汽车行业重组案例分析.pdf

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1、汽车 行业重组案例分析 口 王艳艳袁鑫 摘要：基于我国汽车产业发展现状及其发展特点，运用并购理论对汽车行业 的并购行为进行扼要剖析，并把这一理论应用于 广汽集团并购重组长丰汽车的研究，分析了广汽集团之所以重组长丰汽车公司的原因、过程，从中得出了几点启示。关键词：广汽集团长丰汽车公司重组 1 简述汽车行业并购的理论 当前中国大力推行战略性并购 是适应全球产业竞争的客观需要。在全球经济一体化的格局下，产业 整合和发展成为全球并购的主题，通过产业整合产生协同效应，实现 资源的最优配置。这样，增强产业 核心竞争力便成为并购的内在驱动 力。一艘隋况下，人们把兼并与收 购统称为并购。并购本身是指企业 为获

2、得 目标企业的全部或部分控制 权而进行的产权交易活动，其结果 是使 目标企业法人地位消失或控制 权发生改变。在汽车行业里，并购 现象特别引人注 目，强强联合、大 企业并购小企业、小企业合并而谋 求生存，被业界称作“第五次并 购浪潮”已席卷整个汽车产业世 界。汽车行业的并购重组始终贯穿 于整个汽车产业发展之中，因此，对汽车企业并购的研究无论对行业 的发展还是对企业的发展，都具有 重要的意义。并购理论有重要的现实意义和 作用。从理论层面剖析，有 6个方 面 的现实意义：一是降低和控制经 营成本；二是可以获得企业 内部缺 少的资源；三是有效提高企业的核 心竞争力；四是能够获取较为先进 的技 术，甚

3、至获得 世界 一流 的技 术；五是分担经营风险和优化运营 成本；六是能够以较低的成本进入 新的市场。汽车企业本身特点决定了如果 开发一种新产品往往需要巨额的研 究开发费用，而有的研制周期要长 达几年时间。汽车企业若要 占领一 个新市场是需要投入大量的营销费 用，而汽车行业又是一个进入壁垒 非常高的行业，风险性相当高。汽 车行业往往利用并购重组使企业节 约新产品的研发费用，缩短研发时 间，从而绕过行业壁垒迅速地进入 市场。并购重组可以为汽车企业解 决这一系列问题。同时，在汽车行 业里，不少企业通 过并购重组后，被并购公司保持其一定的独立管理 权，产品与品牌也严格区分，这样 除了使并购企业可以迅速

4、扩展市 场、完善其产品线、市场地位迅速 提升外，还能保持 自身的核心竞争 力。2 0 0 9年 4月，国家 汽车产 业调整振 兴规 划 出台，明确 指 出，通过兼并重组，产销规模占市 场份额 9 0 以上 的汽车企业集 团 数量由目前的 1 4家减少到 1 0家以 内 鼓励一汽、东风、上汽、长安 等大型汽车企业在全国范围内实施 兼并 重 组。支 持 北 汽、广 汽、奇 瑞、重汽等汽车企业实施区域陛兼 并重 组。鼓励“四大四小”汽车 集团实施全国性或区域生 兼并重组 之后，在工信部和发改委的直接推 动下，2 0 0 9年 5月 2 1日广汽集团 和长丰集团在长沙举行了战略合作 协议签字仪式，根据

5、协议，广汽斥 资 1 O 5亿元收购 2 9 长丰汽车的 股权，成为长丰汽车第一大股东，长丰集团退居二股东，三菱退至三 股东。这是国家 汽车产业调整 振兴规划。出台以来，明确鼓励 兼并重组调整的第一起重大重组项 目。这是在国际金融危机造成世界 性经济衰退的大背景下，首吃螃蟹 的重组个案，这是 中国汽车振兴计 划以来的首宗重组个案，也是中国 工业在数个振兴计划以来最大规模 的“跨界”并购 案跨越 了 地 域、跨越了资本市场、跨越了中外 合资企业、跨越了两大企业的所有 者属性。因此该案例具有典型意 义。2 广 汽集 团并购 长 丰 汽 车公 司的主 因 广汽集 团与 长丰 汽车 公 司联 姻，主要

