内部及供应链相关的个人、小组、部门和单位？v（2）时间方面 甘特图、网络计划技术有何种时间要求？实施的顺序如何？v（3）管理方面方案的成本和效益如何衡量？如何监管？案例报告基本格式v1.前言v2.现状描述/正文v3.要点分析v4.结论v5.建议v考试时一个大案例至少要50分钟，占总时间 1/3。v案例字数在1200左右，报告分析的文字在600左右