6、有以下 3方面原因。第一是车型、产能的互补性。长丰汽车公 司一直 只专 注于 S U V (运动型多功能车)业务，缺少主 流产品即轿车车型的生产。单一的 产品路线，使得长丰汽车公司很难 取得突破。近 3年，长丰主营收入 增长率分别 为 一1 9 8 、8 6 7 、3。2 3 。这样低速的增长率，表明 单靠生产 S U V、皮卡的长丰汽车 公司确实遇到了发展瓶颈。2 0 0 8 年，长丰汽车公司净利润同比下降 2 3 4 4 ，销售整车仅仅为 2 6 8万 台，产能利用率低是不争的事实。而广汽集团接手后，长丰汽车将如 愿获得新车型，并丰富自己的产品 线，解决产能过剩问题，从而打开 盈利空间。而

7、对于广汽集团而言，收购长 丰汽车不仅仅是丰富了自身的产品 线，拥有 了 S U V优 势，而 且可 以 借力长丰汽车公司的品牌打开自主 品牌的知名度，广汽的自主品牌尚 未面世，但与长丰搭配，广汽的 自 主品牌 打开 市场 的难度 会减 少很 多。第二是地域互补性。广汽集团 位于“四小”之 列，而不 在“四 大”之列，“四大”是在全国或者 全世 界兼并 整 合，国家会 给予 支 持。“四小”更 多的是在现有地域 板块的前提下，收购一些离它比较 近的企业，形成地域上 的集 中性，便于之后整个零部件配套体系或者 是工厂 的建 立，便 于 形成 区域 优 势。广东湖南两省毗邻，广帅f、长 沙之间的高速

8、铁路开通之后 仅需 3个小时车程。这是广汽布局的主 要因素之一。第三是中国汽车产业发展的大 势所趋、国家产业政策的驱动的结 果。两个企业在产业政策出台后第 一个行动起来，并取得了兼并重组 的实际进展，这是巧借比较有利的 政策先发优势的结果。将来对他们 推广自己的品牌或者是产品，都有 益处。总之，广汽与长丰汽车重组 双方各取所需，各得所愿，优势互 补，是企业发展所需，也是中国汽 车产业发展的大势所趋。3 并购过程 2 0 0 9年 4月以来，长 丰 汽车 股价飙升，至 5月 1 9日停牌前，涨了将近 6 0。2 0 0 9年 5月 1 8日长丰汽车公 告称，因公司控股股东长丰(集 团)有限责任公

9、司拟进行资产重 组，公司股票 1 9日 起停牌。2 0 0 9年 5月 2 1日，广汽集 团 与长丰汽车在长沙签署战略合作协 议。2 0 0 9年 5月 2 3日，长丰汽车 发布公告，长丰集团将其持有的本 公司国有股 1 5 1 0 5 2 7 0 3股(占公 司总股 本的 2 9 )转让给 广汽集 团，每股转让价格为人民币6 9 7 5 元，转让 总价款 为人 民 币 1 0。5 3 亿元。2 0 0 9年 5月 2 5目，公司股 票 复牌。这标志着广汽集团兼并重组 长丰汽车公司获得成功。4重组分析 4 1 兼并重组要优势互 补，资源 整合。不是简单加法 广汽和长丰汽车之间的兼并重 组提醒了

10、中国的汽车产业，兼并重 组要 优 势互 补，不 是 简单地做 加 法。这宗重组是以市场化为出发点 的资源再重组。通过重组，长丰汽 车获得了发展所需的资金和后续产 品，广汽获得了生产基地和 S U V 平台，补齐产品短板，这不仅是双 赢，对地方经济也有很大好处，而 且双方在地域上还有互补性。-重组并购最核心的问题是解决 好资源的整合、优化配置和有利于 自主发展等关乎企业长远战略能否 健康运行的大问题。如果不能有效 解决这些战略问题，重组并购就失 去了意义。国内外诸多案例从正反 两方面验证了这一重要课题。长安汽车和江铃汽车的合并也 是双方产品互补的推动。一方面，长安汽车母公司以微型客车为主，主要面

11、向中小城市、农村，下属两 个合资公司一长安福特以中高档轿 车为主；长安铃木以经济型轿车为 主，但商用车是其薄弱环节。长安 汽车要想进入全国汽车龙头企业行 列，就应发展商用车。通过与江铃 的强强联合，顺利进入了商用车领 域。另一方面，江铃汽车作为一家 规模相对较小的商用车制造公司，在更加激烈的市场竞争中，独立生 存的空间越来越小，进入大汽车集 团有利于今后的发展。江铃本身没 有轿车项目，限制了产品推广和产 品结构的扩展，与长安汽车集团合 资可以借助其轿车目 录资源，丰富 产品结构，进入轿车生产，使江铃 集团汽车业务更全面。长安汽车集 团对江铃汽车集团的并购，使得长 安汽车如愿以偿进入商用车领域，

12、增强其产品线，也降低了研发商用 车所耗费的巨大成本。虽然长安汽 车对江铃控股，但由于江铃汽车仍 有其定的独立性，这样长安汽车 就不需要花费大量的人力物力去管 理江铃，又享有其产品和技术，还 可以集中精力发展其核心竞争力。，丰田并购富士重工也是竞争优 势的有效联合。双方的合作主要集 中在研发和制造环节，且尊重各自 的管理决策权，严格区分丰田和斯 巴鲁品牌，不会并网销售。这样一 来，双方既可 以利用各 自生产基地 扩大产量，又可以借助另一方的技 术提升自身技术能力和水平，而且 双方在市场影响力方面也得到了极 大的提高。而由于各自拥有管理决 策权，不需要对方投入大量的人力 物力去管理，反而可以利用对

13、方的 技术，集中力量提升各自的核心竞 争力。一举两得、互惠双赢。再如美 国 的克莱 斯勒 汽车 公 司、通用汽车公司等国际汽车巨头 的相继破产，正是从反面验证了这 一道理。克莱斯勒汽车公司、通用 汽车公司的发展史可谓是并购的历 史，但其破产重组证明企业不是越 大越好，大量的并购没有提升其整 体实力，反而影响到了其核心竞争 力。戴姆勒汽车公司和克莱斯勒合 并失败正是因为戴姆勒深受克莱斯 勒所累，两企业只是强强联合，但 管理文化却格格不入，难 以融合，并未做到优势互补。企业购并更多的应该是考虑企 业间各自原有优势的结合与互补，以达到信 息、技术、资金、市场与 人力资本的共享，降低生产经营成 本，扩

14、大生产规模，增强企业的国 际竞争力的目的。我们应该摒弃以 往那种并购重组只能是好企业并购 坏企业的观念，鼓励企业之间进行 优势互补型的“强强联合”，从而 营造出一批 中国 自己的超 级“航 母”企业，实 施 中国的 大企业 集 团战略。4 2 政府推动力是把双刃剑 政府推动力往往能帮助企业扫 清一些障碍，提供给企业一些优惠 政策；但政府在参与资源配置中出 现的对企业并购行为的行政性垄 断、硬性撮合和违背市场规律等问 题，往往导致生产要素的流向偏离 了最佳轨道。广汽重组长丰汽车确实有国家 产业政策以及粤湘政府间“有形 之手”的资源配置。事实上，工 信部和发改委正是把广汽长丰重组 作为一个典 型

15、范例 来 推动。从 2 0 0 9 年 1月国务院通过汽车产业 振兴调整规划后，发改委和工信部 就进入了该重组事件的推动中，包 括协调湖南省和广东省。这样确实 为重组铺平了道路，扫清了一定的 障碍。但这宗重组案例还是以市场 为主导的，两企业优势互补，是建 立在自愿与互利基础上的双赢的结 果。目前，全国汽车产业产能过剩 严重，据不完全统计，目前至少有 2 0 0 万辆的产能闲置，但要求审批 新项目的申请又络绎不绝。为了抑 制产能过剩，利用过剩产能，国家 在汽车振兴规划中明确禁止新建汽 车新项目，明确新项目必须在并购 老生产基地的基础上完成，尤其是 异地建厂。这也正是产业整合所面 临的历史 生 机

16、遇。但是，如果政府行为和企业行 为边界模糊，政策法规不健全，会 成为导致并购失败的主要原因。主 要体现在：第一，政府在参与资源配置 中 出现的对企业并购行为的行政眭垄 断、硬性撮合和违背市场规律等问 题，导致生产要素的流向偏离最佳 轨道。第二，企业在并购时，往往将 获取政府的各种优惠政策作为主要 推动力，包括被并购企业的借款允 许五年期的挂账计息，对于亏损严 重企业其亏损额允许用于抵销并购 企业的税前利润；给予被并购企业 在并购前的各项特别政策在并购后 予以保留等，而各种政府政策的不 完善、不兑现将极大地影响并购的 成效。不少在媒体上渲染得轰轰烈 烈的并购案最终并未产生并购后的 战略协同、经营

17、协同与财务协同效 应，被并购公司往往成为包袱，将 并购方原有优 良的经营业绩拖垮。齐鲁石化公司兼并了淄博化纤总厂 与淄博石化就是例证，兼并后，齐 鲁石化 自身经营业绩反而受到兼并 活动严重影响。并购或重组的出发点应该是从 市场角度 出发，任何以市场为最后 依据的商业行为的发生都是比较有 前景的。既有政府的政策力量，同 时还有市场的力量，当这个市场作 为主导决定这个事情的时候，效果 是可以预见的，当政府的政策决定 这个事情的时候，通常很难预见且 很难有好的效果。并购重组需要把 握好“无形之手”与“有形之手”的黄金分割点，借助政府推动力而 不是依赖其推动力。4 3 重组成本过高是难题 广汽集 团以

18、 1 0 5亿元人民币 的价格取得长丰汽车 2 9 的股 权。2 9 的股权比例颇耐人寻味，主要 是为了避免要约收购。证监会规定 收购人持有、控制一个上市公司的 股 份 达 到 该 公 司 已 发 行 股 份 的 3 0 时，继续增持股份或者增加控 制的，应当以要约收购方式向该公 司的所有股东发出收购其所持有的 全部股份的要约，符合一定条件的 可以向中国证监会 申请豁免。如果 不能豁免要约收购，并购的成本就 过大，很可能半途而废。因为无法 判断能否豁免要约收购，广汽不敢 将收购数量提高到 3 0 以上，只 能分 步收购，先收购 2 9 ，等 待 时机，再进行增持。这是一个普遍 生 的难题，股权

19、收购是一种比较有 玫的资产重组方式，它在约束管理 者代理行为、优化资源配置和调整 产业结构等方面起着积极的作用。政府和有关部门应逐步规范和放松 股权收购的条件和程序。另一个造成广汽并购成本高的 原因是，并购前广汽股价的涨幅很 大。在重组谈判启动不久，消息便 走漏，造成长丰汽车股价飙升，结 果是收 购成 本过 高。2 0 0 9年 4月 以来，长 丰 汽 车 股 价 飙 升，至 2 0 0 9年 5月 1 9 E t 长 丰股 票 停 牌 前，涨 了将近 6 0 。按 照证 监 会 规定，企业间的收购价格为正式公 告 收 购 前 3 0 天 内 平 均 价 格 的 9 0 。如何合理有效地控制并

20、购成 本，是每个企业并购的关键问题。4 4整合之路任重而道远 从双 方公 布 的过 渡性 政 策来 看，广汽集团只是对长丰汽车的人 员、组织、业务、经营、管理的现 状及历史享有充分的知情权，但不 参与长丰汽车的经营决策；双方尽 最大努力共同维护长丰汽车经营管 理人员与骨干员工的稳定且长丰汽 车拥 有全 面和独 立的人 事管 理权 利，保障了长丰汽车在过渡期内的 自主权和稳定性。可见其过渡性政 策是到位的，但并购后的整合依旧 任重而道远。广汽将为两个企业 间 的文化融合与产品线梳理而付出巨 大 心 血。并购后的整合不完善，是许多 并购和重组失败的主要原因。成功 的并购整合需要达到 4 个目标：第

21、 一，为新组成的公司制定长远的规 划；第二，寻求和实现价值创造、增加收人、降低成本；第三，推动 整合减少对现有业务的影响；第 四，建立新的组织结构。为了实现 并购企业的潜在价值，避免下面 5 种普遍错误显得尤为重要：一是一 旦交易达成，高层管理人员未能进 一步付出努力推动整合；二是不能 作出艰难而又十分必要的决策；三 是不能解决文化冲突；四是不能对 于整合流程投人必需的专业人才；五是因缺乏重点而忘记了客户或竞 争对手。目前 中 国的 许 多产 业，如 钢 铁、机械、家电、电子器件等行业 都存在着 严重 的结构性 过剩 的 问 题，这也正是产业整合所面临的历 史性机遇，如果 中国的企业不主动 寻

22、找各 自的并购对象抑或是被别人 并购或者是双方联手，那么必将面 临被国际跨国公司整合的命运。面 临着新一轮的行业大洗牌，中国企 业如果 不主 动 出击 进行 战略 性整 合，就意味着在国际竞争对手兵临 城下之际坐以待毙。资本流动、生产力转移 已经是 大趋势，这种流动和转移推动了产 业结构调整和生产要素的重组。要 真正用好、用活资产，关键在于资 产流得动，资本只有不断流动才有 活力，才能提高效率。资产有序流 动的核心问题在于，按照市场化原 则在不同的经济行为主体之间进行 调整、交易、转移和转换，最终实 现资产的保值增值和优化配置。并 且通过资产的有序流动，带动起广 泛的国内资源与国际资源，在中国 经济发展中发挥更大作用，从而最 终实现经济转型和结构升级。(责任编辑长录)